Дифференциация и интеграция в проектировании организации

Работу писала сама, преподаватель оценил отлично. В данной работе отсутствует список источников ...

Содержание
Введение
1. Дифференциация и интеграция в проектировании организации
1.1 Проектирование организации: этапы, задачи, факторы и элементы
1.2 Процессы дифференциации и интеграции
2. Анализ интеграции и дифференциации в современной организации
2.1 Анализ дифференциации в ООО «»
2.2 Анализ интеграционных процессов в ООО «»
2.3 Пути совершенствования процессов дифференциации и интеграции в организации
Заключение
Используемые источники

В современных условиях приоритетным направлением реформирования экономики страны является выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в российской практике. Особенно важна эта задача на уровне предприятий, имеющих сегодня право на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, например, в распределении прибыли, определении материальных финансовых и трудовых ресурсов, решающих вопросы реструктуризации в условиях нестабильной экономики.

е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экс-сон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др. Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. Масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления. Распределение прав и ответственности. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Централизация и децентрализация. В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации. Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. Проектирование организации связано с принятием руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности. В следующей главе мы рассмотрим еще два элемента, которые занимают важное место в проектировании организации, такие как дифференциация и интеграция1.2 Процессы дифференциации и интеграции Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.129540194310 Предложение Предложение Внешняя среда Внешняя среда Спрос Дифференциация Спрос00 Предложение Предложение Внешняя среда Внешняя среда Спрос Дифференциация Спрос17678401527810Производство00Производство17678401661160Технико-экономические институты00Технико-экономические институты377190461010 ИнтеграцияОрганизация и ее части00 ИнтеграцияОрганизация и ее части48063153499485004139566407098500367665364236000367665415671000367665413385003676654133850048063154610100043014904610100031775391575435Маркетинг00Маркетинг31769051661160Рыночные институты00Рыночные институты5105401661160Научные институты00Научные институты5105391527810НИОКР00НИОКР Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Рисунок 3. иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями . Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.Таблица1. Дифференциация между подразделениями по четырем переменнымОсновныепеременныедифференциацииНИОКРПроизводствоМаркетингЦелиНовый продуктСебестоимостьОбъем продажСтруктураВысокоорганическаяМехан истическаяОрганическаяВзаимодействиеСильно ориентировано на людейОриентировано на задачиОриентировано на людейОбратная связьОчень долгаяДолгаяБыстрая Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею . Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.Рис.4. Матрица модели «дифференциация и интеграция» ИнтеграцияВЫСОКИЙ-71755698500 2 Ситуация, когдаусилия по интеграцииподразделенийпревышаютпотребностидифференциации186309054610Ситуация, требующая3привлечениязначительногоколичества ресурсови использования сложныхинтеграционныхмеханизмовНИЗКИЙСитуация,не требующая создания-71755217805специальныхинтеграционныхмеханизмов1Ситуация, когдаусилия по интеграции18630903619500подразделенийне отвечают требованиям дифференциации 4НИЗКИЙВЫСОКИЙ Дифференциация В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры. В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад. В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.Процессы дифференциации и интеграции идут в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы символами каждого из направлений. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач и в истории и в настоящее время традиционно объясняют рассогласованностью отдельных подразделений или родов войск.С другой стороны, символом дифференциации являются различные научные организации, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы. Причем, слабая интеграция внутри таких организаций основана не только и не столько на "природной недисциплинированности ученых", она несет в себе и функциональное начало. Если научная школа или научный институт развиваются, жестко интегрируя работу отдельных групп исследователей, их судьба, как правило, оказывается недолговечной. Их расцвет и главные успехи будут связаны с одним человеком, который их создал, а затем и синтегрировал работу вех остальных, что называется, "под себя". Когда такой ученый уходит из жизни, научная школа или институт, как правило, прекращают свое существование или уже не могут ничего создать.На Западе, в частности в США, где число отдельных научных институтов и научных центров невелико в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где собственно и происходят основные научные исследования. В отличие от отечественной практики организации образовательного процесса, в рамках которой кафедра выполняет весьма конкретные административные функции (выполнение учебного плана, распределение курсов между преподавателями, работа со с студентами по проведению практик и т.п.), которые предполагают определенную степень интеграции, кафедра в американском университете скорее представляет собой сообщество ученых, занимающихся различными аспектами единой проблематики и "продающих" свои курсы студентам. Понятно, что такое научно-образовательное сообщество не может иметь достаточной степени интеграции.Бизнес-организация по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала работников. С другой стороны она не может быть такой "расхлябанной", как научно-исследовательский институту, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с осуществлением которых всегда в той или иной степени связано само существование бизнеса.Относительно процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта:1) многообразие - это количество элементов окружения и их отличие друг от друга;2)динамизм - количество изменений в окружении и их предсказуемость.Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит сое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, могут и здесь быть исключения - отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков , клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.Наиболее понятно такое выделение по отношению к клиентам.Если обратиться ко второму аспекту сложности окружения - динамизму, то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с категорией многообразия. Особое значение в данном случае приобретает предсказуемость, или скорее ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в современной структуре организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются в настоящий момент и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только "на бумаге", или в нем работает только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию в компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого - либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам - способствует явному и часто многократному усилению дифференциации. Однако следует обратить внимание на то, что в определенных случаях динамизм внешнего окружения не способствует повышению дифференциации. Собственно это происходит всегда, когда изменения носят непредсказуемый, турбулентный характер. Сильная дифференциация всегда приспосабливает компанию к сегодняшнему дню или предсказуемому будущему, но она снижает адаптивный потенциал организации. Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности, связанные с комплексными решениями.Таким образом, динамизм внешнего окружения может оказывать двоякое воздействие на степень дифференциации организационных структур - в случае с предсказуемыми или спланированными изменениями он увеличивает дробление организационного целого, в случае же с непредвиденными изменениями он скорее ориентирует организации на обладание по возможности самой простой структурой.Вторая закономерность, касающаяся процессов дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интерированней организация - тем она действует успешнее. Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно большое число методов интеграции, некоторые из которых носят не только ненасильственный, даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер.