Совершенствование планирования затрат на персонал организации

Работа состоит из двух основных глав, во второй главе рассматривается практическое применение совершенствования планирования затрат на персонал на примере туристической компании. ...

Введение 3
Глава 1. Персонал в качестве объекта финансовых затрат и инвестиций 5
1.1 Современные технологии и концепции управления персоналом 5
1.2 Анализ направлений выделения средств на персонал 14
1.3 Затраты на поиск и наем персонала 23
Глава 2. Планирование затрат на персонал на примере туристической компании ОOO «Sun Travel» 27
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналом 27
2.2. анализ выделения средств на персонал в туристической компании ООО «Sun Travel» 33
2.3. Cовершенствование планирования затрат на персонал в туристической компании ООО «Sun Travel» 38
Заключение 40
Список использованной литературы 42
Приложение 44

В условиях современной экономики все больше компаний рассматривает персонал как возможный источник инвестирования. Управление персоналом с каждым годом становится все более точной и эффективной наукой. Деятельность по управлению персоналом стала носить систематический и концептуальный характер, стала заключаться в формировании определенной системы, которая позволит разработать план приема на работу сотрудников, их количество, определить кадровый потенциал. В этой связи важны и материальные затраты на персонал, а также определение того, какие затраты окупаются и представляют собой на самом деле инвестиции в персонал.
Практическая значимость данной работы состоит в разработке практических рекомендаций и предложений по обоснованию затрат на персонал, что даст возможность туристической комп ании ООО «Sun Travel» выявить и решить основные проблемы в данной сфере.

Кадровое планирование – это процесс, направленный на максимально призвано оптимальное использование потенциала сотрудников компании и их мотивацию в условиях постоянного противоречия между требованиями и задачами компании, с одной стороны, и интересами и потребностями сотрудников. Кадровая политика должна создавать условия для мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.Необходимость в кадровом планировании становится все более острой по мере развития организации, так как ошибки планирования состава персонала компании могут привести к существенным издержкам.Начальный этап кадрового планирования – это определение потребности в рабочей силе. Правильное определение потребности в персонале является точным расчетом необходимого числа сотрудников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.Чтобы определить необходимое количество персонала, нужно учитывать такие факторы, как производственная программа, нормы выработки, планируемый рост производительности труда и так далее. План привлечения персонала посредством планирования затрат, дает возможность понять, сколько средств необходимо израсходовать компании, чтобы удовлетворить свою потребности в персонале. Задачей в данном случае является удовлетворение нехватки персонала за счет внутренних и внешних источников. Выбор вариантов необходимо проводить по ряду критериев, которые отражают социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. В результате проводимой политики может складываться равновесие, дефицит или же избыток персонала в компании. Если необходимую потребность в персонале невозможно удовлетворить за счет самой компании, то ей придется найти возможности и средства для привлечения персонала с внешнего рынка труда. При избытке рабочей "силы предприятие должно запланировать ее передачу на рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс» {5}. План социального развития является гораздо лучшим вариантом за счет социально ориентированным мероприятиям планового характера, выражающимся в своевременных перестановках, переобучении, прекращении приема на работу и так далее.Цель планирования использования кадров - экономичное и справедливое распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. При инвестиционном подходе к персоналу реализация осуществление такого планирования должно обеспечить наибольшую степень удовлетворенности персонала своими рабочими местами только в том случае, если учтены их способности, умения, требования и мотивация.Планирование сокращения персонала лаедт возможность понять, кого необходимо сократить и когда, а также о том, какие для этого нужно предпринять шаги, чтобы оказать содействие сокращенным работникам в поиске новой работы; разработать политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий, а также создать программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Смягчить данную проблему сокращения кадров поможет стратегическое планирование, а именно проведение политики привлечения, подготовки, и отбора квалифицированных кадров. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в преддверии ухода людей на пенсию, содействие мобильности внутри компании , а также, социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.), - это все средства осуществления кадровой политики на внутреннем рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Планирование обучения персонала дает возможность воспользоваться собственными производственными ресурсами персонала, не прибегая к помощи новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Этот процесс также дает возможность для мобильности и самоконтроля сотрудника, позволяет ускорить процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Данное планирование представляет собой все усилия компании, которые направлены на сохранение и поддержание соответствующего уровня знаний у персонала с помощью инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Так как обучение повышает стоимость человеческого капитала, то затраты на него могут рассматриваться как одна из форм инвестиций. Однако подготовку и переподготовку квалифицированных кадров можно считать эффективной, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устранения издержек, возникших при ошибочном найме рабочей силы, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария {9}.Планирование сохранения кадрового состава является самостоятельным видом кадрового планирования. К нему можно отнести мероприятия в области социальной инфраструктуры, призванные обеспечить длительное использование кадров. Создание таких условий тесно связано с обеспечением производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого. Кроме того, данная сфера охватывает такие проблемы, как проблемы с оплатой, уход работников для продолжения своей карьеры, уход работников из-за конфликтов, нехватка персонала и так далее.Как видно из вышесказанного, планирование издержек по содержанию персонала, его обучению и обеспечению достойных условий труда значительно влияет на принятие руководителями любых управленческих решений. Планирование издержек на персонал позволяет вести их оценку, а также правильно организовывать инвестирование в персонал, с помощью распределения оплаты труда, вознаграждений, мотивации. Итак, к основным издержкам на персонал можно отнести:- прямую заработную плату и оклады- оплату неотработанного времени или дополнительного времени - премиальное и денежное вознаграждение - стоимость жилья для работников- затраты на социальное обеспечение- затраты работодателей на обучение- затраты на культурное обслуживание - прочие затраты (например, на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, на восстановление здоровья и так далее)- налоги на использование наемного труда.Кроме того, издержки могут быть первоначальными и восстановительными. Рассмотрим возможные первоначальные издержки (Приложение 1). Как мы видим, они могут быть не только прямыми, выраженными в денежном эквиваленте, но также они могут выражаться и косвенно: например, в снижении производительности труда коллег, обучающих нового сотрудника. Кроме того, производительность нового сотрудника тоже сперва невелика, так как он учится делать выполняемую работу. Что касается восстановительных издержек, то они связаны с замещением сотрудника по причине его болезни, увольнения или отпуска. Их в свою очередь можно разделить на позиционные и личностные (Приложение 2). В случае, когда руководитель компании увольняет или замещает сотрудника на человека с точно такими же качествами (образованием, квалификацией, то есть способного выполнять работу столь же профессионально, то такие издержки можно отнести не к самому увольняемому работнику, а к его рабочему месту или позиции в компании, поэтому они называются позиционными.При уходе работника организация теряет именно его свойства и возможности, а это значит, что потеря связана с личностью конкретного работника. Издержки в таком случае называют личностными восстановительными.Нужно сказать, что корректно вычислить стоимость издержек данного типа весьма сложно, именно поэтому при оценке стоимости работника, как правило, ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.Таким образом, все издержки компании могут регулироваться с помощью следующих инструментов:- регулирования численности персонала- ограничения числа сотрудников- прекращения приема на работу новых сотрудников- активного сокращения персонала - регулирования денежных выплат - корректировки внутренних фондов социального обеспечения - повышение эффективностиПодводя итоги проведенному в данном параграфе анализу, можно отметить, что издержки на персонал являются значимой статьей расходов компании, включая издержки на образование и повышение квалификации. Однако большинство издержек на персонал оправданы в том случае, когда они не превышают коэффициента эффективности сотрудников. В таком случае издержки становятся инвестициями, а персонал объектом инвестиций компании. Далее мы рассмотрим, каким образом взаимосоотносятся факторы, влияющие на соотношение затрат на персонал и инвестирование в персонал.Факторы затрат и инвестиций в персоналВажной составляющей успешной деятельности компании на данный момент является планирование средств, которые предназначены для работы с персоналом.Мы все чаще наблюдаем социальную направленность кадровой работы, смена акцентов в кадровой политике с тоталитарных интересов компании на учет интересов работника, повышение мотивации во время трудовой деятельности, а как следствие и более высокая его результативность. В то время как руководство компаний все чаще стало задумываться о том, как наиболее эффективно вложить средства в персонал организации. Эту проблему можно рассматривать с двух сторон: с одной, как избежать лишних расходов, а с другой как добиться наибольшей эффективности инвестиций.Тип и объем инвестиций в идеале должен соответствовать стоящим перед организацией задачам и ее возможностям. В таком случае эффективность вложений достигает максимума. Если посмотреть на проблему более внимательно, то мы увидим, что компания начинает инвестировать средства в будущего сотрудника, еще не взяв его на работу, так как на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и других сотрудников. Правильное проведение отбора будущих кандидатов на вакантную позицию дает возможность компании получит именно того специалиста, который ей нужен. Значит и данная издержка станет инвестицией в долгосрочной перспективе. Однако наибольшее количество вложений в сотрудников требуется во время их непосредственной работы в компании.Можно выделить два основных метода инвестирования в персонал: обучение и развитие персонала и нематериальное стимулирование. Эти методы включают в себя различные мероприятия. Необходимость постоянного обучения и развития персонала обусловлена рядом причин. К ним можно, например, отнести быстрое развитие науки и техники, динамика внешней среды, изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Вполне очевидно, что постоянное обучение требует определенных инвестиций в человеческий капитал. Потребности компаний в развитии своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как быстрое устаревание профессиональных знаний и снижение квалификации специалистов; стремительные технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями, умениями и навыками; постоянная конкуренция, требующая повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации.Нужно отметить, что в международных компаниях расходы на обучение стали обязательной статьей расходов начиная с 1990х годов. Несмотря на значительные позитивные изменения, отношение к обучению как способу инвестирования в персонал на Западе и в нашей стране пока еще сильно разнится. На Западе считается, что это удачное средство вложения в сотрудников и развития уже имеющихся у них знаний и навыков. У нас же обучение ориентировано, прежде всего, на те группы, которым необходима новая информация в наибольшей степени.Постоянное обучение персонала служит причиной постоянного роста производительности, прибавления опыта, и повышению уровня преданности компании, а также способствует выполнению новых функций в кратчайшие сроки, переходу на новые должности и так далее. В крупной компании может существовать специальный отдел профессионального развития, на который может выделяться от 2 до 10% фонда заработной платы. Необходимо отметить, что профессиональное обучение нуждается в четком планировании и ориентировании на потребности компании, ее стратегию, а также перспективы и финансовые возможности. Планирование необходимо проводить для сотрудников всех уровней и подразделений, не исключая руководителей.Можно выделить несколько основных этапов планирования затрат на персонал: 1.3 Затраты на поиск и наем персоналаЗатраты такого типа постоянны, так как связываются с систематической работой отдела кадров или персонала по планированию персонала, разработке первичной документации, а также с заключением договоров с учебными заведениями, службами занятости, специализированными кадровыми агентствами и т.п. В ходе этого этапа расходы могут достигать 2-3 эквивалентов заработной платы согласно соответствующей вакансии на одного сотрудника.Этап 2. Затраты на персонал в период его адаптацииДанные затраты касаются сотрудников, только что принятых на работу. Данный этап заканчивается, когда начинается окупаться инвестиций в персонал. На этом этапе предполагается финансирование программ адаптации, в которых участвуют как отдельные люди, так и трудовые коллективы, а в отдельных случаях и организации целиком, таких как введение нового работника в должность, поощрение наставничества и так далее.Этап 3. Затраты на персонал в процессе накопления потенциала ростаРазмер затрат практически соответствует затратам на оплату труда. Но, кроме этого, компания покрывает косвенные издержки подготовки и профессиональное обучениеЭтап 4. Затраты на персонал в период достижения профессионализмаВ данном случае затраты формируются не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, которые связаны с повышением уровня мотивации и стимулирования работы. Такие мероприятия, как правило, финансируются за счет части дополнительной прибыли, которая появляется в результате высокой технологичности выполненных работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и так далее. Этап 5. Затраты на персонал в период обучения и повышения квалификацииВажной особенностью здесь является то, что данный вид затрат должен соизмеряться с предполагаемыми результатами обучения. В связи с этим нужно правильно оценить эффективность учебных программ и потребности обучаемых сотрудников. В связи с этим компании нужно найти обучающую программу, которая бы отвечала данным требованиям. Ключевым фактором при этом должно быть качество обучения. Кроме этого, на выбор учебных программ оказывают влияние и такие дополнительные факторы, как определение потребности в обучении, его цели и задачи, а также прогноз ожидаемых результатов. Этап 6. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификацииВ данном случае было бы целесообразно внедрить дополнительный элемент стимулирования за практическое применение знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, которые могли бы помочь увеличить прибыль компании. В этом случае может произойти максимальное получение возможной прибыли от использования персонала. Чтобы увеличить продолжительность данного периода, необходимо создание эффективного мотивационного комплекса либо внедрение нематериального стимулирования.Этап 7. Затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализмаНа данном этапе количество затрат становится таким же, как и в период достижения профессионализма, однако используемая ранее система мотивации и стимулирования больше не приносит положительные результаты, а уровень производительности работника снижается из-за убыстряющегося роста научно-технического прогресса и постепенного старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого может стать снижение уровня получаемой компанией прибыли.Одним из основных способов, которые используются для мотивации персонала и его активизации, является вознаграждение. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя {9}. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, такие как самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение - это продвижение по службе, символ служебного статуса и другие привилегии, дающиеся компанией. Чтобы установить, какие именно вознаграждения необходимы для конкретного сотрудника, нужно определить именно его систему потребностей и мотивации.В этой связи можно учесть целый ряд факторов нематериального стимулирования. К таким факторам можно отнести:1. Льготы, связанные с графиком работы. Это касается оплаты нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы), а также предоставления некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на укороченный рабочий день, скользящий или гибкий график.2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе, такие как различные торжества и корпоративные праздники, посвященные важным событиям в компании и общенациональным праздникам, туристические выезды и экскурсии. 3. "Вознаграждения-признательности". Это выраженные в устной или письменной форме признательности компании одному сотруднику или рабочей группе. Они могут выражаться в виде открытки, объявления благодарности или сертификата, в публичной похвале, в поощрении профессионального роста сотрудника, в расширении полномочий, участия в генерировании идей и определении направлений работы компании и так далее.4. Изменение рабочего статуса сотрудника. К этой группе относятся такие вознаграждения как продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах, а также улучшение условий работы. Например, увеличение площади кабинета, покупка нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.Однако, чтобы методы нематериального мотивирования приносили доход, они должны быть подчинены четко продуманной системе. Таким образом, мы можем сказать, что двумя основными способами инвестирования в персонал являются обучение и развитие, а также нематериальное стимулирование персонала. Причем, последнее становится все более популярным в условиях современной экономики. Оба способа инвестирования нуждаются в четко продуманной системе применения, без который они будут неэффективны. Каждой компании необходим четкий план обоснования затрат и инвестиций в персонал. Это невозможно без четкой концепции и выявления природы издержек, их анализа и планирования.Таким образом, мы рассмотрели теоретическую часть обоснования затрат на персонал, включая издержки и инвестиции. Мы вывели основные методы и технологии управления персоналом, основные этапы планирования затрат и их соотношение с инвестированием, определили основные способы инвестирования в персонал. Далее, после проведения теоретического анализа, мы приступим к практическому анализу компании, с целью определения и планирования ее расходов на персонал. Глава 2. Планирование затрат на персонал на примере туристической компании ОOO «Sun Travel»2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналомТуристическая компания «Sun Travel» является Обществом с Ограниченной Ответственностью (ООО). Данная компания была основана в 1997 году в городе Санкт-Петербург на основании решения № 127 от 11 февраля 1997 года и зарегистрирована распоряжением администрации №3476 от 21 февраля 1997 года. Деятельность данной организации осуществляется в согласии с федеральным законом об обществе с ограниченной ответственностью в Российской Федерации. Юридический адрес и местонахождения компании является: 191178, г.