Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК……………………………….5
1.1 Содержание бизнес-процессов и алгоритм их моделирования………....5
1.2 Содержание контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок………14
2 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК ООО «РПАРТС-ЦЕНТР»………………………………………………………………19
2.1 Содержание бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»…………………………………………………………………………….19
2.2 Моделирование основных показателей контроллинга в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»…………………………………………………………...23
2.3 Рекомендации по повышению эффективности контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»…26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….32

Для высокого уровня конкурентоспособности компаниям необходимо поддерживать высокий уровень результативности бизнес-процессов. От этого зависит успех организации на рынке, ее финансовая стабильность и многое другое. Для поддержания имиджа фирмы на высшем уровне необходимо подвергать результаты деятельности бизнес-процессов тщательному анализу, с целью выявления «узких мест» и их устранения, для этого внедряют систему контроллинга.

«Разработка и доведение продукции до потребителя» должна производиться в максимально интенсивном режиме в связи с сокращением жизненного цикла продукции. Для ускорения выпуска продукции компания должна включать в процесс разработки не только собственные усилия, но и будущих потребителей и потенциальных поставщиков [2]. Таким образом, продукция выпускается в кратчайшие сроки, что позволяет поддерживать конкурентоспособность фирмы.К «возвратным потокам» от потребителя относятся:– коммерческие возвраты от потребителя (гарантированный возврат товара от потребителя);– потоки товаров на гарантийное обслуживание;– потоки товара на сервисное обслуживание;– возвраты неиспользуемой продукции;– возвраты товара непригодного для использования.Таким образом, возвратные потоки можно считать средством привязывания к компании потребителя, что создает основу для синергии [6]. Это может обеспечить конкурентное преимущество для организации.В конечном итоге благодаря бизнес-процессам создается канал связи компании с потребителями и поставщиками, эффективное сотрудничество, непрерывное информирование фирмы о спросе на товар, оперативное реагирование на изменения рыночных условий и многое другое, что в сумме дает эффективное и успешное предприятие [9].При этом в качестве обобщенных основных бизнес-процессов выделяют:– планирование – прогнозирование спроса на ассортимент и создание соответствующих запасов товара;– дизайн продукта и упаковки;– обслуживание клиентов;– складирование – процедуры приемки, входного контроля качества продукции, складской грузопереработки и т.д.;– поставки – перевозка грузов со склада готовой продукции на собственный склад и на склад потребителей.Далее мы изучили этапы моделирования бизнес-процессов. С помощью моделирования можно рассчитать возможные варианты изменения и улучшения бизнес-процессов без реального использования на практике, что позволяет избежать различных рисков.Алгоритм моделирования бизнес-процессов представлен на рисунке 2 [19, с. 792].Моделирование БП «to be» (как должно быть)Идентификация бизнес-процессаМоделирование бизнес-процесса «as is» (как есть)Выявление «узких мест» и проверка БП на соответствие целям компанииИнсталляция усовершенствованного БП и разработка его информационной поддержкиОценка и выбор БПВыбор методологии и инструментов моделированияСоответствует ли БП заданным целям?ДаНетВыходРисунок 2 – Алгоритм моделирования и реинжиниринга бизнес-процесса.Данный рисунок наглядно представляет порядок моделирования бизнес-процессов организации. В таком контексте, моделирование представляет процесс описания бизнеса компании в точной, лаконичной и удобной для восприятия форме.Таким образом, в первом пункте нашей курсовой работы были рассмотрены различные определения термина «бизнес-процесс», их классификация и этапы моделирования. В следующем пункте мы подробно рассмотрим процесс контроллинга бизнес-процессов в цепях поставок.1.2 Содержание контроллинга бизнес-процессов в цепях поставокПод контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений [19, с. 792)].Контроллинг бизнес-процессов — это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с оценкой и корректировкой стратегии бизнес-процессов [3].Контроллингом называют информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Информационные системы являются компьютерной поддержкой контроллинга, который предоставляет информацию для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [12].Контроллинг проводится в четыре основных этапа [10]:1. Определяется набор ключевых бизнес-процессов на разных уровнях управления компанией;2. Разрабатывается конфигурация бизнес-процессов «как должно быть» на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;3. Применяется система мониторинга фактического («как есть») состояния бизнес-процессов;4. Проводится контроль и анализ бизнес-процессов, вырабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, финансовый поток и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели довольно сложно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности и производительности своих бизнес-процессов.Далее, в нашей исследовательской работе были рассмотрены два вида контроллинга: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг подразумевает оценку и корректировку решений в зависимости от факторов внешней среды, оценку стратегических факторов успеха, разработку альтернативных стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п. [13]. Система стратегического контроллинга на основе сбалансированной системы показателей строится исходя из стратегических целей организации и предназначена для управления изменениями бизнес-процессов. Операционный контроллинг включает в себя создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий. Система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи и т.д.) и предназначена для контроля отклонений действующих бизнес-процессов [5].Таким образом, следует различать эти два вида контроллинга, которые часто вызывают путаницу. Важно понимать, что это является грубой ошибкой, поскольку компания должна иметь обе системы показателей, не заменяя одну на другую или объединяя их в одно целое. Одна из систем отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью, а другая отражает модель стратегии и служит для управления развитием компании или ее инвестиционной деятельностью. Отметим, что лишь вторая (стратегическая) система представляет собой систему сбалансированных показателей, которые разнятся в зависимости от стратегических целей фирмы [18].Следующим этапом нашей работы является выявление лиц, ответственных за систему анализа, контроля и регулирования бизнес-процессов. Ими являются менеджеры-контролеры фирмы или менеджеры отдела контроллинга.В целом, контроллинг является завершающим этапом в цикле управления бизнес-процессами. После процедуры описания процесса, а далее и его автоматизации с помощью различных информационных систем, следует этап контроля и анализа выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, информационной основой стратегического контроллинга, является сбалансированная система показателей, которая дает оценку степени достижения соответствующих стратегических целей [12]. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления – стратегический и оперативный – через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью системы показателей.Сбалансированная система показателей – методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности [25].Внедрение бизнес-процессов, которые подвергаются контроллингу, и управление ими позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий.Как уже было сказано выше, контроллинг завершает цикл управления бизнес-процессами и включает в себя контроль производительности, а также оценку процессов. На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений [15]. Следует отметить, что показатели результативности являются разными для каждого отдельного бизнес-процесса. Таким образом, если бизнес-процесс должен приносить определенный доход, то его показателем будет прибыль и, при этом, будет произведено сравнение фактической прибыли с плановой. Далее по аналогии определяются показатели остальных процессов, например, для производства это будет объем выпущенной продукции, а для «управления персоналом» – текучесть кадров [1].Таким образом, анализ в контроллинге проводится двумя методами: методом сопоставления плановых величин с фактическими результатами работы за определенный период и методом экспертных оценок, что позволяет наглядно оценить результативность бизнес-процесса и в случае снижения показателей применить определенные меры по их улучшению [14].В заключение следует сказать, что на этапе анализа процедура контроллинга не завершается, и в дальнейшем проводятся различные операции, входящие в процесс конроллинга, который проводится по определенному плану, содержащем 9 этапов [21]:1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ);2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей;4. Оперативное отслеживание текущих результатов;5. Сравнение текущих результатов с плановыми показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;6. Определение масштаба отклонения;7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов и лиц, ответственных за данное отклонение;8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь).В теоретической главе нашей исследовательской работы было подробно рассмотрено содержание бизнес-процессов, контроллинга и даны соответствующие определения и классификации, в частности, мы выяснили, что бизнес-процессы – это совокупность различных операций и функций, происходящих в компании, которые в результате своей деятельности производят конечный продукт. В свою очередь, в рамках рассматриваемой нами темы, процедура контроллинга необходима для мониторинга бизнес-процессов, их анализа, определения причин отклонений, а также формирование отчета по результатам проделанной работы, где даются рекомендации по возможности устранения возникших проблем. Все это ставит перед собой глобальную цель – обеспечение эффективной работы компании, ускорение выполнения ее процессов, что даст возможность получения максимальной прибыли, сокращения денежных и временных затрат, а также конкурентоспособное положение на рынке. 2 АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК ООО «РПАРТС-ЦЕНТР»2.1 Содержание бизнес-процессов в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»Первая часть практической главы нашей исследовательской работы включила в себя изучение бизнес-процессов в цепях поставок московской компании ООО «РПартс-Центр». ООО «РПартс-Центр» является предприятием оптово-розничной торговли, которое осуществляет свою деятельность на российском рынке около 15 лет [24]. Главный офис компании находится в Москве, а также по всем крупным городам России расположены их филиалы.Компания ООО «РПартс-Центр» была создана с поддержкой зарубежных фирм-производителей на обоюдовыгодных условиях. «РПартс» осуществляет прямые оптовые поставки запчастей для японских автомобилей из Японии, Англии и Европы и основным видом ее деятельности является торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Организация также осуществляет ряд других видов деятельности по различным направлениям.Логистический отдел в компании ООО «РПартс» формировался постепенно путем внедрения отдельных логистических функций в отдел закупок, отдел продаж и на склад. В настоящее время логистический отдел выполняет такие ключевые функции как: поддержка качества обслуживания клиентов, закупка товара, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерная поддержка, а также поддерживающие функции: складирование, грузопереработка и упаковка.В ООО «Рпартс-Центр» выделены закупочные и снабженческие функциональные области логистики, т.е. на основании заказов клиентов, осуществляется закупка товаров из Японии, Англии и Европы, а далее производятся снабженческие операции в торговые розничные компании России.ООО «РПартс» является представителем Blue Print и дистрибъютором Kayaba, HDK и HGK, с которыми заключены долгосрочные договора о сотрудничестве. ООО «РПартс» заказывает продукцию у каждого из них в зависимости от своих потребностей. Таким образом, у «РПартс» нет потребности в поиске поставщиков, что значительно облегчает процесс закупок.В ООО «РПартс» производятся прямые контейнерные перевозки из зарубежных стран, поэтому состав логистической цепи поставок организации можно обозначить следующим образом (рис. 3):ПоставщикРозничные фирмыСклад ООО «РПартс»ТранспортировкаТранспортировкаТранспортировкаТаможняРисунок 3 – Цепь поставок в ООО «РПартс-Центр» (составлено автором).В ООО «РПартс-Центр» выделены несколько основных бизнес-процессов:1. Управление закупками;2. Складирование;3. Управление продажами;4. Обслуживание клиентов;5. Поставка продукции клиентам.Рассмотрим подробнее бизнес-процесс «управление закупками», его владельцем является директор отдела закупок.Целью процесса является обеспечение склада компании всеми необходимыми запчастями на основании заказов клиентов, лучшего качества и в установленные сроки.Данный процесс в компании состоит из двух подпроцессов:– планирование закупок;– организация закупок.В процессе есть входящий поток, включающий план продаж на год, входящий заказ от клиента и обработка заказа, а также исходящий поток, включающий реестр поставщиков, данные о наличии товара на складе, график доставки товара и т.д.Потребителем процесса является отдел продаж, отгружающий соответствующий заказ. При осуществлении процесса закупки используются такие материальные ресурсы, как: финансы, персонал, офисное помещение, компьютерная техника, программы и информационные ресурсы.Компания получает заказ по электронной почте своего сайта, на котором размещены каталоги запчастей или по телефону. После получения заказа, проверяется наличие требуемых деталей на складе и, если их нет, то они заказываются у поставщиков. Поставщик, получив заказ, выставляет счет, который передается в финансовый отдел на оплату, и отправляет сформированный груз.Перевозка грузов в ООО «РПартс» осуществляется в контейнерах до российской таможни, куда работники отдела таможенного декларирования ООО «РПартс» предоставляют накладные и сертификаты на товар и совместно с таможенными служащими проводят растамаживание груза и проверяют на соответствие груза таможенной декларации. Далее транспортная компания доставляет груз на склад ООО «РПартс-Центр», где сотрудниками склада проводится проверка поступившего товара по накладным.Процесс контролируется директором ООО «РПартс» и директором отдела закупок. Критериями результативности, на основании которых происходит анализ процесса, являются:– качество закупаемых запчастей;– сроки выполнения заказа.Мы описали бизнес-процесс управления заказами в ООО «РПартс», следует заметить, что качество закупаемых запчастей всегда поддерживалось на высоком уровне, т.к. для организации важно доверие потребителей, а среднее время выполнения заказа составляет 3-5 дней. Остальные бизнес-процессы в компании также имеют своих руководителей и потребителей и результат их деятельности нацелен на успешную деятельность фирмы на рынке.Далее в нашей исследовательской работе целесообразно будет рассмотреть критерии результативности других бизнес-процессов в ООО «РПартс».Критерии результативности складирования включают в себя затраты на грузопереработку и складирование и время подготовки и комплектации заказа.Результативность бизнес-процесса «управление продажами» определяется по прибыли от продаж, на которую влияют такие показатели, как: объем продаж, товарооборот и расходы на продажу. Критериями бизнес-процесса «обслуживание клиентов» являются количество клиентов, удовлетворенных заказом и количество жалоб, «поставка продукции клиентам» – длительность доставки заказа потребителю.Таким образом, мы выявили основные бизнес-процессы ООО «РПартс-Центр», после чего определили критерии, по которым оценивается эффективность их работы. Далее мы рассмотрим регрессионную зависимость основного и второстепенных показателей результативности. В следующем пункте нашей работы мы проведем анализ множественной регрессии, что позволит нам понять, какой из показателей является наиболее важным для бизнес-процесса. Моделирование основных показателей контроллинга в цепях поставок ООО «РПартс-Центр»Чтобы наглядно рассмотреть процесс контроллинга в компании, мы проведем регрессионный анализ показателей результативности бизнес-процессов.В предыдущем пункте мы выяснили, что в компании функционирует ряд основных бизнес-процессов, эффективность которых контролируется с помощью определенных показателей. Таким образом, мы считаем необходимым рассмотреть степень зависимости конечного результата от данных показателей бизнес-процессов ООО «РПартс», чтобы на основании полученных данных разработать рекомендации.Итак, мы имеем исходную базу для анализа, бизнес-процесса «управление продажами». Как мы уже упоминали, данный бизнес-процесс оценивается по таким показателям, как: прибыль с продаж, которая в свою очередь зависит от объема продаж, товарооборота и расходов на продажу. Рассмотрим прибыль от продаж в 2012 г. (таб. 1).Таблица 1 – Исходные данные о продажах в ООО «РПартс-Центр».Прибыль с продаж (млн. руб.)Объем продаж (млн. руб.)Товарооборот (млн. руб.)Расходы на продажу (млн. руб.)12610019415,913798,428420148101,22798,5191103,542416,1274104,12659,137010741515,4432107,435613,4445108,545313,4367108,336318,3367109,21808,9321110,134418,2307110,720111,7Таким образом, исходя из статистических данных ООО «РПартс-Центр», мы имеем зависимую переменную прибыль с продаж (y) и три независимые переменные объем продаж, товарооборот и расходы на продажу (x1, x2, x3). Построив модель множественной линейной регрессии, и включив в нее перечисленные переменные и свободный член, и получив модель вида yp = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3, мы сможем определить зависимость прибыли с продаж от xn.Прежде чем построить модель множественной линейной регрессии, следует обосновать выбор входных переменных, существенно влияющих на прибыль, с помощью корреляционного анализа. Эту процедуру необходимо провести, чтобы исключить из уравнения переменные, слабо влияющие на конечный результат.Если коэффициент корреляции близок к единице, то одну из двух переменных можно исключить, т.к.