Управление конкурентной стратегией ОАО «НЛМК»

Курсовая работа содержит характеристику предприятия(на примере крупного металлургического комбината), анализ текущей конкурентной стратегии и разработку мероприятий конкурентной стратегии. Защита в г. Липецк на отлично ...

Введение
1. Теоретические основы понятия конкурентной стратегии
1.1. Сущность конкурентной стратегии
1.2 Базовые конкурентные стратегии
1.3 Методы анализа конкурентной стратегии
2. Анализ конкурентной стратегии
2.1 Характеристика деятельности предприятия
2.2 Конкурентный анализ отрасли
2.3 Анализ конкурентной стратегии
3. Разработка мероприятий конкурентной стратегии
3.1 Разработка концепции конкурентной стратегии
3.2 Разработка конкурентных мероприятий
3.3 Анализ эффективности конкурентной стратегии
Заключение
Библиографический список

Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы. Но ни одна конкурентная стратегия не может быть актуальной долгое время и должна систематически совершенствоваться, особенно сейчас, когда простые методы создания конкурентных преимуществ практически не действуют, так как все конкурирующие компании пристально наблюдают друг за другом, совершенствуя свои стратегии и создавая все новые преимущества по отношению к соперникам.
Целью данной работы является анализ и совершенствование конкурентной стратегии ОАО «НЛМК».
Задачи данной работы:
- анализ существующей конкурентной стратегии ОАО «НЛ МК»;
- разработка мероприятий для совершенствования конкурентной стратегии.
Объект исследования – ОАО «НЛМК». Предметом исследования является существующая конкурентная стратегия ОАО «НЛМК».
Информационной базой являются внутренняя документация компании, годовые отчеты, специализированная экономическая литература. Методологической базой – методы анализа (SWOT), метод экономических оценок, методы экспертного и финансового анализов.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Второй конкурентной силой при анализе конкурентной среды по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Третьей портеровской силой, учитываемой при конкурентном анализе является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; когда покупатели делают закупки в больших количествах; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое; когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции. Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при анализе конкурентной среды, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Последней, пятой силой, учитываемой при конкурентном анализе является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. Так же для анализа конкурентной стратегии применяют SWOT-анализ.Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила- Strength, слабость-Weakness, возможности-Opportunity и угрозы-Threat. На них и строиться SWOT - анализ.     SWOT - анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT - анализа.     Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. Рисунок 1. Матрица SWOT – анализа.  2. Анализ конкурентной стратегии.2.1 Характеристика деятельности предприятия.ОАО «НЛМК» занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката. Основные производственные мощности находятся в Липецке, в центре европейской части России. Они расположены в 350 км от ОАО "Стойленский ГОК", являющегося основным поставщиком железорудного сырья, а также в пределах 1 500 км от ключевых потребителей продукции в России, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей. ОАО "НЛМК" - вертикально-интегрированная металлургическая компания, в структуру которой входят: Сырьевые активы.ОАО "Стойленский ГОК", третий по величине производитель руды в России, ОАО "НЛМК" владеет 100% акций этой компании. В 2005 г. НЛМК получил государственную лицензию на разработку месторождения коксующегося угля Жерновское-1 с суммарным объемом запасов 240 млн. тонн. К концу 2008 года Компания осуществила первую добычу угля на данном месторождении. В 2006 году НЛМК приобрел около 94% акций производителя кокса ОАО "Алтай-кокс", ведущего коксохимического предприятия России. В составе НЛМК действуют ОАО "Доломит", предприятие, производящее флюсовый и конвертерный доломит, и ОАО "Стагдок", добывающее и перерабатывающее флюсовый и технологический известняк. Прокатные мощности.В начале 2006 года НЛМК приобрел 100% акций датского сталепрокатного предприятия DanSteel A/S. В августе 2006 года приобретена 100% доля сталепрокатного предприятия ВИЗ-Сталь в Екатеринбурге, специализирующегося на производстве электротехнической стали. Доля НЛМК и ВИЗ-Сталь на мировом рынке электротехнических сталей в 2007 году составила 9%, на внутреннем рынке - 75%. Инфраструктура.В структуру НЛМК входит ООО "Независимая транспортная компания", которая оказывает экспедиторские услуги в части транспортировки сырья и готовой продукции НЛМК. На собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 43% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и компания стремится к увеличению этого показателя. В число основных видов продукции Новолипецкого металлургического комбината входят передельный чугун, слябы, горячекатаная сталь, а также различные виды продукции с высокой долей добавленной стоимости, такие как холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката. НЛМК является одним из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного проката, а также стали с полимерным покрытием. Видение.Основным ориентиром в развитии компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов. Миссия.Миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии. Стратегические цели.Для воплощения в жизнь миссии НЛМК осуществляет развитие компании по следующим стратегическим направлениям: Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний; Поддержание и укрепление лидирующих позиций на основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью; Использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей; Поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов; Поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды. Реализация стратегии.НЛМК реализует стратегические принципы развития компании по следующим основным направлениям: Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 годы. Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:- Рост объемов производства стали на 40% до 12,4 млн тонн в год на основной производственной площадке;- Эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;- Рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн тонн в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;- Рост самообеспеченности электроэнергией до 60% на основной производственной площадке в Липецке.Динамичное развитие Компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергетического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: - поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках;- оптимизация существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки. Таблица 1.Ключевые показатели деятельности ОАО «НЛМК» за 2005-2009 годы.Показатели20092008200720062005(млн.долл.США в соответствии с годовой аудированной финансовой отчетностью по US GAAP)      ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ      Выручка от реализации продукции6 14011 6997 7196 0464 376 Валовая прибыль1 9905 3913 7422 9712 044 Операционная прибыль8924 0612 9982 2431 844 Прибыль от продолжающихся операций до налогообложения5953 1323 1572 6211 892 Чистая прибыль, относящаяся к акционерам ОАО «НЛМК»2152 2792 2472 0661 381 EBITDA1 4444 5383 3362 7062 089       ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ      Общая величина активов12 50214 06513 0768 7176 211 Собственный капитал8 7188 6908 9926 8095 114 Отношение собственного капитала к активам (в процентах)70%62%69%78%82% Коэффициент текущей ликвидности2,71,81,53,15,6 Коэффициент срочной ликвидности1,91,31,02,24,7 Период оборота дебиторской задолженности7150675654 Период оборота запасов 134881079592       ПРИБЫЛЬНОСТЬ      Маржа операционной прибыли15%35%39%37%42% Маржа чистой прибыли4%19%29%34%32% Маржа EBITDA 24%39%44%44%48% Рентабельность активов 1,6%17%21%28%24% Рентабельность собственного капитала 2,5%26%28%35%30% EBITDA к активам 11%32%31%35%37% Прибыль на акцию (долл.США)0,03590,38020,37500,34470,2305Наблюдается ухудшение показателей по отношению к 2008 и предыдущим годам, это можно объяснить экономическим кризисом 2008-2009 годов, наблюдалось ухудшение показателей не только у НЛМК, но и у всей отрасли в целом.Наблюдается абсолютная финансовая устойчивость, а также излишек собственных оборотных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности больше нормативного значения, что свидетельствует о замораживании денежных средств. Это можно объяснить стремлением компании к сохранению денежных средств в кризисное время. Коэффициент срочной ликвидности больше нормативного значения, что свидетельствует о достаточности средств для погашения задолженности. Увеличились период оборота дебиторской задолженности и период оборота запасов, это неблагоприятная тенденция, также это говорит о том, что потребители продукции НЛМК испытывают трудности, в основном в отношении наличия денежных средств. Данные свидетельствуют об ухудшении ситуации в отношении рентабельности предприятия – снизились все показатели рентабельности.2.2 Конкурентный анализ отрасли.Для конкурентного анализа отрасли лучше всего подходит пятифакторная модель конкуренции Портера.Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции Портера.1. Конкуренция между участниками отрасли.Анализ конкурентной среды показал, что основными конкурентами ОАО «НЛМК» в России являются: ОАО «ММК», ОАО «Северсталь», «Евраз Груп С.А.». Доля НЛМК на рынке горячекатаного проката в РФ составляет около 9%. Доли основных конкурентов НЛМК на этом рынке - ОАО «ММК» и ОАО «Северсталь» составляют около 22% и 28% соответственно. По реализации холоднокатаного проката на рынке РФ НЛМК занимает долю в размере приблизительно 24%, ММК - 23%, «Северсталь» - 24%. Ориентировочная доля НЛМК на рынке проката с покрытием составляет 18%, доля ММК - 14%, «Северстали» - 20%. Лучшие места в рэнкинге у "Северстали" - 13, у группы "Евраз" — 15. Металлургические комбинаты "ММК" и "НЛМК" на 24 и 25 строчках. На мировом рынке металлургии основными конкурентами являются производители таких стран, как Китай, США, Германия, Япония.На данный момент производители Китая могут соперничать с другими металлопроизводящими компаниями в основном по цене на свою продукцию, так как у данных компаний издержки на оплату труда в значительной степени меньше, производительность труда выше. Но за частую в Китае производится сталь, не имеющая международного сертификата качества, такого как ISO 9001:2000.Преимущества ОАО «НЛМК» перед конкурентами:- прочные позиции на внешнем рынке;- вертикальная интеграция с доступом к сырью и транспортной инфраструктуре;- диверсификация сортамента продукции и географии основных рынков;- прочная основа для дальнейшего развития.Таким образом, конкурентное давление в отрасли можно оценить как - 2, так как у НЛМК существует сформированная клиентская база, и переход к другим поставщикам, зачастую уступающим по качеству и имеющим преимущество по цене связан в большими затратами, далеко не всегда является выгодным решением.2. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.На данный момент черная металлургия является основным поставщиком конструкционных материалов. В качестве поставщика конструкционных материалов черная металлургия испытывает нарастающую конкуренцию со стороны цветной металлургии, поставляющей материалы на основе сплавов легких металлов, химической промышленности, выпускающей конструкционные пластмассы, а также ряда новых производств, создающих материалы на основе керамики и разного рода композиционные материалы.У каждого потребителя существует страх сделать ошибку в выборе поставщика, так как руководители в основной своей массе мыслят консервативно и стараются менять уже проверенного поставщика в самых крайних случаях.Корме того, в таких отраслях как автомобиле- и станкостроение заменить сталь на другой материал практически не возможно, поэтому конкурентное давление можно оценить как +3.3. Угроза со стороны появления новых конкурентов в отрасли.Риск появления новых конкурентов очень низок из-за:- необходимы очень высокие первоначальные издержки для организации производства;- крупные производители экономят на масштабе производства, тем самым снижая себестоимость выпускаемой продукции;- появление новых стандартов качества, до которых не дотягивают некоторые компании с уже налаженным производством;- сырьевая база уже поделена или раскуплена крупными предприятиями, которые будут противодействовать входу новых конкурентов на рынок металлургии;- большинство покупателей уже привыкли к качеству своих поставщиков и не станут менять отлаженное производство.Таким образом, угрозу появления новых конкурентов в отрасли можно оценить как +4.4. Конкурентное давление поставщиков.Являясь вертикально интегрированной компанией, НЛМК обеспечил себя основной сырьевой базой. Так же компания обладает выгодным географическим положением, далеко не все конкуренты имеют собственную сырьевую базу (металлургическим предприятиям Японии не повезло, у них нет собственных месторождений, и поэтому все сырье им приходится закупать зарубежом). В структуру НЛМК входит расположенный в Белгородской обл. ОАО "Стойленский ГОК", третий в России по объему добычи производитель железной руды, который практически полностью обеспечивает потребности компании в железорудном концентрате. В 2008 году 44% внутренних потребностей производственной площадки в Липецке в электроэнергии было удовлетворено за счет собственных генерирующих мощностей. После приобретения в 2006 году 94% акций крупнейшего российского независимого производителя кокса ОАО «Алтай-кокс» НЛМК не только полностью обеспечил свои потребности в данном виде сырья, но и занял прочные позиции на внутреннем рынке в производстве кокса и коксохимической продукции. Повышение эффективности производства стали требует обеспечения высококачественным углем, с дефицитом некоторых марок которого в России НЛМК сталкивается в последние годы. Для улучшения качества кокса и повышения эффективности производства было принято решение закупить в 2010 году за рубежом высококачественный коксующийся уголь, который в России не добывается. Кроме того, НЛМК в ближайшее время собирается приступить к разработке месторождения в Кемеровской области, лицензию на которое компания приобрела несколько лет назад. В результате НЛМК сможет обеспечить до 50% своих потребностей в угле уже через три года.Но у предприятия пока нет базы коксующих углей, а также 65% электроэнергии приходится закупать, поэтому конкурентное давление поставщиков можно оценить как +3.5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.Рынки сбыта ОАО «НЛМК»:- Россия – 27%;- Ближний Восток и Турция – 23%;- Азия и Океания – 22%;- страны ЕС – 19%;- Северная Америка – 6%;- СНГ и Восточная Европа – 2%;- Африка – менее 1%;- Южная Америка – менее 1%.Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок. Тем более, что у потребителей есть возможность выбора приемлемого качества по приемлемой цене, а наличие конкурентов этому способствует.Все большее внимание потребители стали уделять наличию у производителя экологически ориентированного производства.Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупателя и ставят его в зависимость от поставщика. Таким образом, конкурентное давление покупателей можно оценить как -1, т.к. покупатели хотят приобретать сталь более высокого качества по более низким ценам. Покупатели могут выбирать поставщиков, удовлетворяющих их спрос и тем самым оказывать давление на цену продукции, или требовать дополнительных выгодных условий.Проанализировав конкурентный анализ сталеплавильной отрасли по пяти факторной модели портера, можно сделать вывод о наибольшем влиянии конкурентов на ОАО «НЛМК». Таким образом, компании необходимо совершенствовать имеющиеся и создавать новые конкурентные преимущества для увеличения доли рынка.2.3 Анализ конкурентной стратегии.Для анализа стратегии удобно использовать SWOT – анализ.Сильные стороны ОАО «НЛМК»:1. Наличие узнаваемого бренда, ассоциируемого с высоким качеством. НЛМК зарекомендовал себя как опытного производителя высококачественной продукции.2. Непрерывное улучшение качества и увеличение выпуска продукции за счет технического перевооружения предприятия. В 2008 году в рамках второго этапа Программы технического перевооружения НЛМК на основной площадке Компании в Липецке начался монтаж металлоконструкций доменной печи №7. Новый производственный комплекс мощностью 3,4 млн. тонн передельного чугуна в год стал первым подобным объектом, сооружаемым в России за последние 20 лет. В доменной печи №7 будут применены современные технические решения, обеспечивающие высокопроизводительный, ресурсосберегающий, максимально автоматизированный процесс выплавки чугуна. Экономические и экологические характеристики проекта достигаются за счет внедрения новых технологий, в том числе, системы вдувания пылеугольного топлива, снижающей потребление кокса и природного газа, а также за счет установки высокоэффективных систем аспирации, замкнутого водооборотного цикла и шламоудаления. Образующийся при производстве чугуна шлак будет перерабатываться в сырье для нужд строительства.