Качество и конкурентоспособность товара

Оригинальность по Еткст 64%.
...

СОДЕРЖАНИЕ

cтр.
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………3
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ …………………………………………………6
1.1. Общая характеристика объекта …………………………………………6
1.2. Анализ рыночной среды организации ………………………………….7
1.3. Оценка конкурентоспособности товара ……………………………….10
1.4. Проект мероприятий выполнения программы маркетинга ……………13
1.4.1. Теоретические аспекты оценки качества и конкурентоспособности товара ……………………………………………………………………………13
1.4.1.1. Качество и конкурентоспособность товара: понятие, характеристики, оценка …………………………………………………………………………..13
1.4.1.2. Конкурентная среда …………………………………………………..14
1.4.1.3. Методы исследования конкурентной среды товара и предприятия 17
2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ ………………………………………………………..22
2.1. Маркетинговое исследование ……………………………………………22
2.2. Проектируемые мероприятия …………………………………………….32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………35
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………………………36
ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………38

Цель: Сформировать рекомендации в сфере возможного тактического развития товара на российском рынке.
Задачи:
1) Изучить теоретические основы маркетинговых исследований и конкурентоспособности товара.
2) Провести анализ возможных стратегий «Свежего Потока» и компаний конкурентов.
3) На основе проведенных анализа и маркетингового исследования рынка выбрать возможную маркетинговую стратегию.
4) Сформировать рекомендации.
Предмет: Сбытовая и маркетинговая политика компании «Свежий Поток» в отношении продвижения его товаров.
Объект: Компания инновационного оборудования «Свежий Поток»

Т2Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу присутствия крупного конкурента и активного интереса в данной сфере со стороны иных конкурентовO3Рост числа потребителей за счет обеспеченных гражданT3 Достаточно высокая стоимостьO4Спрос потребителейТ4Макроэкономическая нестабильность.О5Запрет государства на курения табакаТ5Низкий уровень жизни и доходов большей части российского населения.О6Развитие наукоемких технологий, позволяющих совершенствовать инновационные продуктыТ6Значительное налоговое бремя.SСильные стороны организации: список сильных сторон организации WСлабые стороны организации: список слабых сторон организации S1Внедрение инновационной деятельностиW1Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы.S2Наличие постоянных покупателейW2Высокий уровень конкуренции.S3Использование современных интернет-технологий рекламыW3Работа в регионах по принципу франшизы, что не дает возможности активно продвигать свой продукт.S4Команда (персонал)S5Инновационный продукт, который удовлетворяет потребность потребителя, позволяя соблюдать законодательствоСледовательно, ООО имеет как сильные, так и слабые стороны, поэтому его руководство должно сосредоточить усилия по превращению слабых сторон в сильные и минимизации рисков.1.4. Проект мероприятий выполнения программы маркетинга1.4.1. Теоретические аспекты оценки качества и конкурентоспособности товара1.4.1.1. Качество и конкурентоспособность товара: понятие, характеристики, оценкаКонкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.Существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».Выделяют следующие показатели конкурентоспособности товара:1.Технические показатели товара.2. Качество товара.Главными составляющими конкурентоспособности товара являются: - технический уровень товара, - уровень маркетинга и рекламного обеспечения, - соответствие требованиям потребителя, техническим стандартам,- сроки гарантий, - сроки поставки, - цена, - актуальность товара на рынке политико-экономическая ситуация в стране и др.Основные коммерческие показатели конкурентоспособности товаров:1. Ценовые показатели2. Показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары3. Показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы4. Показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий. 1.4.1.2. Конкурентная средаСущность конкурентной среды, на наш взгляд, заключается в обеспечении механизма конкуренции. Содержание выражается в нормах и правилах функционирования бизнеса в системе экономической координации.Рис. 1. Содержание понятия конкурентная средаФорма проявления конкурентной среды состоит в функционировании элементов системы экономической координации. На рисунке выше представлены схематично сущность, содержание и форма проявления понятия «конкурентная среда». В настоящее время можно выделить ряд факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности современных предприятий.Представим ниже схематично.Рис. 2. Факторы, воздействующие на конкурентоспособность предприятийКак следует из представленной выше схемы, на конкурентоспособность современных предприятий влияют как внешние, так и внутренние факторы, в силе чего остро встает вопрос о необходимости управления предприятиями на двух уровнях – на стратегическом и оперативном – их интеграции, так как только эффективность данных видов управления в совокупности может обеспечить предприятию необходимую конкурентоспособность.В рыночных условиях организация (предприятие) находится и действует внутри рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества».Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды.Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.1.4.1.3. Методы исследования конкурентной среды товара и предприятияАнализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.Представим схематично ниже, что собой представляет классическая модель конкурентной среды.Рис. 3. Классическая модель конкурентной среды М. Портера Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. Говоря о конкурентной среде современного предприятия и о методах ее исследования необходимо отметить важное значение для анализа конкурентной среды и конкурентоспособности предприятия стратегического анализа развития экономического субъекта и его положения на рынке, а также оценки экономического потенциала.Стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом анализа конкурентоспособности предприятия в современных условиях. Главной его целью является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений.Объектом стратегического анализа является как внешняя, так и внутренняя среда организации. Внешняя среда организации – это изменяющаяся конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Анализ внешней среды – это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации. Внутренняя среда организации при стратегическом анализе рассматривается как стратегический ресурс развития. Следовательно, для определения альтернатив необходим провести следующие виды анализа: - анализ внутренней среды имеет следующую структуру:- анализ отдельных направлений деятельности (бизнесов)организации;- анализ функциональных подсистем организации;- анализ основных структурных подразделений организации;- анализ всех бизнес-процессов организации. При этом одним из наиболее эффективных инструментов принятия управленческих решений является сценарное планирование. Сценарии возникли в 70-е годы ХХ века в качестве альтернативных одновариантных прогнозов развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях нестабильной внешней среды, они часто оказывались ошибочными.Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации при принятии управленческого решения стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений. Окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию руководитель делает самостоятельно. Такой выбор должен быть основан на серьезном анализе именно данной конкретной ситуации. Следовательно, весь процесс принятия управленческого решения на основе анализа и выбора альтернатив может быть представлен как ряд последовательных, логически увязанных, этапов:1. Получение информации о ситуации.2. Определение целей.3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации. 5. Диагностика ситуации. 6. Разработка прогноза развития ситуации.7. Генерирование альтернативных вариантов управленческих решений.8. Отбор вариантов управленческих воздействий.9. Разработка сценариев развития ситуации.10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.11. Этап коллективной экспертной оценки. 12. Этап разработки плана действий. 15. Анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. При этом оговорим, что в российской управленческой практике вся последовательность этапов принятия управленческого решения соблюдается не всегда, но для принятия эффективного, научно обоснованного и экономически выгодного управленческого решения необходимым представляется именно последовательное прохождение всех этапов.Остановимся более подробно на выборе альтернатив.Его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккамы», то есть принципом разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим фактором он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность при выборе управленческого решения – это умение сочетать разумную достаточность по эффективность стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание. Следующее направление, это определение компании и направлений ее деятельности «внутри рынка и экономических связей», для чего осуществляется SWOT-анализ».Кроме вышеобозначенного вида анализа, применяют также последовательно PEST-анализ, исследование конкурентоспособности продукции с помощью матрицы Мак-Кинзи и матрицы Ансоффа.Следующее направление анализа – это:- наличие производственных мощностей,- наличие программных возможностей,- кадровый потенциал. Однако необходимо отметить, что финансовые ресурсы предприятия являются как основным результатом деятельности предприятия, так и «той возможностью», на основе которой оно развивается. Поэтому не менее важен и их анализ. В частности, необходимым является расчет и анализ коэффициентов ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости.2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ2.1. Маркетинговое исследованиеДля того чтобы разработать маркетинговую стратегию, необходимо провести дополнительный анализ. Сами же возможные маркетинговые стратегии и их характеристики приведены в Приложении.Для определения стратегических направлений деятелmности ООО с учетом проведенного анализа сильных и слабых сторон, внутренней и внешнй среды, построим матрицу Ансоффа.Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Создание услуги (предложение последующего выкупа оборудования)Стратегия развития рынка (выход на новый рынок – регионы – открытие филиалов)Новый товар Внедрение инновационного продукта (электронный кальянАктивное продвижение и реклама инновационного продуктаРис. 3. Матрица АнсоффаНа основе построенной матрицы Ансоффа необходимо сделать вывод о том, что для упрочения своего положения ООО должно «поддержать» текущий ассортимент введением новых услуг, например, «Комплексное обслуживание», для того же, чтобы завоевать новых потребителей и новые рынки сбыта ООО должно сосредоточить усилия на внедрении инновации и активном ее продвижении.Далее сосредоточимся на рассчете привлекателньости отрасли и основного продукта ООО.Таблица 5Расчет привлекательности в отраслиФакторы привлекательно-сти отраслиУдельный вес фактора в общей оценке привлекатель-ности рынкаОценка степени привлекательности рынкаРасчетная оценка фактораРазмер рынка (объем продаж) 0,141,3Темпы роста продаж0,351,5Рентабельность продаж0,452,0Уровень конкуренции0, 232,6Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам7,4Таблица 6Расчет привлекательности инновационного продукта (электронный кальян)Факторы привлекательно-сти отраслиУдельный вес фактора в общей оценке привлекатель-ности рынкаОценка степени привлекательности рынкаРасчетная оценка фактораРазмер рынка (объем продаж) 0,141,4Темпы роста продаж0,351,7Рентабельность продаж0,452,0Уровень конкуренции0, 232,6Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам7,7На основе проведенного анализа сделаем вывод о том, что данная отрасль крайне привлекательна в силу того, что она сравнительно новая для российской экономики, в то же время основана на имеющемся научно-техническом потенциале и актуальна у потребителей.Товары ООО привлекательны и конкурентоспособны в данной отрасли.Построим также матрицу МакКинзи.КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯПривлекательность рынкаХорошаяСредняяПлохаяВысокаяРост и приоритетныеИнвестицииПродвижение электронного кальянаРост и приоритетныеинвестицииУкрепление позиций,ограниченные инвестицииСредняяРост и приоритетныеинвестицииИспользованиеи защитадостигнутого,ограниченные инвестицииСбор урожая,отказ от этого вида бизнесаНизкаяИспользованиедостигнутого, ограниченные инвестицииСбор урожая,отказ от этого вида бизнесаСбор урожая,отказ от этого вида бизнесаРис. 4. Матрица МакКинзиТаким образом, стратегическое положение ООО прочное, но для расширения необходимы активные действия.Наиболее эффективным будет применение ООО «Свежий поток» стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиции на рынке. Такая стратегия характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. К тому же достичь большего присутствия на рынке поможет технология удаленных продаж, внедренная в деятельность ООО, а также развитие ею инновационной деятельности и специальных предложений, что привлечет новых покупателей.Для уточнения отношения потребителей и корректировки маркетинговой стратегии было проведено анкетирование.База исследования – рестораны и кафе города Санкт-Петербурга.Выборка исследования – 200 посетителей.Были зафиксированы половозрастная структура анкетируемых (по оценке проводившего анкетирование, так как точный возраст без запроса документа установить затруднительно), также был отмечен средний счет анкетируемых (для выяснения – примерного – категории их дохода).Анкета представлена в Приложении 2.Для обработки данных были использованы методы описательной математической статистики.Представим ниже структуру анкетируемых.Рис. 5. Характеристики анкетируемыхРассмотрим полученные ответы на вопросы анкеты.Рис. 6. Ответы на первый вопросКак следует из полученных ответов, большая часть анкетируемых курит, также 16% ответили, что «иногда».Рис. 7. Ответы на второй вопросКак следует из оценки анкетируемых, в настоящее время сильных затруднений в связи с введение в действие Закона об ограничении табакокурения они не испытывают. Думается, это происходит в связи с тем, что практика применения данного закона еще не сложилась, большинству ресторанов и кафе – их владельцам – проще оплатить штраф, или курящим также проще оплатить штраф, чем отказаться от своей привычки или соблюдать жесткие требования. В то же время все больше ресторанов и кафе становится действительно зонами «некурящих». Следовательно, данная тенденция свидетельствует о значительном потенциале инновационного продукта компании «Свежий поток» - дает возможность и не испытывать неудобств, и в то же время не нарушать закон.Абсолютное большинство – 76% - ответили, что курили кальян.Действительно, кальяны стаи распространены в России сравнительно недавно и порождают интерес как со стороны курящих, так и некурящих.При этом особо необходимо подчеркнуть то, что компания «Свежий поток» предлагает три вида сиропов – с никотином (причем в двух процентных содержаниях – сильнее и слабее), а также без никотина.Рис. 8. Ответы на третий вопросПерейдем к ответам на следующий вопрос анкеты.Рис. 9. Ответы на четвертый вопросКак следует из полученных ответов, примерно равное процентное соотношение тех, кому понравилось и кому нет. При этом обращает на себя внимание цифра 24% - это те, кто не может однозначно ответить «да» или «нет».Эту цифру можно объяснить тем, что многое зависит от кальянщика. В данном случае плюсом продукта компании «Свежий поток» является то, что для ее электронных кальянов кальянщик не нужен.Рис. 10. Ответы на пятый вопросАбсолютное большинство ответило, что хотело бы попробовать кальян.Рис. 11. Ответы на шестой вопросКак следует из полученных ответов, многие – 19% - не знают, что кальян не обязательно содержит никотин.Рис. 12. Ответы на седьмой вопросКак следует из полученных данных, большинству анкетируемых нравится – и даже очень – курить кальян.