Процесс построения модели управленческого решения

Введение 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Природа моделей в управлении 6
1.2. Управленческие решения в модели управления организацией 13
2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ 19
2.1. Выявление проблемы и постановка задачи 19
2.2. Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли 20
2.3. Корректировка и обновление модели 25
2.4. Оценка адекватности модели 26
3. МОДЕЛИ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ ВЫБОРЕ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ 29
Заключение 35
Список использованных источников 37
...

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Природа моделей в управлении
Для того чтобы глубже осмыслить общее представление о принятии решений, необходимо понять природу моделей в управлении, которая может быть различной, поскольку единой общепризнанной классификации моделей до сих пор не существует. Тем не менее, в наиболее общем виде модели можно классифицировать следующим образом:
- материальные (вещественные) модели;
- знаковые модели: графические (карта, чертеж и т.д.), а также математические (описывающие различные явления при помощи различных формул и расчётов);
- материально-идеальные (“деловая игра”);
- словесное описание объекта (процесса, явления), в принципе также можно рассматривать в качестве его модели.
Сам термин "модель" толкуется неодинаково различными авторами.
Так, к примеру, знаменитые исследователи сферы управления Мескон, и Хедоури понимают под моделью упрощение реальной жизненной ситуации, к которой данная модель применяется. Шеннон в качестве модели рассматривает представление объекта, идеи или системы в некоторой форме, которая отличается от самой целостности.
Таким образом, модели в принятии решений применяются для более четкого понимания определенного аспекта функционирования объекта управления посредством отбора тех наблюдений, ощущений, опыта и т. п., имеющих отношение к анализируемой проблеме.
Модель всегда является менее сложной, нежели сам моделируемый объект, что дает возможность руководителю лучше разобраться в той или иной сложившейся ситуации, способствуя принятию рационального решения.
Любая организация, которая функционирует в современных, динамично меняющихся условиях, должна обладать эффективными механизмами решения встающих перед ней проблем.
В то же время, не стоит забывать о том, что не менее важной является и управляемая подсистема ‒ исполнительный механизм, который дает возможность реализовать принятое решение.
Данный механизм должен обеспечивать следующее:
- обнаружение и диагностику проблем, которые возникают в организации при изменении внутренних и внешних условий;
- сопоставление этих проблем с тактическими и стратегическими целями организации;
- анализ проблем, а также подготовку управленческих решений;
- определение механизма реализации решений;
- выбор исполнителей среди существующих подразделений организации.

Любые организации, будь то коммерческие фирмы или органы государственного управления значительную часть времени тратят на поиск оптимальных путей повышения эффективности процесса принятия управленческих решений. От рационального или ошибочного решения, в условиях значительной степени неопределенности может зависеть судьба фирмы, ее конкурентоспособность отрасли, эффективность работы органа государственной власти и т. д.
Как известно, в современных условиях, для принятия большинства управленческих решений необходима обработка значительного массива информации. Последняя очень часто бывает избыточной, или же утратившей свою актуальность. Исходя из этого, все более актуальным становится вопрос разработки и повсеместного внедрения современных программных средств, которые способствовали приняти ю оптимальных управленческих решений.
Управленческое решение всегда является результатом конкретной управленческой деятельности любого менеджера. Выработка решений и их принятие является своего рода творческим процессом. Результаты реализации управленческих решений являются наиболее объективной характеристикой работы руководителя. Именно от качества претворенных в жизнь управленческих решений будет зависеть эффективность использования всех ресурсов организации (материальных, людских, информационных и т.д.), а также, что немаловажно – ее репутация и конкурентоспособность.
Кроме того, по результатам принятых решений осуществляется процесс сравнения, оценки и анализа плановых показателей и уже достигнутых организацией результатов.
Принятие решения ‒ это всегда выбор одной из нескольких доступных альтернатив. Данный процесс всегда можно представить в виде модели, где фигурирует некоторое число вариантов, а также возможность выбрать оптимальный из них. Руководитель – это всегда уникальная личность. У него есть возможность в рамках своих полномочий принимать те или иные решения, но он также всегда несет ответственность за их целесообразность и результативное исполнение, а это обуславливает необходимость функции контроля Таким образом, управление всегда должно быть целенаправленным, а цель управления – четко поставленной и детализованной. Часто принятие решений может носить ситуационный характер, особенно в связи с изменчивостью внутренней и внешней среды. Это обуславливает необходимость разработки различных способов и моделей, могли бы упорядочить этот и оптимизировать столь сложный процесс.
Актуальность данной работы обуславливается все более нарастающей необходимостью теоретического обоснования осуществления управленческой деятельности в сфере принятия решений. Современная ситуация усложняется бурным не прекращающимся ростом объемов необходимой информации, а это значит, что для того, чтобы сделать работу руководителя более рациональной, необходимо провести анализ основных этапов, моделирующих процесс принятия управленческих решений, изучать современные инструменты и методы работы руководителя.
Целью данной курсовой работы является изучение основных этапов разработки и принятия управленческих решений.
Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:
- проанализировать природу моделей в управлении;
- изучить теоретические основы управленческих решений в модели управления организацией;
- охарактеризовать основные виды моделей управленческих решений, а также основные сферы их применения;
- изучить особенности, основные этапы и процессы принятия решений в сфере услуг и торговли.
Объект работы: теоретические основы разработки и принятия управленческих решений.
Предмет работы ‒ анализ основных этапов построения моделей при разработке и принятии управленческих решений в сфере торговли и услуг.
Методологической основой данной работы выступает подход к познанию объективной реальности, при использовании следующих основных методов: системного анализа, аналогий, структурно-функционального и исторического анализа.

Модели решения включают в себя модели, в которых активно применяются экономико-математические методы.1.2. Управленческие решения в модели управления организациейСвойства и структура любой модели зависят от тех целей, для достижения которых она и создается. Цель построения любой модели заключается в отражении всей совокупности существенных элементов со всеми их функциями, свойствами, особенностями, в установлении взаимосвязей и взаимозависимостей между ними. В модель управления организацией входят такие системообразующие элементы: - определение управления;- виды управления;- принципы;- стратегия;- объект и субъект управления;- методы;- функции; - технологии;- управленческие решения.Управленческие решения являются необходимыми компонентами процесса реализации всех функций управления. Это своеобразные механизмы их осуществления. Ключевая роль управленческих решений в системе управления вполне согласуется с определением управления как совокупности системообразующих элементов, которые направлены на реализацию управленческих технологий. Конечным результатом последних является процесс принятия управленческих решений в организации. Таким образом, управленческие решения ‒ это механизм реализации технологии управления. Они являются способом воздействия управляющей подсистемы модели управления на управляемую подсистему.Само понятие «управленческое решение» обладает многогранным характером. Принятие решений в организации можно характеризовать как:сознательную и целенаправленную деятельность;поведение, которое базируется на ценностных ориентациях и фактах;процесс взаимодействия участников организации;выбор альтернатив;неотъемлемый компонент общего процесса управления;неотъемлемый элемент рутинной, повседневной работы деятельности любого менеджера;‒ основа для выполнения всех остальных управленческих функций.В научной литературе, в частности, экономической имеется огромное многообразие определений «управленческого решения». Безусловно, многие из них заслуживают внимания, но есть и довольно много дискуссионных.Полиморфизм ‒ имманентное для управленческих решений свойство, которое в совокупности с ключевой ролью управленческих решений в модели управления организацией подразумевает в большинстве случаев высокую степень их сложности, максимальную развернутость, коллегиальную и индивидуальную форму, многообразие методов и этапов процесса принятия решений, различные формы ответственности за результат принимаемых решений и т .д.Анализ всего многообразия классификаций управленческих решений, которые предлагаются в экономической литературе, дает возможность сделать вывод, что все описанные в ней классификационные признаки нельзя назвать исчерпывающими. Часто наблюдается разнородность всех этих признаков. Кроме того, иногда можно наблюдать несоответствие содержания, описываемых управленческих решений их классификационным признакам. Предлагаемые в научной литературе классификации управленческих решений требуют дополнений, поскольку не отражают всю многоаспектность моделей управления организацией. Сама же необходимость дополнения имеющейся в научной литературе классификации управленческих решений обуславливается усложнением управленческих решений, их дифференцированием, совершенствованием методов принятия, а также значительным расширением масштабов их практического применения. Таким образом, можно прийти к выводу, что принятие управленческих решений собой представляет довольно сложный, систематизированный процесс, который состоит из ряда протекающих последовательно этапов. Многочисленные специалисты по управлению предлагают самые различные схемы процесса управленческих решений, которые между собой различаются, в первую очередь, степенью детализации отдельных процедур. Простейшая универсальная схема процесса управленческих решений, которая применима практически в любой организации, содержит следующие этапы:- постановка задачи;- разработка решения;- организацию выполнения;- оценка полученных результатов.Сам процесс принятия управленческих решений должен осуществляться на основе всей совокупности информации о той или иной управленческой ситуации. Из этого следует, что, базовым условием нормального процесса разработки и принятия управленческих решений в организации должно выступать движение в ней потоков информации. Для выработки управленческого решения необходима, в первую очередь, информация о параметрах управляемой подсистемы. Это обуславливает необходимость поиска, сбора и обработки информации, а затем и ее интерпретации. Затем появляется возможность сформулировать основные проблемы, которые требуют решения. Полученную информацию необходимо преобразовать согласно поставленным задачам. Управляемая же система контролирует качество и ход выполнения управленческих решений.Что касается эффективности и результативности управленческих решений, то эти параметры в значительной мере определяются методами, которые используются в процессе принятия и реализации решений. Методы принятия управленческих решений ‒ это совокупность различных способов и приемов исследования, которые направлены на получение наиболее полных, достоверных и релевантных результатов касаемо решаемой управленческой проблемы. Для обоснования управленческих решений, их разработки и реализации используется широкий спектр методов:Методы, которые базируются на использовании интуиции и знаний экспертов, специалистов своей сферы. Формализованные методы, которые базируются на определённых заданных алгоритмах. В данных методах весьма широко используется математический аппарат.Неформализованные методы ‒ основываются на описании процедур разработки и реализации управленческих решений на логическом уровне.Методы исследования информационных потоков имеют своей целью исследование информационных потоков. При этом, изучаются и формализуются информационные процессы касаемо поставленной управленческой проблемы.Таким образом, важное значение имеет рациональный выбор методов, используемых на конкретном этапе и применимых к тому или иному виду управленческих решений. На каждом этапе подготовки и реализации управленческих решений используются определенные методы. Правильность выбора того или иного метода и (или) их оптимальное сочетание зависит в целом от знаний, опыта и интуиции лиц, принимающих решения (ЛПР).Заключительным этапом обоснования, разработки и реализации управленческого решения является оценка эффективности и результативности, которая дает возможность определить качество принятого решения. Под последним понимается совокупность следующих параметров: - своевременность;- обоснованность;- оптимальность; - непротиворечивость;- ясность и лаконичность;- конкретность во времени;- эффективность (как отношение результата к затратам).В процессе правления важное значение должно отводиться релевантности информации, потому как информация не должна быть какой угодна ‒ оно должна обладать строго целевым характером. Методы принятия управленческих решений целесообразно было бы, н мой взгляд, дополнить методом декомпозиции, который дает возможность расчленить сложные явления на более простые. Это должно обеспечить глубокое проникновение в содержание и суть исследуемого явления. Декомпозиция управленческих решений способствует гибкости и оперативности модели управления, четкому разграничению ответственности и функций субъектов управления, то есть будет препятствовать дублированию и параллелизму.Таким образом, схема согласования принятия управленческих решений на различных уровнях управления должна быть заложена в основу разработки методологических подходов к формированию информационной составляющей управленческих решений.ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ2.1. Выявление проблемы и постановка задачиНеобходимость в разработке управленческого решения возникает еще на этапе осознания проблемы. Само же наличие проблемы можно представить, как рассогласование между желаемым положением вещей и реальным, требующее принятия решения.В наиболее общем виде можно выделить два основных подхода к определению проблемы. Следуя первому из них, проблемой можно считать ситуацию, когда не достигнуты поставленные цели. Согласно второму подходу, в качестве проблемы рассматривается существующая потенциальная возможность. Индикатором проблемы можно назвать достижение одним или несколькими параметрами проблемы эффекта критического значения. При этом можно выделить: - осознание проблемы. Под ним понимается установление факта существования проблемы. Происходит это обычно в результате контроля над деятельностью управляемой подсистемы, исследования рыночных возможностей и т. д. Проблема, которая достигает определённой степени остроты, может трансформироваться в мотив для деятельности управляющей системы организации и ее элементов ‒ менеджеров; - определение проблемы. В данном случае подразумевается необходимость ответа на следующие вопросы: что на самом деле происходит в организации, что служит причинами происходящего, что за всем этим скрывается и т.д. Определение и формулировка менеджером проблемы, дает ему возможность ранжировать данную проблему среди остальных. Стоит отметить ‒ важно, чтобы все лица, которые в той или иной мере связаны с разработкой управленческого решения, однозначно трактовали проблему, ее суть и содержание.В основе определения приоритета проблемы могут лежать такие факторы: - последствия проблемы; - воздействие данной проблемы на организацию; - срочность разрешения проблемы, а также ограничения во времени; - наличие соответствующих способностей у участников организации, а также их мотивированность; - возможность решения проблемы без непосредственного участия руководства, а также в процессе решения иных проблем.2.2. Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговлиПодготовительный этап начинается с четкого определения ситуации принятия решения.Правильно поставленные задачи являются, по сути, половиной успеха, а потому совершенно необходимо, чтобы все участники ситуационного анализа, понимали цели осуществляемого ими анализа, а также суть стоящих перед ними задач. Экспертам в сфере услуг и торговли необходимо, в первую очередь, быть ориентированными на налаживание максимально рационального процесса принятия решения, поскольку специфика состоит в том, что их действия связанны непосредственно с клиентами, а также их реакцией, которая может служить причиной самых серьезных последствий для компании.Для того, чтобы провести ситуационный анализ в соответствии с современными технологиями, необходимо создать специальную аналитическую группу. В эту группу могут входить менеджеры, персонал, вовлеченный непосредственно в ситуацию, а также приглашенные эксперты, которым уже приходилось сталкиваться с подобными обстоятельствами.Одной из основных задач аналитической группы должно стать максимально четкие постановка и определение задач ситуационного анализа для специалистов, привлеченных к участию в нем. Должны быть, при этом, четко сформулированы цели анализа, а также цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия тактических и стратегических управленческих решений.Постановка задач и определение целей ситуационного анализа осуществляется аналитической группой, а также лицом, принимающим решение (ЛПР).После этого, осуществляется подбор экспертов I и II уровней, формируются экспертные комиссии.В числе наиболее значимых факторов, которые необходимо принимать во внимание в процессе разработки и принятия управленческих решений, стоит выделить ожидаемую реакцию со стороны участников, исполнителей, а также лиц, которых затрагивает результат действия принятого решения.Производится подготовка информации о ситуации, внешних и внутренних факторах, а также проблемах, которые косвенно влияют на развитие ситуации.Далее, по возможности, осуществляется содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.Анализ информации. Анализ информации о ситуации целесообразно начинать с поиска возможных аналогичных ситуаций. Информацию об аналогах можно представить в виде определённого числа эталонных ситуаций.В результате проведенной работы готовится аналитический обзор для участников процесса принятия решений.Возможные разделы обзора:- тактические и стратегические решения, которые принимались в аналогичных ситуациях и анализируемых ранее;- разработанные механизмы для выполнения соответствующих решений;- контроль над исполнением решений;- сопровождение хода реализации решений;- эффективность решений, принятых ранее.В дальнейшем данную информацию можно учитывать на всех этапах выработки тактических и стратегических решений.Анализ ситуации. Одна из основных задач данного этапа – это проведение анализа ключевых проблем анализируемой ситуации, в частности, оценку:сильных и слабых сторон;опасностей и рисков;перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.Результатом подобного анализа должно стать более четкое представление и наглядное представление проблем.Факторы внешней и внутренней среды, которые влияют на процесс принятия решений могут быть самыми различными, их огромное многообразие. Среди наиболее существенных факторов внешней среды можно выделить, к примеру, политическую ситуацию, изменения в налоговой политике или мероприятия государственного стимулирования отдельных отраслей экономической системы.Задачу анализа ситуации можно считать выполненной, если в результате данного анализа лицо, принимающее решение получает четкое и полное представление о ситуации. Заключительный этап анализа ситуации ‒ это оценка устойчивости ситуации к вероятным изменениям внутренней и внешней среды, а также к наиболее вероятным изменениям показателей, которые характеризуют динамику развития ситуации.Разработка сценариев. Данный этап следует начинать с содержательного описания, а также определения перечня наиболее вероятных сценариев развития данной ситуации.Довольно часто при разработке метод «мозгового штурма» (иногда называют «методом мозговой атаки»).Согласно полученным результатам осуществляется экспертиза. Ее основная цель состоит в выявлении основных рисков и опасностей, сильных сторон, а также перспектив развития ситуации.Завершается данный этап оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при разработанных альтернативных сценариях ее развития.Обработка данных. Наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда является целесообразной обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок выглядят таким образом:- структуризация информации;- систематизация и отбраковка информации;- разработка экспертных прогнозов ситуации;- формирование оценочной системы;- разработка альтернативных сценариев развития ситуации;- генерирование альтернативных вариантов тактических и стратегических решений;- сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.После обработки данных, полученные результаты, а также результаты оценки экспертиз применяются при подготовке материалов для ЛПР. Основным мотивом выбора альтернатив и принятия решений является стремление добиться наиболее эффективного и качественного разрешения проблемы. Мотивация ЛПР, пи этом, базируется на таких основных критериях:- полнота решения (смягчение, подавление, устранение исходной проблемы), а также достигаемый эффект;- социально-экономическая и политическая эффективность принимаемого решения;- длительность времени для решения данной проблемы;- достаточность располагаемых и планируемых ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных и т. д.) для решения данной проблемы;- соответствие управленческого решения действующему законодательству;- прогнозируемые социально-экономические, политические, экологические и др. последствия принимаемого решения;- влияние принимаемого управленческого решения по данной проблеме на побочные, взаимосвязанные проблемы, в частности оценка вероятности таковых в результате намечаемых действий и мероприятий.Перед ЛПР всегда стоит главная задача: определить оптимальное направление дальнейшей деятельности.2.3. Корректировка и обновление моделиНа данном этапе следует выявить все доступные альтернативные варианты решения проблемы, сформировав так сказать, «поле альтернатив».Практика свидетельствует о том, что менеджеры среднего звена в сфере торговли и услуг зачастую не располагают достаточным запасом времени и необходимыми знаниями, чтобы оценить и сформулировать каждую из альтернатив. Именно поэтому они, в основном, ограничивают число возможных вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются на их взгляд наиболее подходящими.Для этих целей наибольшую популярность завоевали такие методы генерации альтернатив:метод «мозгового штурма»;методы аналогий и ассоциаций;методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;морфологический анализ;метод матриц открытия;синектика.Рассмотрим вкратце такой популярный метод, как «метод мозговой атаки» (его еще называют «методом мозгового штурма»). В основе данного метода заложен психологический эффект интеллектуального взрыва.Собирается группа из 5-8 участников, каждому из которых предлагается свободно высказать свои предложения и идеи по решению данной задачи, при чем допускается, что предложения могут быть самыми оригинальными и невероятными. В результате появляется число N идей. Если группа будет по поставленной задаче высказываться коллективно, то получится N×K идей. Данный метод рассчитан на то, что во время сеанса «мозгового штурма» произойдет цепная реакция, при которой одна из идей послужит причиной возникновения несколько других идей, что послужит причиной «интеллектуального взрыва».Метод «мозгового штурма» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений, а также выбора наилучшего из них. Применяется данный метод в управленческой практике в целях получения максимального числа оригинальных идей за небольшой промежуток времени (около 30 минут).При «мозговом штурме» всех участников разделяют на генераторы и критиков. Генераторы стараются высказать как можно больше оригинальных идей, критики же все эти идеи оценивают. Фиксируются на бумагу или аудио- или видеоносители все без исключения высказанные идеи.Основные правила проведения «мозгового штурма»:лаконичность изложения идеи (не более 1 минуты);на 1 этапе «мозгового штурма» критика идей отсутствует;возможность развития идей, которые высказывались ранее.2.4. Оценка адекватности моделиОчень важно при разработке управленческих решений ‒ дать объективную оценку сложившейся ситуации, а также альтернативным вариантам решений. Выполнение этих двух условий лежат в основе выбора наиболее эффективных решений, соответствующих целям организации.Организация, а также ЛПР, при принятии решений ориентируются на поставленные цели. При этом, каждой цели должен отвечать критерий, при помощи которого можно оценить степень ее достижения.