Лидерство в системе менеджмента организации

Сдано на оценку "отлично" ...

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Характерные черты лидера в системе менеджмента. 6
1.1. Природа и определение лидерства. Типы власти. 6
1.2.Характерные черты лидера. 10
Глава 2. Применение концепции лидерства. 20
2.1. Примеры привидения лидерства в известных компаниях. 20
2.2.Эффективность лидерства для бизнеса. 27
Заключение 29
Список использованной литературы. 31

Введение
Многие организации добиваются успехов благодаря динамичному и эффективному руководству. Для успешного управления компанией мало быть просто менеджером, важно быть еще и сильным лидером.
Должность менеджера дает человеку полномочия, но этого недостаточно для создания успешной и эффективной команды, которая бы была привержена своему руководителю, стремилась бы к реализации целей, поставленных организацией.
Как правило, люди подчиняются только тогда, когда они хотят подчиняться, руководитель должен иметь лидерские качества, чтобы подчиненные выполняли его поручения с наибольшей результативностью. Если человек неохотно исполняет поручения, то они могут оказаться менее эффективными, чем, если бы поручения выполнялись с охотой и желанием. Для лидера важен творческий потенциал.
В каче стве примера можно взять директора завода, по должности и своим полномочиям он является менеджером, в свою очередь должность открывает ему путь к лидерству. Процесс влияние на людей, работающих в организации, с позиции занимаемой должности называется проявлением формального лидерства. Быть менеджером не означает автоматически становиться лидером.
Процесс эффективного влияния на людей через свои способности, умения, навыки и другие ресурсы, необходимые людям называется неформальным лидерством. Идеальным для успешного лидерства является сочетание формальной и неформальной стороны.
Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей.
Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.
При правильном лидерском подходе воздействие основывается на принятии людьми требований предъявляемых лидером, без явного применения руководителем своей власти.
Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера. [1]
Эффективное лидерство подразумевает всесторонний анализ. Лидер должен постоянно обращаться такими вопросами как: «что хорошо, а что плохо у меня получается?», «в чем проявляются мои слабые и сильные стороны?», «чего еще мне не хватает для успешного управления людьми». Лидер должен постоянно стремиться к самосовершенствованию и всесторонне развиваться.
Управленческой проблемой является наличие такого факта, как то, что руководитель наделенный полномочиями не всегда обладает лидерскими способностями и не всегда выступает авторитетом в глазах подчиненных, таким образом деятельность такого руководителя может оказаться неэффективной для достижения целей организации.
Целью данной курсовой работы является выявить основные аспекты лидерской деятельности, а также рассмотреть то, как они проявляются на практике.
Разные лидеры ведут себя по-разному в зависимости от своих индивидуальных особенностей, в зависимости от нужд своей команды, а также от сложившейся ситуации. Существует много стилей лидерства и каждый из них эффективен по-своему. Т.Сибел и Г.Келлегер считают, что люди ходят на работу для того чтобы реализовывать свои профессиональные амбиции, а не для того чтобы хорошо проводить время. С другой стороны, хорошо проведенное на работе время переходит в повышенную производительность труда. Управленческой проблемой является рассмотрение различий между понятиями «менеджер» и «лидер», выявление наиболее эффективной позиции управления, а также рассмотрение источников власти.

Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное виденье будущего и способны передавать его сотрудникам, мотивировать их к действиям направленным на реализацию общей идеи. Во многом харизматических лидеров напоминают трансформационные лидеры. Главной отличительной чертой является то, что трансформационные лидеры прекрасно умеют внедрять новшества и инновации, осуществлять изменения, так как хорошо знают нужды опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому. Трансформационные лидеры, руководствуясь в своей деятельности, опираются не только на общие принятые правила и материальные стимулы, но и на такие важные факторы, как общие идеи, мировоззрение, стремятся к созданию нечто общего, что объединяло былюдей в их деятельности. Также к созданию условий, которые бы объединяли людей, стремятся и интерактивные лидеры.Интерактивное лидерство, или женский стиль лидерства отличителен пониженным вниманием к личным амбициям и повышенным вниманием к развитию и совершенствованию людей. В современном мире такой подход характерен для многих лидеров-руководителей. Такой руководитель заботится о достижении общих решений, участии в процессе решения проблемы всех участников коллектива, источником влияния становятся межличностные отношения, в свою очередь полномочия и власть делегируются. Такие лидеры стремятся создать отделы, которые бы кипели и бурлили работой. Часто такой лидер является координатором в своей группе. Уровень 5: Лидер пятого уровняСкромен и профессионален, создает организацию способной долгое время занимать ключевые позиции на рынке.Уровень 4: Эффективный руководительСоздает всеобщую преданность плану, стимулирует людей на высокопроизводительную работу.Уровень 3: Компетентный менеджерСоставляет планы и организует людей для производительного и эффективного достижения целей организации.Уровень 2: Активный участник командыВносит вклад в достижении целей команды, эффективно работает с другими участниками командыУровень 1: Способный работникПродуктивный сотрудник, самостоятельно применяет свои способности, знания, навыки.Также существует пятиуровневая иерархия лидерских способностей, разработанная учеными во главе со Стивом Коллинзом. (Рисунок 2) [6]Рис.2 Пятиуровневая иерархия лидерских способностей.Помимо приведенных классификаций лидерства существуют и другие. Например, приведенная ниже, классификация стилей деятельности лидеров. Исходя из этой классификации, выделяют пять основных стилей. Критерием разделения является та роль, которую берет на себя лидер в группе, организации. 1)Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.2) Лидер-творец. Привлекает к себе способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не дает строгих распоряжений, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она вызовет интерес и привлечет людей. 3) Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.4) Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Всегда готов отстаивать то, во что верит, и не имеет склонности к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.5) Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию и сочувствию, заинтересован происходящим в жизни сотрудников.Исходя из ситуационного подхода, важно понимать, что в каждой определенной ситуации следует проявлять определенные качества. Также все приведенные качества лидера редко встречаются в чистом виде, и чаще всего сочетаются в разной степени. Ситуация позволяет лидеру проявить и показать свои качества.Огромную роль для фирмы играет ориентирование команды на результат. Ориентирование на результат подразумевает сосредоточение внимания команды на ключевых задачах с целью достижения оптимального результата для всех участников. Менеджер должен гарантировать, что результаты проекта удовлетворят все заинтересованные стороны. Это также касается всех изменений, согласованных и внесенных в проект в ходе его реализации. Исходя из подхода разработанного в институциональной экономике, организация – это, прежде всего, люди и отношения между людьми. Для успешного достижения целей поставленных в организации необходимо создать хорошие отношения между людьми, создать слаженную команду, нацеленную на результат. Для руководителя в команде важно быть лидером, чтобы группа была ориентирована на результат и разделяла виденье лидера. Команда признает лидера в руководителе, только если лидер «воплощение добродетели», «один из нас», «лучший из нас», «оправдал все ожидания». Практически невозможно в равной степени обладать всеми четырьмя этими позициями, но если руководителю удается получить признание команды хотя бы по одной позиции, то этот человек негласно получает звание лидера. Руководитель не вознаграждается за выполнение напряженной работы, так же как и за те планы и отчеты, которые он разрабатывает, если при этом все остальные работают напряженно. Он вознаграждается только по результатам проекта, по достижении конкретной цели. Одновременно двумя университетами США проводились исследования, целью которых являлось определение качеств наиболее эффективного руководителя. Предметом исследования ученых штата Огайо выступали разнообразные показатели поведения руководителей, позволившие идентифицировать основные поведенческие стили лидерства – внимание к подчиненным и инициирование структуры [7]. Внимание к подчиненным — это степень уважения руководителем чувств и идей сотрудников, заинтересованности их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Руководители подобного типа весьма дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах и ориентированы на благополучие подчиненных.В проводимых практически одновременно исследованиях в Мичиганского университета был использован иной подход: сопоставление образцов поведения успешных и неэффективных мастеров [8]. Был сделан вывод о том, что наиболее действенными стилями руководства менеджеров стали те, в которых «создание эффективных и высокопроизводительных команд» основывается на высоком внимании к человеческим потребностям сотрудников. Общим выводом среди двух этих проведенных исследований является то, что было положено в основу формирования эффективной и успешной команды. Исходя из такого подхода, руководитель, формирующий группу, прежде всего, ориентируется на потребности и интересы участников этой группы. Основной целью любой созданной команды является максимально быстрое и эффективное достижение главной цели организации. Также помимо поведенческой точки зрения на лидерство, существует и ситуационный подход. Повышенное внимание ученых привлекают проблемы взаимосвязей стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода.Основателем ситуационного подхода считают Фреда Фидлера. Для определения и измерения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Применение данной шкалы позволяет выявить гипотетическую личность, с которой могли бы работать сотрудники. Отдельные показатели шкалы приведены в таблице 3. Таблица 3 – шкала характеристик наименее предпочитаемого работника. Недружествен12345678ДружественПриятный87654321НеприятныйВсе отвергающий 12345678Все принимающийНапряженный12345678РасслабленныйРуководители, набирающие наибольшее число баллов являются лидерами ориентированными на отношения, а руководители набравшие низкие баллы являются лидерами ориентированными на работу. Согласно выводам, которые сделал Фидлер, стиль управления не меняется от ситуации к ситуации и является относительно постоянным, то есть, как правило, руководитель ориентирован либо на отношения, либо на работу. Ф. Фидлер выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности.Модель Фидлера является не единственной моделью в ситуационном подходе. Исходя из ситуационного лидерства Герсея и Бланшарда, можно выделить четыре типа лидерского стиля управления. Деление на эти четыре типа стилей (указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий) происходит по критерию готовности сотрудников брать на себя ответственность. Указывающий стиль лидерства применим тогда, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и тотальный присмотр за работниками. Такими работниками являются люди неуверенные или неготовые взять на себя ответственность. Лидеру приходится использовать такой стиль, так как успешное завершение работы – поставленной цели стоит под сомнением. Применение убеждающего стиля эффективно в тех случаях когда работники хотят работать и исполнять поручения, но по каким либо причинам неуверенны в себе. Руководитель путем объяснения и убеждения помогает сотрудникам в реализации своего потенциала, что в свою очередь способствует эффективному выполнению работы и достижению поставленных организацией целей. Когда рабочие могут, но не хотят работать применяется участвующий стиль. Применение такого стиля способствует мотивации работников, а также оказанию поддержки им со стороны руководителя. Руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у подчиненных желание к выполнению заданий. Делегирующий стиль используется в тех случаях, когда у сотрудников есть желание и есть возможности работать и исполнять указания. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой сотрудников организации. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. Важно отметить, что данная модель пользуется вниманием среди менеджеров, так как проста в понимании и ясна в применении. Кроме положительной стороны есть и отрицательная. Отрицательной стороной является то, что люди в группе очень разные и степень их ответственности и желания работать весьма отличается друг от друга. Также к ситуационным моделям относится и такая модель как теория «путь-цель». В соответствии с этой моделью, лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей [9] Название модели было дано исходя из того, что основой является то, что работники довольны и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами, а также связь между результатами работы и вознаграждением, которое последует после выполнения работником задачи. Глава 2. Практическое применение лидерства в системе менеджмента организации. 2.1. Примеры применения концепции лидерства в известных компаниях.В первой главе были рассмотрены различные типы лидерства. Автократический и демократический стили лидерства противоположно отличаются друг от друга, часто их применение зависит от ситуации. Примером применения в фирмах этих концепций является небольшое сравнение устоев двух компаний: «Paychex» и «Tires Plus», где руководителями этих компаний являются Том Голизано и Том Гегакс. Тому Голизано удалось превратить непримечательный бизнес в золотую жилу, предложив малым предприятиям услугу по аутсорсингу такой рутинной операции, как выдача зарплаты сотрудникам. Том Голизано заставляет трудиться своих менеджеров без отдыха. Он требует расширения клиентской базы на 10% в год. В соответствии с этой поставленной целью, каждый сотрудник должен выполнять поставленный план. Планом для сотрудника компании Тома Гализано является: совершение пятидесяти коммерческих звонков, проведение восьми презентаций, и заключение не менее трех сделок в неделю. Если продавец компании не укладывается в поставленный план, то его увольняют. Важно отметить, что в компании невысокая текучесть кадров. Том Гализано поддерживает почти армейскую дисциплину, требует строго выполнения правил, таких как строгий внешний облик и порядок на рабочем месте. Топ-менеджеры этой компании не имеют никаких привилегий, у них нет ни служебного автомобиля, ни членства в загородном клубе. Том Гализано, лидер этой компании, доволен устройством в своей компании. Противоположным стилем лидерства, в качестве примера, можно показать Тома Гегакс, руководителя сети магазинов по продаже автошин. Том Гегакс уверен, что со своими сотрудниками важно обходиться так, как они должны обходиться с покупателями. Гегакс уверен, что людьми невозможно управлять также, как управляют имуществом. Большое внимание Гегакс уделяет социальной политике фирмы. Так, в компании ежемесячно проводятся занятия по здоровому образу жизни и правильному питанию. Также Гегакс следит за тем, чтобы в магазинах было светло, чисто, легко дышалось, дабы людям было комфортно работать. Он уверен, что это способствует повышению производительности труда и увеличению работоспособности, повышается качество обслуживания. Покупателям и работникам нравится такой подход. Анализируя две эти модели можно сказать, что для стиля лидерства Т. Голизано характерна высокая концентрация на рабочих задачах и производстве, и низкая концентрация на сотрудниках. Для стиля Тома Гегакса характерно повышенное внимание к людям и умеренное к производству. Для первого лидера аутсорсинговой компании более характерен автократический стиль руководства и использование власти основанной на поощрении и принуждении, для второго рувоководителя характерен демократический. Оба руководителя добились успеха, поскольку применяемые, хоть и абсолютно разные, стили лидерства соответствуют обстоятельствам. Исходя из классификации лидеров, как харизматические и трансформационные можно привести два примера такого лидерства. Первый пример – это компания по выпуску косметики, вторая – компания по изготовлению приборов. Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, ярким примером такого лидерства можно представить Мэри Кей. Компания «Мэри Кэй Косметикс» – это главный конкурент косметической компании AVON в США. Когда Мэри Кэй работала рядовым продавцом в одной компании, в качестве вознаграждения за успехи в работе ей была подарена бесполезная для нее вещь – фонарик для ловли рыбы. В тот момент, ей были сделаны выводы, что для мотивации, сотрудников следует вознаграждать, но полезными для них вещами и соответствовать их интересам. Также вознаграждение должно соответствовать ожиданиям сотрудника и быть равноценно проделанной работе. Полученный опыт в дальнейшем был применен ей уже в своей компании «Мэри Кэй Косметикс».Мэри Кэй хотела, чтобы женщины получали вознаграждение, основанное на их работе, и имели право зарабатывать столько же сколько и мужчины, для нее было важным свести дискриминацию к нулю. Сообщается, что в фирме «Мэри Кэй Косметикс» больше женщин зарабатывающих более 50 000 долларов, чем в какой-либо другой американской компании. Также в этой компании нет дискриминации по расовому признаку, среди ее работников высокий заработок имеют больше афро-американок нежели в любой другой компании. Другие вознаграждения включают в себя драгоценности, отпуска, брендовую одежду, которые главным образом распределяются среди сотрудников высшего звена. Важно отметить, что Мери Кэй обязана своим успехом не только оплате труда в зависимости от результатов, но и своим личностным лидерским качествам. Она харизматический лидер, владеет искусством оратора, чтобы овладеть этим искусством ушло не мало лет, Мэри Кэй имеет репутацию трудолюбивого человека, который умеет справляться со своими трудностями, а также умеет вселять в сотрудников фирмы веру в себя, веру в будущее компании, сотрудники этой компании разделяют взгляды и виденье со своим лидером. Власть Мэри Кэй основана на поощрении, Мэри обладает такими чертами лидера как: неравнодушие, умение вдохновлять людей, воображение. Всё это в совокупности привело к достижению высокого результата. В качестве примера трансформационного лидерства можно привести компанию «Hawlett Packard», основанную Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Пакардом в США в 1939 г. Эта компания была компанией по изготовлению научных приборов. С тех пор компания расширилась и стала второй в мире по производству компьютерных рабочих станций и лидером мирового рынка в производстве мини-компьютеров, компьютерных принтеров, и другого оборудования. Сильной стороной основателей этой компании являлось то, что они были инженерами, у которых была тяга к изобретению нового. В данный момент эта основа сохраняется. Этой компанией в основном управляют инженеры.