Аудит вознаграждений

ПМО «Москва» - производственно-торговая организация по изготовлению и продаже бытовой мебели. В 2009 году планируется продажа предприятия новому собственнику, который хочет перепрофилировать производство на изготовление мебели для учебных заведений. При этом численность персонала будет сокращена на 30%. Новый собственник решил провести анализ трудовых показателей предприятия.
На предприятии работают 1500 чел. и т.д.
...

Содержание аудиторского заключения


1. Введение
1.1. Общая характеристика предприятия.
1.2. Описание проблемной ситуации.
1.3. Цели и задачи аудита.
1.4. Описание объекта и предмета аудита.
1.5. Этапы аудита.
1.6. График проведения аудита.
1.7. Аудиторская команда.
1.8. Способы сбора информации.
1.9. Методы анализа информации.
2. Анализ.
3. Рекомендации.

ПМО «Москва» - производственно-торговая организация по изготовлению и продаже бытовой мебели. В 2009 году планируется продажа предприятия новому собственнику, который хочет перепрофилировать производство на изготовление мебели для учебных заведений. При этом численность персонала будет сокращена на 30%. Новый собственник решил провести анализ трудовых показателей предприятия.
Общая численность персонала: 1500 человек.
Организационная структура предприятия изображена на рисунке 1. ПМО «Москва». В организации существуют соответствующие службы и отделы, необходимые для нормальной производственной деятельности. Это бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров и бюро охраны труда, административно-хозяйственная часть, производственный и коммерческий отделы, отдел главного механика, дизайнерско- конструкторская студия и основное производство - мебельный цех.
Конструкторский отдел разрабатывает техническую документацию на новые образцы продукции (после утверждения образца комиссией). Передает документацию в цех для изготовления опытного образца, и после испытания (акт испытания подписывается комиссией) передает всю документацию в производство.
Дизайнерский отдел:
- дизайнер отрабатывает заказ, включая фурнитуру (согласовывая "складскую программу" с отделом снабжения). Ответственность за полную спецификацию лежит на дизайнере (исполнителе) и начальнике отдела;
- заказ передается в бухгалтерию и после оплаты передается в цех.
Цех, а также другие подразделения производят выписку-списание остатков со склада и подают заявку в отдел снабжения.
Заявка фиксируется у секретаря.
Заявка подписывается:
1) по мебели - начальником мебельного производства;
2) по остальным вопросам - исполнительным директором.
Отдел снабжения передает заявку в бухгалтерию.
Бухгалтерия производит оплаты или взаимозачет.
Отдел снабжения обеспечивает приобретение материалов.
Отдел снабжения передает материалы на склад с оприходыванием по складу.
Цех сдает изделия на склад отдела сбыта с отметкой ОТК.
ОТК подчиняется лично исполнительному директору.
Структура организации ПМО «Москва» является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме.

Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.Основные характеристики организационных проблем:Сущность и содержание;Организационное и физическое местонахождение;Владение проблемой;Абсолютная величина и относительная величина;Временная перспектива.Рассмотрим эти характеристики подробнее.1.Сущность и содержание:1.1.Одной из основных организационных проблем, которая стоит перед ОАО «НПО Геофизика-НВ», является то, что компания в ближайшее время может ощутить острую нехватку кадров.1.2.Содержание организационной проблемы на момент проведения аудита сводится к следующему: в организации ОАО «НПО Геофизика-НВ» есть определенный сложившийся уровень текучести персонала, который может вырасти, если не будут приняты меры по анализу причин увольнения сотрудников.2.Организационное и физическое местонахождение:2.1.Организационное местонахождение: Проблема затрагивает большинство конструкторских и производственных отделов, а также имеет отношение ко всем рабочим предприятия и части руководителей (руководителей перечисленных отделов).2.2.Физическое местонахождение: Проблема сосредоточена в отделах, связанных с основным производством и его “обеспечением” (конструкторскими бюро), где выполняется непосредственная работа по изготовлению продукции и не затрагивает административный корпус и сопутствующие службы.3.Владение проблемой: Поскольку уровень заработной платы в организации ниже рыночной, а система оплаты труда практически никак не связана, ни с системой оценки персонала, ни с системой повышения квалификации, более всего затронуты проблемой оказываются самая мобильная группа сотрудников организации, а именно молодёжь. Уже на протяжении длительного времени организация является “кузницей кадров”. Для молодых специалистов, приходящих после ВУЗов, это место где можно получить опыт и через 2-3 года искать более лучшее место работы, поскольку цели удержать сотрудников в организации не стоит.Также сильно будут затронуты проблемой работающие пенсионеры, которые составляют значительную часть персонала организации (более 35%). После ухода “мобильной группы” сотрудников, на их плечи ляжет выполнение всех производственных заданий, что в свою очередь приведёт к увеличению интенсивности труда с несоразмерным увеличением уровнем заработной платы. Таким образом, значительная часть работающих пенсионеров будут вынуждены выйти на пенсию.Очевидно, что проблемой затронуты руководители производственных отделов, поскольку текучесть персонала в их подразделениях может увеличиться и они столкнутся с острой нехваткой кадров, что недопустимо, поскольку организация планирует наращивать производственные мощности по отдельным направлениям. Поскольку положение по обучению носит формальный вид, обучение и переквалификация сотрудников не осуществляется. Таким образом ротация между производственными подразделениями крайне затруднена. Более всего заинтересованы в решении проблемы окажутся линейные менеджеры и менеджеры среднего звена, которые не захотят терять обученных сотрудников. Поскольку производство является наукоёмким, требуется гораздо большее время на “воспитание” высококвалифицированных специалистов. 4.Абсолютная и относительная величина:4.1.Абсолютная величина: Выражается в прямых денежных потерях, которые представляют собой издержки на подбор одного сотрудника в организацию. Используются преимущественно пассивные способы привлечения кандидатов на вакантные позиции, и, поскольку уровень заработной платы в организации ниже рыночной, отдельные вакансии остаются открытыми длительное время. А если удаётся их закрыть, сотрудники через непродолжительное время увольняются.На основании актуальных расценок кадровых агентств, подбор одного линейного сотрудника составит порядка 10% от годовой заработной платы, одного руководителя – 30% от его годовой зарплаты. Также компания несет косвенные потери, связанные с временной нехваткой кадров, простоями оборудования, со снижением качества и производительности работы новичков в период адаптации, с увеличением нагрузки на наставников. 4.2.Относительная величина: Неконтролируемое повышение текучести персонала может привести к губительным последствиям. Если опытные сотрудники уйдут, компания потеряет конкурентоспособность на рынке. В результате интеллектуальный капитал организации сократится и возможность для проведения НИР и НИОКР на базе организации уменьшится.5.Временная перспектива: Необходимо отметить, что проблема текучести персонала существует еще до момента проведения организационных изменений. При этом показатели текучести за последние 3 года оставались стабильными. Однако в любом случае необходимо искать резервы для минимизации текучести персонала и ее последствий, особенно если организация планирует сохранения текущего объема производства, а по отдельным направлением - его увеличения.Цели и задачи аудитаЦелью аудита является анализ увольнений сотрудников организации.Основной задачей аудита является выявление динамики увольнений и объяснение ее причин, а также в поиск путей минимизации числа увольнений сотрудников организации.Описание объекта и предмета аудитаОбъектом аудита выступают производственные отделы и связанные с ними конструкторские бюро ОАО «НПО Геофизика-НВ». Предметом аудита является увольнение сотрудников.Этапы аудитаАудит проводится в 4 этапа, которые следуют друг за другом:Постановки проблемы;Сбора данных;Оценки и анализ информации;Формирования выводов и рекомендаций.Аудиторская командаВ данном случае постановка задачи, сложившаяся ситуация и тип организации (объекта аудита), а также размер организации делают целесообразным проведение совместного аудита. Обязательное участие внутренних аудиторов обусловлено их осведомленностью в делах компании. Средний масштаб компании (штат 400+ штатных единиц на момент проведения аудита), что также делает совместный аудит более эффективным с точки зрения соотношения затраты/результат. Он также позволит увеличить качество, за счёт привлечения внешних аудиторов с “не замыленным” взглядом со стороны, однако приведёт к удорожанию процедуры.Экспертный состав аудиторской команды должен включать в себя 6-7 человек, как минимум 2-3 из которых должны быть внешними аудиторами Это обеспечит достаточную быстроту проведения аудита, поскольку проблему с текучестью персонала необходимо решить в кротчайший срок. Поскольку информация связанная с заработной плате сотрудников является зачастую конфиденциальной, важно предоставить аудитором полную картину по данному вопросу, стараясь избегать замалчивания информации и административного давления на аудиторов. Если участников аудиторской команды будет больше 7, это может привести к слишком долгой процедуре согласования мнений, что, в свою очередь, будет тормозить принятие решений по результатам аудита.Способы сбора информацииНами выбраны следующие способы сбора первичной информации:Изучение документов и данных;Интервьюирование сотрудников;Наблюдение. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности: надо понимать, что количество фактической информации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако, с другой стороны, не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников.Источники информации: документы, статистика, сотрудники, отзывы (в том числе в интернете).Методы анализа информацииПодходы к исследованию представлены в таблице 2.Таблица 2Подходы к исследованию№ИнформацияПодход к исследованию1Положение организации на рынке, основных конкурентов, целевой аудитории (потребители) организации. SWOT-анализВыделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз2Положение организации на рынке труда. SWOT-анализВыделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз3Динамика движения персонала и коэффициентов текучести и оборота по приему. Сравнение темпов увольнений и приемов, в т.ч. в разрезе отделов и категорий персонала, оценка достаточности темпов подбора для восполнения кадровВыявление наиболее уязвимых мест 4Причины увольнения: анализ, сопоставление с объективной ситуацией. Ранжирование причин увольнения5Негативные последствия от существующего уровня текучести персонала.Расчет и оценка прямых и косвенных издержек6Плановые значения текучести персонала при планируемых организационных изменениях.МоделированиеАнализПредоставленные компанией ОАО «НПО Геофизика-НВ» данные позволяют провести следующий анализ.