Функция контроллинга в антикризисном управлении. Оценка вероятности банкротства на примере ОАО

Введение
1. Концепция контроллинга в системе управления
2. Цели и функции контроллинга в антикризисном управлении
3. Процесс контроллинга и его характеристика
4. Организация контроллинга в целях антикризисного управления
5. Особенности контроллинга на предприятиях
Практическая часть.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Бухгалтерский баланс
Отчет о прибылях и убытках
...

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции контроллинга: американскую и немецкую.
По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:
• документальной;
• плановой;
• контрольной.
Американская же концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.
Таким образом, основное отличие американской концепции заключается рассмотрением проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.
По мнению Д. Хана (Германия) современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности.

Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит
от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.
Современное развитие контроллинга характеризуется усложнением рыночной ориентации предприятия, что ведет к повышению роли управления и качественным изменениям в структурах и методах управления. Динамично происходит процесс трансформации и интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую подсистему сбора, обработки и представления информации для принятия на ее основе управленческих решений, которая управляет социально-экономическими системами.
Развитие и становление системы контроллинга обусловлены реалиями рынка, его стихийностью, нестабильностью цен и сбыта. Все это контроллингу как самостоятельному научному направлению придает свойства качественного
и количественного ориентированного метода управления.
Целью работы является рассмотрение системы контроллинга
в антикризисном управлении, проведение финансового анализа и оценки вероятности банкротства коммерческой организации.

Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как [5, с. 135].После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.Таким образом, из вышеизложенного следует, что в процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На первом этапе стандарты должны определяться целями организации. Цели отличают две особенности: наличие временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.Организация контроллинга в целях антикризисного управленияРешение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия.Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние - на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:производственной (составляющие производственно-технической базы);организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);финансовой (активы и пассивы).Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, в ней выделяются два блока - оперативное и стратегическое антикризисное управление. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности антикризисного управления предприятием необходимо разработать программу преобразований, исходящую из двух основных целей:восстановление платежеспособности предприятия;восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.Первый этап - внедрение (сопровождение программных мероприятий). На данном этапе возможны варианты, когда:консалтинговая компания по договору с предприятием (оказание консалтинговых услуг) проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, реализует же эту программу само предприятие;управляющая компания по договору с предприятием «О передаче функций исполнительного органа» проводит комплексную диагностику предприятия, разрабатывает стратегию развития и программу выхода из кризисной ситуации, а также реализует эту программу.Отслеживание и сопровождение антикризисных мероприятий наиболее эффективно проводить с внедрением и использованием системы контроллинга на предприятии.В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегическийи оперативный контроллинг.Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.Важнейшая задача контроллинга - координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.Второй этап - оценка результатов антикризисных мероприятий.На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.В случае, когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.Третий этап - корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.Пересмотр стратегии развития организации является не менее важным этапом стратегического антикризисного планированияЧетвертый этап - разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.По завершении программы антикризисного управления -- например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления -- проводится анализ полученных результатов, которые утверждаются арбитражным судом:аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;восстановлена платежеспособность;предприятие в состоянии продолжать хозяйственную деятельность.Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т-д-);увеличились чистые денежные потоки;повысилась капитализация предприятия;проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;улучшена система планирования за счет внедрения бюджетирования;оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала.В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.Таким образом, при разработке программы выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.Особенности контроллинга на предприятияхВ современных рыночных условиях эффективное функционирование любого предприятия во многом зависит от использования систем и методов управления, способствующих современному достижению стратегических целей управления, предопределяющих стабильный успех в будущем.Многочисленные эксперименты многих организаций в области структур, систем, стратегий и размещения ресурсов привели к формированию нового типа системного мышления управляющих, представляющего собой интеграцию научных концепций и хозяйственной практики.Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.Проблема, которая мешает нам принять решение – отсутствие сигналов неблагополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.Когда в экономической литературе заходит речь об инструментах контроллинга, их традиционно разбивают на инструменты оперативного и стратегического уровня, главная цель которых совпадает и заключается в повышении качества принимаемых решенийЦель стратегического контроллинга – обеспечение конкурентоспособности организации и «отслеживание» её движения к намеченной стратегической цели и функционирования и развития за счёт наилучшего управления организацией.Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллингаПризнакКонтроллинг стратегическийОперативныйОриентациявнешняя и внутренняя среда организацииЭкономическая эффективность управления и рентабельность фирмыЦельОбеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Проведение антикризисной политики.Обеспечение прибыльности и ликвидности фирмы.Уровень управленияСтратегическийТактический и оперативныйГлавные задачиУчастие в установлении количественных и качественных целей организации на долгосрочный период.Ответственность за стратеги-ческое планированиеОпределение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей в организации.Определение критериев и показателей оценки эффективности управления организацией в соответствии с установленными стратегическими целямиОценка повышения конкурен-тоспособности за счёт эффективного управления организацииАнализ долгосрочных резервов повышения социальной и экономической эффективности организацииРуководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)Определение слабых мест для тактического управленияСравнение плановых (норма-тивных) и фактических значений подконтрольных показателей и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклоненийАнализ влияния отклонений на выполнение текущих плановМотивация и создание инфор-мационных систем для принятия текущих управленческих решенийАнализ краткосрочныхрезер-вов социальной и экономической эффективности управления организа-циейЦель оперативного контроллинга – координация системы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией – прибыль».Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров организаций может существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием.Таким образом, контроллинг представляет собой систему поддержки управления в тех областях, в которых это необходимо предприятию, и поэтому соотношение составляющих элементов контроллинга – планирование, учёт, контроль, анализ – в каждом случае различно. В основе выбора концепции контроллинга лежит цель предприятия, его проблемы (задачи), а также возможности (рисунок4).Рис.4 – Элементы системы контроллинга на предприятияхЭтот блок равнозначных по важности составляющих позволяет принять решение по поводу набора функций контроллинга. Инструменты оперативного и стратегического уровня обычно разбиваются на соответствующие группы, но некоторые из них используются на обеих уровнях контроллинга.Многие исследователи полагают, что институционализация службы контроллинга эффективна и целесообразна только в очень крупных организациях, а в полной мере контроллинг реализуем лишь в виде самоконтроллинга самими менеджерами,поэтому на рис. 1 этот элемент обозначен знаком вопроса.В России на многих предприятиях организация контроллинга пока еще не сильно развита в связи с нехваткой опытных управленцев и экспертов. При этом становление в России модели рыночной экономики, усиление конкуренции и темпов научно-технического прогресса, усложнение промышленного производства и технологий оказания услуг увеличивают в несколько раз количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями. Не все руководители предприятий еще научились мыслить рыночными категориями, что повышает актуальность изучения методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений.Организация контроллинга на предприятиях позволяет:1. создать систему управления преобразованиями, включающую в себя технологии мониторинга существующего и планирования желаемого состояния, а также путей достижения последнего;2. разработать методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-системы, организационной и информационной структуры;3. внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.Использование различных методов контроллинга при управлении текущей деятельностью предприятия позволяет ему сформировать эффективную систему принятия управленческих решений, предназначенную для сокращения расходов и времени, затрачиваемых на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, что в свою очередь позволит повысить качество и устойчивость развития предприятия на рынке. Дополнительным преимуществом системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.Основной принцип контроллинга - "Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать" - позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. Работа службы контроллинга помогает принять правильные решения в складывающихся нестабильных экономических условиях, повысить эффективность работы и если необходимо обеспечить выживание фирм в условиях возрастающей сложности и динамичности рынков.Служба контроллинга стремиться управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевинойсистемы контроллинга.При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.Практическая частьАнализ финансово-хозяйственной деятельности на примере ОАО «ОСК-Диверсификация»Для доказательства несостоятельности неплатежеспособного предприятия и возможности восстановления платежеспособности, ликвидации причин неплатежеспособности проведем комплексный экономический анализ финансового состояния на примере ОАО «ОСК-Диверсификация».Юридическое наименование: Открытое акционерное общество Офицерская строительная компания (ОАО «ОСК-Диверсификация»). Зарегистрировано постановлением Администрации Ленинского района г. Барнаула №347/11от 30 сентября 1994 года.Почтовый адрес: 656019, г. Барнаул, Юрина, 204к.Юридический адрес: 656019, г. Барнаул, Юрина, 204г.