Принятие и реализация управленческих решений

Работа защищена на отлично. ...

Введение 3
Глава 1 Сущность управленческих решений 5
1.1 Понятие и классификация управленческих решений 5
1.2 Методы принятия управленческих решений 8
Глава 2 Принятия управленческих решений 13
2.1 Содержание процесса принятия управленческого решения 13
2.2 Этапы процесса принятия решения 15
Глава 3 Реализация управленческих решений 19
Заключение 22
Список использованной литературы 24

Актуальность темы данной работы определена тем, что принятие решений выказывается важнейшей частью процесса управления, центром, около которого вертится существование любой организации.
Большая важность управленческих решений в менеджменте определяется тем обстоятельством, что решения изъявляют воздействие на все функции управления в каждой организации. Нынешняя наука об управлении и теория принятия управленческих решений появились после появления организаций в нынешнем понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть растолковано как раз в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно соединены с результативностью принимаемых им решений.

Все типы прогнозов применяют разнообразные методы прогнозирования. Методы прогнозирования заключают в себе:неформальные методы;количественные методы;качественные методы.Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:Вербальная информация – это наиболее часто употребляемая информация для анализа внешней сферы. Сюда причисляют информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на разнообразных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легкодоступна, задевает все главные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Тем не менее, она крайне переменчива и зачастую неточна.Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация располагает теми же плюсами и минусами, что и вербальная информация.Количественные методы прогнозирования применяются, когда есть причины полагать, что занятие в предыдущем имело определенную тенденцию, которая может продлиться и в будущем, и когда хватает информации для обнаружения подобных тенденций. К количественным методам относятся:Анализ временных рядов. Он образован на допущении, сообразно которому произошедшее в минувшем дает довольно-таки неплохое приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически трудный количественный метод прогнозирования. Применяется в ситуациях с более чем одной непостоянной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем изучения статистической зависимости между анализируемым фактором и иными непостоянными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными выказываются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование грядущего экспертами. Имеется 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:Мнение жюри – объединение и усреднение взглядов экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность предоставленного метода – «мозговой штурм».Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело прямо с конечными потребителями и располагают сведениями о их потребностях.Модель ожидания потребителя – прогноз, образованный на результатах опроса клиентов организации.Метод экспертных оценок. Он являет собою процедуру, дозволяющую группе экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из разных районов заполняют опросник по данной проблеме. Далее им дают опросники, заполненные иными экспертами, и просят пересмотреть свое соображение либо обосновать начальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет сформировано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не ведают, кто еще входит в группу.Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от самопроизвольных до высоко логичных. Посему процессы принятия решений разделяются на обладающий интуитивный, сформированный на соображениях и рациональный характер, хотя решение нечасто относится к какой либо одной категории.Глава 2 Принятия управленческих решений2.1 Содержание процесса принятия управленческого решенияПроцесс принятия решений - это цикл деяний субъекта управления, обращенных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее состояния. Большинство существующих работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в границах комбинированного процесса принятия решений. Соответственно с данной точкой зрения, управленческое решение происходит из ряда функций, которые взаимосвязаны и все сообща организовывают сам процесс принятия решений. Элементы процесса принятия решения выказываются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание данных функций.Постановка задач по управлению.Принятие решений возникает с постановки задач, и этот конкретный цикл оканчивается, когда реализована задача, которая послужила началом данного цикла. Поиск вариантов.Подобный поиск состоит в получении нужной информации из внешней и внутренней среды, которая потом применяется для формирования набора вариантных решений, которые обязаны привести к выполнению установленной задачи или к достижению цели.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.Совершается сопоставление и оценка наличествующих вариантов с применением соответственных методов и критериев. Выбор.Менеджер, принимающий решение, избирает удобный тип воздействий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.Реализация принятого решения на практике.Решение переходит из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной действительности. Последующий анализ и контроль.Последующий анализ обязан свидетельствовать, что принятое решение в самом деле приведет к исходу, разрешающему те задачи по управлению, которые и привели к началу этого процесса. Степень взаимосвязанности в процессе.Функции принятия решений весьма тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Данную взаимосвязь крайне несложно себе представить, подумав над отрицательными результатами, которые могут быть связаны с тем, что какой-нибудь функции не было уделено должного внимания, или с тем, что была произвольно видоизменена последовательность функций. В случае если избранный вариант, после принятия на его основе соответственного решения, не приводит к достижению желанного результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по этому вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов» (исправляющее воздействие, восстановление поиска альтернативных вариантов или переосмысление начальной задачи или цели). Динамика процесса.Динамика процесса, предрешается тем воздействием, которое функции принятия решения выражают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика этого процесса находит свое формулирование, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи значит, что эти функции имеют немалую важность, когда они анализируются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они анализируются по отдельности. Данный эффект взаимосвязи (или «синергии») значит, что управленческие решения, выработанные в рамках данного процесса, обладают большим потенциалом для достижения успеха.2.2 Этапы процесса принятия решенияВне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, избирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений охватывает шесть этапов.1. Определение необходимости решения.2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.3. Выдвижение альтернатив.4. Выбор предпочтительной альтернативы.5. Реализация выбранной альтернативы.6. Оценка результатов и обратная связь.Определение необходимости решения. Менеджеры встречаются с надобностью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления нового потенциала. Проблема рождается тогда, когда организационных факторов мало для достижения определенных целей. Отдельные аспекты дела неудовлетворительны. Потенциал раскрывается, когда менеджеры видят возможные факторы, которые превосходят надобности достижения текущих целей. В данном случае менеджеры видят потенциал увеличить уровень результатов значительнее текущего.Осведомленность о присутствии проблем или потенциалов — только первый из этапов в порядке решений. Он требует исследования характеристик внешней и внутренней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это исследование, к месту, сопоставить со сбором разведывательной информации. Менеджеры тщательно изучают окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере дело организации отвечает целям среды. Определение надобности решения представляет собой сравнительно трудную задачу, ибо нередко требует умения по-разному совмещать и интегрировать блоки и фрагменты информации.Диагностика и анализ. Если интерес менеджеров приковали какие-то проблемы или потенциалы, им нужно прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры рассматривают основные причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры сделают ошибку, если немедленно прибегнут к поиску альтернатив, пропуская глубокий анализ причин возникновения проблемы.С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели широкое изучение процесса принятия решений менеджерами, советуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы установить основные причины.• В чем состоит нарушение равновесия, влияющее на нас?• Когда оно появилось?• Где оно появилось?• Каким образом оно являет влияние на организацию?• Как спешно нужно разрешить проблему?• Каким образом события соединены между собой?• Как и какие поступки объединены с теми или иными результатами?В результате прохождения этого этапа обязана быть сформулирована проблема как фиксация открытых причинно-следственных связей.Выдвижение альтернатив. После нахождения проблем или потенциалов и проведения анализа ситуации менеджеры принимаются к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются вероятные альтернативы решений, которые соответствуют запросам ситуации и отвечают основным причинам. Как показывают исследования, решения проявляются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, стопорясь на первой сносной альтернативе.Гораздо проще выявить годящиеся альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут храниться в корпоративных правилах и описаниях процедур. Незапрограммированные решения предполагают применение новых способов воздействий, выискивание креативных альтернатив.Избрание предпочтительной альтернативы. В конце концов, сносные альтернативы выдвинуты, сейчас обязана быть предпочтена одна из них. Принятие решения как раз и есть предпочтение из нескольких наиболее перспективных вариантов действий. Наилучшая альтернатива — эта та, которая отвечает целям и ценностям организации и дозволяет решить проблему с минимальными тратами ресурсов. Менеджеры стараются сделать свой выбор так, чтобы предельно уменьшить риски и степень неопределенности. Тем не менее, для незапрограммированных решений отдельные риски являются неминуемыми, посему менеджеры стараются оценить возможность успеха. В обстоятельствах неясности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда раздумывают над тем, окажется ли тот или другой вариант действий эффективным. Нередко наилучшей альтернативой выказывается та, которая базируется на общих целях и ценностях организации.Выбор, который делает менеджер, зависит от его персональных качеств и готовности принять риск и неясность. Тяга к риску — это готовность принять риск, объединенный с вероятностью получения значительных доходов. Уровень риска, который готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.Осуществление выбранной альтернативы. Стадия осуществления предполагает применение лидерских и административных потенциалов и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Время от времени, решение не получается осуществить лишь потому, что у менеджеров не достаточно ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На данной стадии менеджерам доводится применять лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая разрешает судить о том, как хорошо осуществляется решение и содействует ли оно достижению назначенных целей.Установление обратной связи играет значительную роль, ибо процесс принятия решений постоянен и нескончаем. Обратная связь разрешает обрести информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и предпочтения наиболее годящейся из них. Многие трудные задачи разрешались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых привносил незначительные улучшения. Обратная связь выказывается составной частью контроля, который помогает установить, необходимы ли новые решения.Стратегические решения постоянно объединены с кое-каким риском, но обратная связь и последующие обдуманные решения помогают компаниям возвратиться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих неправильных решений, менеджеры и компании приобретают способность видоизменить проблемы в возможности.Глава 3 Реализация управленческих решенийЭффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.