Групповые решения и групповое мышление

антиплагиат.ру на 03.02.2016 - 72% ...

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Выгоды и недостатки группового мышления 5
1.1 Групповое мышление 5
1.2 Групповое решение 8
Глава 2. Принятие групповых решений 12
2.1 Методы принятия групповых решений 12
2.2 Методики разработки группового решения 14
Глава 3. Принятие групповых решений на примере ООО «СнабГрупп» (Санкт-Петербург) 24
3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия 24
3.2 Принятие групповых решений в ООО «СнабГрупп» 25
Заключение 32
Список использованных источников и литературы 34

Введение
Каждому, кому приходилось председательствовать на дискуссии, известно, что основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться, это следование повестке дня, доминирование некоторых людей во время дискуссии, а также многие заявления, которые вызваны только дружескими отношениями участников или соображениями организационной политики. Таким образом, необходимы определенные практические шаги для минимизации негативности указанных проблем.
Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода.
С другой стороны, группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Таким образом, группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.
При групповом принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Однако если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо реальной организации, состоит в том, что такие решения могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, которые были приняты единолично.
Актуальность данного исследования заключается в том, что в современное время при высокой конкуренции и постоянных изменениях в правовой и организационной сферах, руководителям необходимо использовать такие методы принятия групповых решений, которые способствовали бы прогрессу и процветанию предприятий.
Объект работы: управление предприятием.
Предмет работы: принятие групповых решений при решении управленческих проблем.
Цель: рассмотреть сущность группового мышления и проанализировать методы принятия групповых решений.
Задачи:
1. Рассмотреть плюсы и минусы группового мышления и групповых решений.
2. Изучить основные методы принятия групповых решений.
3. Рассмотреть процесс принятия групповых решений на примере ООО «СнабГрупп».
Источниковой базой исследования стали, организационные документы организации, исследования в области менеджмента, учебные пособия, статьи в периодической печати.
Методологической основой исследования является диалектический метод познания и системный подход. В процессе работы использовались такие общенаучные методы и приемы как анализ и синтез, метод обобщения.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения списка использованных источников и литературы

Выделяют несколько типов подобного перехода. Их называют стратегиями выработки группового решения.1. Стратегия простого большинства, заключающаяся в принятии решений простым большинством голосов. Достоинства данной стратегии в ее простоте и очевидности, так как решение отражает предпочтения большинства членов группы. Недостатки данной стратегии не столь очевидны. Здесь не имеет никакого влияния мнение меньшинства, хотя часто именно немногие люди в группе могут предложить совершенно новую идею. Также, в стратегии простого большинства нет согласованности предпочтений альтернативы отдельными лицами. Разными членами группы может приниматься одно и то же решение по разным мотивам, таким образом, выбор, а, соответственно, и уровень риска, будет далек от рационального.2. Стратегия суммированиярангов. Сущность данной стратегии можно проиллюстрировать на примере. Предположим, что решение, которое сопряжено с риском, принимает малая группа, состоящая из трех лиц. Возможны четыре решения, альтернативных друг другу: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производим ранжирование, выстраиваем в ряд порядок предпочтения решений каждого члена группы. Ранги по каждому решению складываются так:по a1: 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2-1-4+3-9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказалась наименьшей, так как чем ниже ранг, тем больше предпочтение. В нашем примере это решение а3. 3. Стратегия минимизации отклонений. Суть ее заключается в том, чтобы минимизировать отклонения между индивидуальными решениями членов группы и предпочтениями всей группы.4. Стратегия оптимального предвидения. Данная стратегия основана на том, что групповым решением можно учесть индивидуальные предпочтения. То есть, предпочтение между любыми парами альтернатив, которое сделано на основе группового решения, должно совпадать с действительным предпочтением. Например, в процессе разработки нормативных документов группой было принято решение о случаях, допускающих риск руководителя, и не допускающих. Данная стратегия принятого группой решения будет наилучшей в том случае, если руководитель в своих действительных решениях будет следовать намеченному выбору как можно чаще.Руководитель должен знать о существующих стратегиях и выбирать один из вариантов, либо комбинировать их, в процессе решения конкретной задачи с учетом специфики группы. Это необходимо для максимального повышения качества принимаемого группового решения.2.2 Методики разработки группового решенияВ литературе приводятся различные методики разработки группового решения: Методика «Консенсус». Данная методика заключается выработке единого группового решения в процессе открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов; «Диалектическая» методика: ведется обсуждение не вариантов, а факторов, их определяющих; Методика «Диктатура» заключается в том, что обсуждение завершается выбором участника, мнение которого и становится в результате мнением всей группы; Метод Дельфи. Этот метод состоит в многократном анонимном и изолированном высказывании и обсуждении мнений в письменной форме. Выработка общего решения происходит за несколько раундов; «Коллективная» методика: усреднение результата, что влечет за собой исключение всех индивидуальных влияний.Эффективность всех методик различается. Наименьшую точность чаще всего дает коллективная методика. Но в некоторых случаях целесообразно на основе характера распределения полученных оценок выбрать способ усреднения. В этом случае прослеживаются следующие направления: а) учитываться могут и все оценки, и некоторая их часть, например, в ряде случаев можно отбросить крайние точки; б) оценки могут иметь и одинаковый вес, и не одинаковый;в) можно использовать как среднее арифметическое, так и среднее геометрическое, мода.Существует множество методов принятия групповых решений, выбор которых зависит от конкретной ситуации, характеристики проблемы, имеющихся в наличии ресурсов. При этом преимущество совместной выработки решения в каждом из методов проявляется по-разному. Таким образом, выделяются 4 группы методов:1. «Мозговой штурм», метод ассоциаций, метод синектики и метод утопических игр, олицетворяющие принцип свободы «утопизма», творчества и фантазии. В этих методах нет скованности, резкой и непродуманной критики, что обеспечивает эффективность работы, формирование группового мышления, «объективность оценки». В работе группы не задействована коммуникационная сеть. Именно этими методами ярко демонстрируется то, что предлагаемое решение является более рискованным. Это обусловлено «творческим заражением» людей, которое способствует исчезновению прагматизма, и членов группы перестает сковывать сложность проекта.Но благодаря такой методике принятия групповых решений и возникают качественно новые идеи, позволяющие процветать организациям.2. Метод номинальных групп, метод общающихся групп, метод голосования «за» и «против» не позволяют в полной мере проявить все качествам принятия решения группой, что обуславливается оценкой альтернатив, часто губящей многовариантность и творчество (вследствие конформизма). Но эти методы дают хорошие результаты при проведении анализа вариантов, которые были разработаны на основе первой группы методов.3. Методы «Дельфи», дневников, «635», Дельбека, Гордона не столь универсальны, как предыдущие методы, и применяться могут в ограниченных областях применения в связи со своей спецификой. Методы «Дельфи» и Дельбека являются достаточно формализованными. Для методов дневников и Гордона требуется время, которого, как правило, не хватает, а при методе «635» невозможен устный обмен информацией.4. Морфологический метод, методы подключения новых интеллектуальных источников: не являются интуитивно-творческими, а их использование находится в зависимости от внешней по отношению к человеку среды. Это снижает количество преимуществ совместной выработки решения. В теоретико-игровом методе большое значение имеет не групповое мышление, а имитационная модель организации. Морфологический метод включает в себя формализованные элементы, а это исключает риск и творчество. Метод работы с внешними консультантами и метод наставничества требуют время для формирования командного духа. Кроме того, методы подключения новых интеллектуальных источников являются достаточно дорогими.Рассмотрим подробнее некоторые из методов принятия группового решения.«Брейнсторминг» («мозговая атака»). Сущность метода заключается в разбивке руководителем группы на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии работают «генераторы идей», которые должны набросать как можно больше вариантов решения проблемы.Предложения могут быть неаргументированными, фантастическими, но обязательно выполнение условия, что на этом этапе их никто не может подвергнуть критике. Цель – получение как можно большего массива самых разнообразных предложений решения проблемы. Здесь встает очень важный вопрос значения критичности личности в процессе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, которая препятствует суггестивному воздействию. Однако экспериментальными исследованиями установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет отрицательную роль, а не положительную. На втором этапе в дискуссию вступают «критики», начинающие сортировку поступивших предложений. Они должны отсеять совершенно непригодные варианты решения проблемы, отложить спорные варианты, и, безусловно, принять очевидные удачные варианты. Во время повторного анализа обсуждаются спорные предложения, и из них также удерживается максимум возможного. В результате у группы появляется богатый набор различных вариантов решения обсуждаемой проблемы. Метод «635». Шестью людьми высказывается по три идеи решения проблемы за пять минут. Затем листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. В последующие пять минут каждому участнику необходимо ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так нужно делать до тех пор, пока каждый не поработает над идеями всей группы. Через полчаса, максимум, должно быть готово 18 разработок решения проблемы. В последующие полчаса проводится их дополнение, обсуждение и отбор наилучших вариантов.Метод синектики, (метод соединения разнородного). Основная идея метода заключена в выработке на первом этапе как можно большего количества разнообразных решений, а также и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.Для этого в группе выделяются «синекторы», являющиеся своеобразными затравщиками дискуссии. И именно они ведут дискуссию, причем делают это в присутствии всей группы. Синекторами являются люди, которые наиболее активно заявляют свою позицию в группе. Их оптимальное число – 5-7 человек. Они дают начало дискуссии, в которую впоследствии включаются и другие члены группы. Задачей синекторов выступает четкое формулирование противоположных мнений, то есть группе должно быть видно возникшие крайности в решении проблемы для того, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, и принимается решение, которое удовлетворяет всех.Платежная матрица. Этот метод является одним из методов статистической теории решений, может оказать помощь группе в выборе одного из нескольких вариантов решений. Он особенно полезен, когда необходимо установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда существует разумно ограниченное число альтернатив, а то, что может случиться, с полной определенностью не является известным, и результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место. Кроме того, должна быть возможность объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Группа редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений приходится вероятность или возможность события. Дерево решений – является популярным методом, который используется для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. В Дереве решений показано схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений позволяет группе учесть различные направления действий, сопоставить с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Неотъемлемой частью метода дерева решений является концепция ожидаемого значения. Метод выработки решений в диалоге «человек-машина». Данный метод заключается в многократном чередовании эвристических этапов, выполняемых человеком, и формализованных, выполняемых ЭВМ. Процесс диалога «человек-машина» заключается в совместном конструировании решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, то есть алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.Эффективное использование диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующих условий:- удобство общения (доступ человека к машине);- психологическая готовность человека к общению с электронно-вычислительным устройством;- наличие достаточного уровня машинного интеллекта.Таким образом, данные методы позволяют систематизировано принимать решения, которые являются более эффективными. А это очень важно в системе управления.Морфологический метод и метод анализа круга проблем. При данном методе исходную проблему раскладывают на компоненты или возникающие проблемы, а затем разбивают на альтернативные способы реализации. После этого составляются все возможные варианты сочетаний. Затем для каждого варианта или только для наиболее перспективных вариантов разрабатывается соответствующий проект решения.Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Некоторое время данный метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась наука - синектика. Область синектики, которая занимается заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.Для использования метода аналогий нужно:- вычленить причину затруднений; - предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей, - описать цели будущего решения и объективные ограничения, - выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения, - подобрать команду специалистов из выбранной области, - организовать и провести мозговой штурм, - интерпретировать для исходной области полученные варианты решений и выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат является самоукрупняющейся запоминающей системой. Объем внимания ограничен и ассоциативен. То есть при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.Основными приемами для ускорения этого процесса являются:- объединение множества людей;- посещение мест, где много случайных вещей (выставка, магазин, библиотека и т.д.);- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, при помощи случайных слов-подсказок.Метод модераций. Участники группы заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор перемешивает полученные карточки, а затем по очереди озвучивает их содержание и предлагает отнести их к определенным группам. Если мнения участников разнятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. Таким образом, все проблемы разбиваются на группы (кластеры). Затем проводится обсуждение каждого из кластеров и предлагаются следующие возможности: - исключение (включение) из него каких-либо проблем, - разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров и определяется их относительная важность.Также существует система принятия решений «кингисё» (Япония). Каждый участник группы должен рассмотреть предлагаемое решение и предложить свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашают тех специалистов, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. При их несовпадении возникает вектор предпочтений, который определяется с помощью одного из следующих принципов:- принцип большинства голосов, то есть выбирается решение, которое имеет наибольшее число сторонников;- принцип диктатора: за основу берут мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах;- принцип Курно: используется в том случае, когда нет коалиций, то есть предлагается количество решений равное числу экспертов. В этом случае нужно найти решение, отвечающее требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого члена группы в отдельности;- принцип Парето: используется при принятии групповых решений, когда всеми экспертами образуется единое целое, одна коалиция. В этом случае оптимальным будет считаться такое решение, которое будет не выгодно менять сразу всем членам группы, так как оно объединяет их в достижении общей цели;- принцип Эджворта: используется тогда, когда группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.Если знать предпочтения коалиций, то можно принять оптимальное решение, не нанося при этом ущерба друг другу.Электронные собрания. Этот новейший метод принятия групповых решений, предполагающий использование сложных компьютерных технологий. До 50 человек садятся за стол, имеющий форму подковы (полукруга), на котором расставлены компьютеры. На экранах этих компьютеров участники видят вопросы, которые представлены для обсуждения, и на которые нужно ввести свои ответы, набрав их на клавиатуре. Общее количество баллов по каждому варианту и индивидуальные комментарии отображаются на проекционном экране, расположенном в том же помещении. Специалисты утверждают, что времени на электронные собрания тратится на 55% меньше, чем на традиционные. Метод номинальных групп (Nominal group technique — NGT) - это метод группового принятия решений, при котором обсуждение возможных вариантов ограничено определенными рамками. Все члены группы присутствуют в одном помещении, но действуют независимо друг от друга. Перед началом обсуждения каждый участник независимо от других записывает свои идеи по поводу возможного решения данной проблемы. Затем все члены группы по очереди озвучивают по одной своей идее. После того, как будут представлены и записаны идеи всех участников (на доске или плакате), группа приступает к обсуждению выдвинутых идей. Затем каждым членом группы в молчании и не зависимо от других проводится классификация всех представленных идей. В результате выбирается идея, набравшая в сумме наибольшее количество баллов.Основное преимущество данного метода в том, что он позволяет группе формально провести общую встречу, но не ограничивает при этом независимость мышления каждого участника.Выводы по главе:1. Существует огромное количество методов принятия групповых решений. Все они являются разнообразными и многогранными и могут осуществляться в различных формах с применением новейших технологий. 2. Цель всех методов привлечь интеллектуальные возможности людей для достижения оптимального результата.Глава 3. Принятие групповых решений на примере ООО «СнабГрупп» (Санкт-Петербург)3.