Антикризисное управление персоналом: принципы и модели

антиплагиат.ру на 03.02.2016 - 72% ...

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ». ПРОБЛЕМАТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 5
1.1. Концепция антикризисного управления 9
ГЛАВА 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ 12
2.1. Антикризисное управление предприятием 12
2.2. Проблемы антикризисного управления на предприятиях малого и среднего бизнеса 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ: 29

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России множество предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количе ство дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.
Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато и многопланово. В литературе часто не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не всегда понятно. Иногда создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются арбитражные управляющие.
В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.
Очевидно, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Цель исследования – рассмотреть системный подход к антикризисному управлению
Задачи исследования:
Рассмотреть понятие и проблематику антикризисного управления
Проанализировать концепцию антикризисного управления
Рассмотреть системный подход к антикризисному управлению малым предприятием.
Объект исследования – основополагающие характеристики антикризисного управления. Предмет исследования – антикризисное управление малым предприятием

Принцип справедливости, исключающий любую дискриминацию, гарантирует равные возможности, при которых отбор и расстановка управленческих кадров производится только в зависимости от деловых качеств работника.Принцип системности заключается в том, что кадровый ресурс предприятия рассматривается менеджментом по персоналу и руководителями всех уровней как целостная взаимосвязанная система, включающая в себя все категории работников, тесно связанная с внешней средой организации.Принцип уважительного отношения необходим, чтобы завоевать и сохранить доверие персонала, что особенно важно в условиях кризиса. Для повышения мотивации работникам важно, чтобы поощрялась инициатива, профессионализм, личный вклад каждого; чтобы были созданы все условия для творческого и профессионального роста. Они должны быть уверены, что их права, достоинство и гарантии личной безопасности будут обеспечены руководством предприятия, что их потребности и интересы относятся к числу приоритетов организации.Принцип командного единства позволяет создать самоуправляющийся коллектив единомышленников, полностью разделяющий цели и ценности компании. Каждый член команды готов нести ответственность за работу всего коллектива, планирует свою деятельность с учетом общей задачи. При этом важно, чтобы функции каждого работника можно было быстро адаптировать к изменяющимся условиям производства и рынка, а управление осуществлялось неагрессивными методами.Принцип сотрудничества по горизонтали обеспечивает передачу прав и ответственности на низовые уровни, позволяя менеджерам любого звена осуществлять свои функции и самостоятельно принимать оперативные решения без жесткого контроля сверху.Принцип социальной и правовой защищенности заключается в строгом соответствии действий руководства с Конституцией РФ и трудовым законодательством. Юридически грамотные действия менеджеров являются гарантией обеспечения прав работников и позволяют избежать конфликтов, когда осуществляется управление персоналом в условиях кризиса, особенно в вопросах, связанных с оптимизацией численности кадров.Поскольку в этот сложный период возрастает роль руководителей всех уровней, именно от них зависит, удастся ли сплотить коллектив и сделать из отдельных работников единую команду, действующую на условиях самоуправления. Кризис-менеджером может стать лидер, обладающий харизмой, который сможет возглавить предприятие в этот трудный период: собственник или наемный генеральный директор. В любом случае, это должен быть тот руководитель, который сможет продемонстрировать уверенность и гарантировать работникам, что компания сохранит стабильность в период кризиса.Такой топ-менеджер сможет воплотить в практику управления принцип горизонтальных связей путем проведения оперативных и стратегических планерок, «мозговых атак», сбор конструктивных предложений, поступающих не только со всех уровней управления, но и от линейного персонала. Открыто общаясь с коллективом, выслушивая проблемы и предложения, он продемонстрирует необходимое доверие работникам, мотивирует их на преодоление трудностей, которые будут восприняты как временные.К сожалению, ситуация в кризис может сложиться таким образом, что единственным способом для компании остаться на плаву, станет сокращение штатов. Западные специалисты, имеющие несравнимо больший опыт в антикризисном управлении, советуют прибегать к этой мере в самом крайнем случае. Это объясняется тем, что сокращение подрывает лояльность и тех сотрудников, которые сохранили свои рабочие места, но вряд ли они при этом сохранят и уверенность в завтрашнем дне. Естественно, это не может не сказаться на их работоспособности и мотивации, вдобавок может стимулировать их на поиски нового, более стабильного, места работы, а также спровоцировать проблемы со здоровьем, вызванные нервным напряжением. Кроме того, уменьшение численности работающих не означает сворачивание деятельности предприятия, а это означает, что на оставшийся персонал ложится дополнительная нагрузка, функции работающих расширяются. Компании потребуются дополнительные финансовые и временные затраты на обучение и развитие оставшегося персонала.Но управление персоналом в кризис, когда решение о сокращении все-таки принято, подразумевает персонифицированный подход, при котором оптимизируется не само штатное расписание, а кадровый состав. Здесь действует общее правило, согласно которому 20% от общего числа работающих на каждом предприятии составляют ключевые специалисты, 70% – линейные работники, 10% – те сотрудники, которые не влияют на результаты производственной деятельности компании. Если следовать этому правилу, при любом сокращении, костяк необходимо сохранить полностью, от ненужного балласта – избавиться, а решение о сокращении линейных специалистов принимать персонально, с учетом результатов внеплановой аттестации.Частными принципами антикризисного управления являются:1. Принцип учета долгосрочной перспективы организации, который заключается в стратегическом прогнозировании и планировании развития организации.2. Принцип интеграции и сплоченности коллектива, предполагающий воспитание коллектива в духе солидарной, корпоративной ответственности и понимания того, что судьба каждого отдельного сотрудника зависит от выживания организации, а также от стремления работников к саморазвитию и повышению квалификации, взаимном уважении работников3. Принцип участия сотрудников в принятии решений, предупреждающий сопротивление персонала вновь вводимым инновациям в организационной и технологической сфере. Данный принцип способствует взаимопониманию между менеджерами и рядовыми работниками, что положительно сказывается на повышении производительности труда.4. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала, который представляет собой совокупность способностей работников организации, обеспечивающих ей стратегическое преимущество на рынке товаров и услуг, а также знаний.5. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. Для этого необходимо проводить опросы (анонимные), собирать информацию о том, какое мнение у работников о деятельности руководителя и организации в целом.6. Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджеры по персоналу должны сотрудничать с профсоюзами, строго выполнять заключенные соглашения, а при возникновении конфликтов использовать возможности профсоюзов и авторитет общественности.1.4 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управленияКризисное положение экономики влечет значительные перемены в сфере социально-трудовых отношений. Серьезной преградой в достижении взаимопонимания являются коллективно-договорные отношения между администрацией предприятия и работниками. Законодательство предусматривает договоры трех важных уровней. 1. Индивидуальный трудовой договор: правовой акт, который заключается между работником и работодателем, и согласно которому работник обязуется выполнять трудовую функцию и подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а работодатель принимает на себя обязанность по обеспечению условий труда, соответствующих нормам действующего законодательства. Содержание трудового договора составляют принципиально важные положения: а) права и обязанности работника; б) права и обязанности работодателя; в) размер тарифной ставки или должностного оклада; г) доплаты, надбавки, поощрительные выплаты; д) режим рабочего времени, продолжительность отпусков; е) условия повышения квалификации; ж) льготы по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, медицинскому страхованию. 2. Коллективный договор – акт, который необходим для контролирования социально-трудовых отношений. Он заключается между работником и работодателем. Содержание и структура договора определяются сторонами, но в обязательном порядке в соответствии с нормами законодательства соглашением должны регулироваться такие вопросы, как: а) форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; б) механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен и уровня инфляции; в) занятость, переобучение и условия высвобождения работников; г) продолжительность рабочего времени и времени отдыха; д) улучшение условий и охраны труда работников; е) добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; ж) соблюдение интересов работников при приватизации предприятия и ведомственного жилья; з) экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; и) льготы для работников, совмещающих работу с учебой; к) контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений в договор; л) отказ от забастовок по условиям, включенным в данный договор, при условии полного их соблюдения. 3. Соглашение – правовой акт, регулирующий трудовые отношения и заключаемый на уровне РФ, субъекта РФ, территории, отрасли, профессии. При возникновении кризиса действенным способом решения проблем между трудящимися, работодателем и государством является социальное партнерство. Партнерству присущи следующие черты: 1. Преимущественно переговорный характер разрешения противоречий; 2. Согласование социально-экономической политики; 3. Разработка мер защиты интересов партнерства; 4. Участие наемных сотрудников в управлении. На практике доказано, что механизм социального партнерства помогает обеспечить: - взаимосвязь наемных работников и работодателей с целью экономического роста; - рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции; - улучшение условий труда; - снижение и смягчение остроты социальных конфликтов. Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда в экономике государств возникли такие явления, как профессиональные союзы и союзы предпринимателей. Экономические депрессии первой половины XX в. вынудили перейти стороны от конфронтации к созидательной политике. Элементами такой политики являются: - ограниченное регулирование социально-экономических процессов; - менеджеризм, демонополизация, поддержание конкуренции; многообразие и равноправие форм собственности; - стимулирование научно-технического прогресса; - международная интеграция; - социальное партнерство как механизм выработки взаимоприемлемых решений. В России социальное партнерство ассоциируют с профсоюзами или предпринимателями. В Российской Федерации ставится знак равенства между партнерством и трипартизмом, т. е. сотрудничеством профсоюзов, предпринимателей и государства. Опасность данного подхода проявляется в подмене комплекса элементов партнерства. Преодолеть такую опасность можно с помощью социальной и трудовой активности. Преодоление обосновано поставленными целями. Во-первых, в кризисной ситуации необходим лидер, который способен высказывать общественные интересы и решения. Во-вторых, с помощью социального партнерства можно разрешать противоречия между капиталом и трудом. В-третьих, необходимо создание организационной структуры социального партнерства. В-четвертых, появляются профессиональные союзы, разделенные по политическому направлению. При развитии социального партнерства нельзя прибегать к формализму. При социальном партнерстве стоит задача построения иерархической структуры, создания оптимальных условий труда и развития социально-трудовых отношений. 1.5 Формирование системы антикризисного управления персоналом в органах государственной властиПовышение эффективности работы с персоналом, которое обусловлено объективными качественными переменами, характеризующими современную действительность, является одной из важнейших проблем на современном этапе деятельности органов государственной власти. Управление персоналом государственных органов является сложным, постоянно обновляющимся творческим процессом, в котором взаимодействуют многие социально-психологические, организационные, экономические, правовые, нравственные и другие факторы.Деятельность любого государственного учреждения строго регламентирована законодательством. В связи с этим требования к персоналу являются достаточно жесткими. Поэтому управление персоналом в государственной структуре осуществляется в строгом соответствии с инструкциями, положениями, приказами и другими нормативными актами. Задачи и функции государственной службы установлены Положением о государственной службе. Управление персоналом государственной службы как система находится в настоящее время в кризисном состоянии. Сложность управления персоналом органов власти и управления возрастает по нескольким причинам:- усложнение управленческого труда в государственной и муниципальной службе; - персонал - это наиболее сложный объект управления организации. - постоянное и резкое изменение системы ценностей работников, связанное с экономическими и общеполитическими реформами общества; - рост численности персонала системы государственного управления.В этих условиях меняется система целей управления персоналом; происходит усложнение системы взаимодействия субъекта и объекта управления. Процессы, которые происходят в системе управления персоналом государственных органов, требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения. Основными направлениями совершенствования управления персоналом в органах государственного управления в условиях кризиса являются: - проведение профессиональной подготовки гражданских служащих; - содействие должностному росту гражданских служащих на конкурсной основе;- периодическая ротация гражданских служащих; - формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование; - проведение аттестации (квалификационного экзамена) для оценки результатов профессиональной служебной деятельности гражданских служащих;- применение кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и ее прохождении. Периодическая ротация персонала - это важное подспорье в карьерном росте госслужащих, позволяющее повысить трудовую мотивацию, расширяющее кругозор госслужащего. Практический опыт показывает, что управление персоналом не должно сводиться к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы государственных органов. Необходимо преодолевать стереотипные представления о таких службах. Их деятельность ни в коем случае не должна быть ограничена простым учетом кадров. Антикризисное управление человеческими ресурсами в госорганах должно быть на высоком организационном уровне. Внимание кадровых служб нужно сосредоточить на таких направлениях, как анализ кадровых потребностей, мотивация, обучение, планирование карьеры сотрудников, осуществление регулярного мониторинга кадровых процессов, что напрямую связано с оценкой эффективности деятельности госорганов. Эти меры в целом должны привлечь к государственной службе подготовленных, профессиональных, грамотных специалистов. В сложный кризисный период для государственной гражданской службы повышение квалификации персонала является одним из средств ее развития. Таким образом, стимулирование повышения квалификации должно соотноситься с целью развития гражданской службы и считаться одной из основных задач управления персоналом госорганов, его компонентом. Одним из наиболее важных мотивов повышения государственными служащими своей квалификации является стремление к новым знаниям, в основе которого может лежать необходимость изучения нового законодательства, назначение на новую должность, изменение направления деятельности органа исполнительной власти или должностных обязанностей, подтверждение своего уровня как специалиста. Особое внимание в практике использования социальных механизмов антикризисного управления персоналом государственной гражданской службы должно уделяться развитию технологии управления карьерой гражданских служащих. Соответствие должностного роста государственных гражданских служащих системным потребностям государственной гражданской службы и личностным ожиданиям работника государственного органа, а также профессиональным возможностям, опыту, личным и деловым качествам, профессиональной компетенции работника, - является особой задачей для кадровых технологий.Таким образом, технологии антикризисного управления персоналом государственных гражданских органов имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, которые предъявляются к гражданским служащим, как профессиональными, так и личностными. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров гражданских служащих и в определенной мере залогом решения их социальных проблем. Глава 2. Исследование системы антикризисного управления персоналом префектуры как органа исполнительной государственной власти в субъекте Российской Федерации на примере префектуры Троицкого и Новомосковского административных округов (ТиНАО)2.1 Деятельность и структура префектуры как территориального органа исполнительной власти города МосквыЗаконодательные собрания Москвы и Московской области 7 декабря 2011 года приняли постановление «Об утверждении Соглашения об изменении границы между субъектами Российской Федерации городом Москвой и Московской областью». 30 июня 2011 года данное соглашение было подписано мэром С.С. Собяниным и губернатором Московской области Б.В. Громовым 27 декабря этого же года Соглашение было одобрено Советом Федерации. Утверждение данного документа повлекло за собой ряд изменений в уже действующих законах города: от 5 июля 1995 года № 13-47 и от 15 октября 2003 года № 59. Изменения были внесены и в Устав Москвы, и в закон о местном самоуправлении.Выбор территории Новой Москвы правительство столицы объясняет оптимальным географическим месторасположением данной земли, подходящим для реализации градостроительных, транспортных и экологических задач города, а также слабой урбанизацией этого сектора с небольшим количеством жителей и минимальным фондом застройки в 12 млн м².Соглашение от 30 июня 2011 года четко определило, как будут изменены границы между городом и областью. Согласно картографическим описаниям и геодезическим данным, в состав Новой Москвы вошли городские округа Московский, Троицк, Щербинка, а также Ленинский, Наро-Фоминский и Подольский муниципальные районы, которые включают в себя поселки городского типа Кокошкино и Киевский, поселки Ватутинки, Знамя Октября, ЛМС, Мосрентген, подсобное хозяйство «Воскресенское». И это только самые крупные муниципальные образования из 21 в дополнение к 125 уже существующим.В состав столицы вошло 148 тысяч гектаров новых территорий с проживающим на них населением не менее 250 тысяч человек. 17 апреля 2012 года Новая Москва была разделена на два района – Троицкий и Новомосковский административные округа. Для обоих округов создана единая префектура, которую возглавил единый префект А.В. Челышев. К десяти округам старой Москвы добавились два новых. Таким образом, территория города увеличилась в 2,4 раза.Вместе с Новой Москвой к столице перешли объекты федерального значения, в том числе аэропорт «Внуково». Раньше он входил в состав Москвы, но был со всех сторон окружен территориями Московской области. В новых столичных границах оказались инновационный центр в Сколково, Троицкий научный центр, финансовый центр в Рублево-Архангельском и административно-деловой центр в калужском направлении.Префектура Троицкого и Новомосковского административных округов является (далее - префектура ТиНАО) является территориальным органом исполнительной власти города Москвы, подведомственным Правительству Москвы. Деятельность префектуры ТиНАО основана на Конституции Российской Федерации, федеральных законах и иных нормативных правовых актах Российской Федерации, Уставе города Москвы, законах города Москвы и иных правовых актах города Москвы.