Концепция бережливого производства и его применение на практике российских предприятий

Целью данной работы является всестороннее раскрытие концепции японского опыта бережливого производства и особенности его применения в России
Исходя из цели данной работы, можно выделить следующие задачи:
• Определить понятие и сущность бережливого производства;
• Рассмотреть инструменты бережливого производства;
• Проанализировать применение бережливого производства в России и за рубежом.
...

Содержание

Введение
1. Бережливое производство в теории и практике менеджмента
1.1 Сущность Бережливого производства
1.2 Инструменты и принципы применения Бережливого производства
1.3. История возникновения концепции Бережливого производства. Развитие Японской модели менеджмента
1.4 Грамотная организация рабочего пространства 2. Опыт внедрения Бережливого производства в России
2.1 Эволюция концепции Бережливого производства в России
2.2. Основные ошибки внедрения системы 5С
Заключение
Список литературы

В работе будет рассмотрена технология внедрения бережливого производства по методике Японии. Актуальность работы связана с тем, что бережливое производство - это новая система управления предприятием, нацеленная на рост конкурентоспособности предприятия и вывод его на принципиально новый виток развития.
Бережливое производство - это стройная и относительно полная философия организации и ведения бизнеса, которая затрагивает и вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.
Использование принципов бережливого производства дате немалые эффекты. Преимущество его в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию.

Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.Преимущество Лин, состоит в том, что результат преобразований проявляется почти мгновенно. Наиболее ярко это можно увидеть в резком сокращении потерь.По Лин различают 7 видов потерь:• потери на перемещениях и движениях операторов;• потери на транспортировку материала;• потери из-за чрезмерной обработки;• потери от простоев;• потери от перепроизводства;• потери от брака, излишних отходов и переделок;• потери на обслуживание запасов.Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.1.3. История возникновения концепции Бережливого производства. Развитие Японской модели менеджмента После Второй мировой войны японская промышленность находилась в упадке. Это было связано не только с разрушительным последствием войны для Японии, но и использованием устаревшего оборудования и нерациональной организации труда: производительность японского рабочего была в девять раз ниже, чем американского. Столь тяжелая ситуация придала японским боссам большой стимул. В середине 50-х годов Тайити Оно и Сигео Синго, собравшие передовой опыт лучших автомобильных компаний, начали выстраивать на заводе «Тойоты» эффективную и экономичную производственную систему. Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:Seiri – Sorting – сортировка;Seiton – Straighten или Set in Order – рациональное расположение;Seiso – Sweeping – уборка;Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.Сейчас система 5S показательная колоссальной мощью для того, чтобы улучшить рабочие места и вовлечь в этот процесс сотрудников.Одной из первых компаний, внедривших эту технологию, была компания Toyota. Затем эту систему стали внедрять многие европейские и американские компании: Hewlett-Packard, Siemens Corporation, Apple, Ford, Samsung и др. Сегодня многие российские компании эффективно используют систему 5С на своих производствах.Японские принципы управления основаны на гармоничном сочетании коллективизма и иерархии. Все решения и ответственность декларируются в коллективом без ярко выраженной индивидуальной инициативы.Ключевые концепции системы менеджмента японских компаний базируются на следующих принципах:— найм персонала основан на системе долгосрочного трудового договора;— система должностного продвижения;— фирма начитается с обоснования цели;— концепция развития организации;— миссия фирмы обязательна для всех;— гибкая структура;— групповой подход;— упор на повышение квалификации сотрудников;— концепция повышения качества продукции;— групповая ответственность;— создание психологически совместимых групп.По системе японского менеджмента надежность фирмы определяется тремя факторами: капиталом, материальными запасами и людьми. Он являются фундаментом развития экономики и используются в совокупности. Японский менеджмент направлен не только на материальную мотивацию, но и моральную мотивацию сотрудников. Для японских сотрудников важны такие ценности, как статус коллектива, гордость за свой труд, умение радоваться плодам совместного труда. Японские управляющие традиционно отличаются групповой мотивацией сотрудников. Выделяют три ключевые тенденции групповой мотивации: 1. Пожизненный найм на работу:— дух сотрудничества, дух коллективизма, команды;— единое целое концепции жизни сотрудников как на работе, так и вне ее;— высокая ценность дара управления персоналом, превышающая коммерческую сторону бизнес процессов;— сотрудника никогда не увольняют, если он непригоден, а переводят на другую более приемлемую должность.— всевозможные компенсации, надбавки, премии.Пожизненный найм японских сотрудников напрямую связан с групповым сознанием японцев.2. Групповое управление. Японские менеджеры заботятся о мотивации групп людей. Между группами устраивают соревнование, но также и поддерживаются элементы сотрудничества. Ответственность каждой группы — индивидуальная. 3. Управление посредством профессиональных управляющих.Подавляющее большинство японских предприятий функционируют в форме акционерных обществ, причем в большинстве из них управляющие- это не владельцы бизнеса, а специалисты по найму. Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:— работа — источник удовлетворения;— люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;— важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;— люди готовы добровольно взять на себя ответственность;— большинство людей обладает значительными творческими способностями;—только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях. Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.Методы мотивации людей могут быть следующими.1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. 2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает: руководители первыми принимают меры выхода из сложных ситуаций; ответ означает что руководители как оперативно решают проблемы поставленные подчиненными. 4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.Японская Философия управления складывается из ряда исходных положений:1. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.3. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое. Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.Японская модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему сознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах. Важнейшей обязанностью менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем.1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.3. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлении достигать групповых корпоративных целей. 1.4 Грамотная организация рабочего пространстваСистема 5 «S» — это инструментальная методика бережливого производства, направленная на организацию эффективного рабочего пространства. 5С обеспечивает рост результативности в таких направлениях как: производительность, безопасность и качество. При этом в результате реализации данной методики формируется и новая культура производства. Своим названием данный подход обязан тем, что состоит из 5 последовательных шагов, каждый из которых в своем названии имеет первую букву «С». Примечателен тот факт, что система 5С имеет наименование этапов с одной и той же буквы на трех языках: японском, английском и русском, поэтому часто можно встретить как русскоязычное название Система 5С, так и с английской буковой «S» (5S).Использование системы 5С позволяет достичь рациональной организации рабочего окружения и как следствие:- устранить потери;- повысить качество продукции;- повысить производительность и безопасность труда;- улучшить морально-психологическую обстановку в коллективе.Определяются объекты, которые не используются в закрепленном технологическом процессе в данном подразделении. Объектами для сортировки являются объекты, расположенные в рабочей зоне: сырье, материалы, детали, комплектующие, оборудование, инструменты, годная продукция, отходы, оснастка, производственная мебель, документация, канцелярские принадлежности и др. Последовательность проведения этапа «Сортировки»: Шаг 1 - установление критериев нужности предмета: каждый работник совместно с непосредственным руководителем определяет необходимое количество и критерии предметов (нужные всегда, нужные периодически, ненужные) в зависимости от частоты их использования в производстве. К нужным предметам всегда относятся предметы, которые постоянно используются в производственном процессе. К нужным периодически предметам относятся предметы, которые редко (например, 1 раз в месяц) используются в производственном процессе. К ненужным предметам относятся: сломанные, с истекшим сроком пользования, оставшиеся от производства продукции в прежние периоды, лишняя мебель, ненужные канцелярские принадлежности, тара, избыток материалов, полуфабрикатов и готовой продукции сверх потребного количестваШаг 2 - удаление ненужных предметов с рабочей зоны. На предметы, по которым требуется принять решение, прикрепляются «Красные ярлыки» и переводятся в специально отведенное место – центральную или локальную зону карантина. Если предметом пользуется редко, то его нужно хранить вне рабочего места. Составляется перечень указанных предметов, по которым принимается решение в течение 30 дней. На красном ярлыке необходимо указать: дату прикрепления, дату принятия решения, категорию, название предмета, количество, стоимость, причины прикрепления ярлыка, Ф.И.О.Шаг 3 - отчет о результатах «кампании красных ярлыков» (заполняется работником и утверждается руководителем).Отчет состоит из: - фотографий проведения кампании;- фотографии зоны карантина, если она имеется;- заполненного бланка отчета о результатах «кампании красных ярлыков». Каждое подразделение устанавливает собственные окончательные критерии для удаления предметов из рабочей зоны, и каждое подразделение может видоизменять стандарт критериев в соответствии со своими потребностями. Однако решение о хранении предметов на территории участка должно быть объективно обоснованно.Целью этапа «Соблюдай порядок» является устранение хаоса при хранении и использовании документов, материалов, оборудования.Осуществляется предварительный анализ планировки, которую необходимо оптимизировать с учетом местонахождения запасов, инструментов и приспособлений, оборудования. На действующей планировке стрелками указываются направления, нумеруются и обозначаются движения, в которых выполняются операции.Разрабатываются предложения по внесению изменений в технологическую планировку, обозначения границ рабочих зон, мест хранения, стеллажей. По результатам, оформляется новая планировка. В соответствии с новой планировкой определяются зоны и место для каждого нужного предмета (документы, канцелярские принадлежности, детали, инструмент, заготовки, материалы и т.д.), обеспечивается рациональное размещение и их возвращение после использования в установленные места.При этом следует придерживаться следующих требований:если предметы используются вместе, то следует хранить их рядом;чем чаще используется предмет, тем ближе к рабочему месту он должен находиться;необходимо минимизировать перемещения оператора и перемещение предметов;следует избегать сложных зигзагообразных движений и перемещений;каждому предмету, своё место.Для хранения предметов должны выполняться условия идентификации и визуализации.Идентификация реализуется в виде:обозначения мест хранения предметов (где и какие предметы должны храниться);указания количества предметов (сколько предметов должно храниться в обозначенном месте).Визуализация реализуется в виде:ярлыков, указывающих места хранения, или нанесения маркировки, указывающей максимальный и минимальный уровни хранения;оконтуривания, которое подразумевает под собой нанесение контура предмета в месте его хранения;разметки, для определения границ рабочих зон, зон хранения, проходов и других зон. Содержание в чистоте. Цель третьего этапа – устранение загрязнения рабочего окружения, которое является потенциальным источником возникновения проблем или скрывает уже существующие проблемы.Необходимо определить источники загрязнений, труднодоступные для уборки места и принять меры по устранению причин загрязнения.С целью персонализации ответственности разрабатывается схема закрепления рабочих зон за исполнителями, составляется график уборки рабочих мест. Качество уборки проверяется непосредственным руководителем.Стандартизация. авление качество рабочее местоК цели четвертого этапа относится разработка стандартов контроля и поддержания в порядке рабочего окружения.Проводится анализ эффективности реализации первых 3-х «С». Для разработки норм, требований, рабочих инструкций осуществления деятельности требуется использовать наиболее эффективные подходы. Разработанные стандарты распространяются на все рабочие места.Информация (фотографии участков, планировка, стандарт по уборке, стандарт рабочего места) должна быть систематизирована, в том числе и на персональном компьютере, таким образом, чтобы любой заинтересованный в ней сотрудник мог быстро ее найти. Должны быть оформлены информационные стенды, отражающие существенные характеристики состояния и правил функционирования рабочего места.Так же нужно организовать обучение сотрудников новым стандартам деятельности по организации рабочего окружения. Ввести регулярную аттестацию. Своевременно обучать вновь устроенный персонал.5. Совершенствование. Целью пятого этапа считается непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения. Соответственно система 5С должна стать неотъемлемой частью рабочего процесса и войти в привычку.Чтобы рабочим было легче адаптировать данную систему нужно демонстрировать результаты деятельности: как шла работа до внедрения системы 5С и какой стала после, какова была эффективность.Так же нужно разработать и применять систему мотивации-стимулирования: проведение конкурсов на лучшее рабочее место, поощрение сотрудников, которые предлагают меры по совершенствованию существующих стандартов, сокращению времени и трудоемкости работ по уборке и профилактике рабочих мест.Для контроля актуальности стандартов 5С следует проводить регулярные аудиты. При проведении аудита могут быть рассмотрены следующие вопросы:оценка текущего состояния производственного участка (подразделения);результаты по реализации запланированных мероприятий по внедрению системы 5S;обсуждаются любые предложения работников производства по улучшению организации рабочих мест или поддержанию достигнутого уровня;проводится анализ причин, которые приводят к снижению уровня реализации принципов 5S;заполняется график внедрения 5S на производстве.Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.Таким образом, в этой главе мы выявили сущность бережливого производства, рассмотрели основные инструменты и принципы данного понятия. Тем самым, мы плавно переходим к рассмотрению отечественного и зарубежного опыта в данной проблематике.2. Опыт внедрения Бережливого производства в России2.1 Эволюция концепции Бережливого производства в РоссииВ отечественной практике первым, кто попытался применить идеи зарубежного менеджмента на социалистических предприятиях, был Н.А. Витке. Он понимал управление как способ высвобождения творческого потенциала работников и как реализацию на общее благо их творческих способностей в рабочем процессе. Он полагал, что это возможно только при социализме.И, действительно, с конца 1920-х годов в СССР сформировался такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин. Но в 1938 г. игры были запрещены. И только в конце 1690-х годов после изучения зарубежного опыта игрового моделирования они возродились.В нашей стране сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе LeanEnterpriseInstitute (США) и LeanEnterpriseAcademy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка.