основы контроллинга логистических бизнес-процессов

Для высокого уровня конкурентоспособности компаниям необходимо поддерживать высокий уровень результативности бизнес-процессов. От этого зависит успех организации на рынке, ее финансовая стабильность и многое другое. Для поддержания имиджа фирмы на высшем уровне необходимо подвергать результаты деятельности бизнес-процессов тщательному анализу, с целью выявления «узких мест» и их устранения, для этого внедряют систему контроллинга. ...

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1 Теоретические основы контроллинга логистических бизнес-процессов…………………………………………………………………………..5
1.1 Сущность контроллинга. Цель контроллинга………………………………5
1.2 Задачи и функции контроллинга……………………………………………..9
Глава 2 Современнный взгляд на контроллинг в логистических бизнес- процессах…………………………………………………………………………14
2.1 Проблемы и перспективы контроллинга……………………………………14
2.2 Контроллинг бизнес процессов: от теории к практике……………………17
Заключение……………………………………………………………………….24
Список использованной литературы……………………………………………26

Актуальность проблемы. В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для оперативного управления предприятием.
Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:
• своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внут ри предприятия;
• верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;
• выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;
• обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;
• прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или тех или иных факторов внешней или внутренней среды.
Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента, как контроллинг.
Для высокого уровня конкурентоспособности компаниям необходимо поддерживать высокий уровень результативности бизнес-процессов. От этого зависит успех организации на рынке, ее финансовая стабильность и многое другое. Для поддержания имиджа фирмы на высшем уровне необходимо подвергать результаты деятельности бизнес-процессов тщательному анализу, с целью выявления «узких мест» и их устранения, для этого внедряют систему контроллинга.
Эффективность бизнес-процессов характеризуется набором показателей работы данных процессов при имеющихся плановых показателях. Под ключевыми показателями результативности процессов, понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности или производительности, позволяющих сравнить фактические результаты с планом и таким образом определить проблемные зоны и потребность в корректирующих действиях.
Цель курсовой работы изучение контроллинга логистических бизнес-процессов. Понятие и виды контроллинга в бизнес-процессах.
Объект исследования: контроллинг логистических бизнес- процессов.
Предмет исследования: сущность и значение контроллинга в логистических бизнес- процессах.
Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть основы контроллинга логистических бизнес-процессов;
2. Изучить процесс и взгляд экономистов на контроллинг бизнес-процессов.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом. Учет:сбор и обработка информации;разработка и ведение системы внутреннего учета;унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.Планирование:информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;координация процесса обмена информацией;координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;составление сводного плана предприятия.Контроль и регулирование:определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;определение допустимых границ отклонений величин;анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.Информационно-аналитическое обеспечение:разработка архитектуры информационной системы;стандартизация информационных носителей и каналов;предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;обеспечение экономичности функционирования информационной системы.Специальные функции:сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;сравнение с конкурентами;обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;проведение калькуляции для особых заказов;расчеты эффективности инвестиционных проектов.Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит основном от следующих факторов:экономического состояния организации;понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;размера организации (численность, объем производства);уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.Предметом контроллинга являются микроэкономические процессы и явления на предприятии, которые характеризуются определенными показателями - индикаторами в их динамике и макроэкономические процессы в стране, которые оказывают непосредственное влияние на экономику предприятия.Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы:• общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др;• общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики;• специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы.Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор показателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.Глава 2 Современный взгляд на контроллинг в логистических бизнес- процессах2.1 Перспективы развития контроллинга в РоссииАнализ отечественной и зарубежной историй контроллинга показывает, что можно укрупненно выделить следующие концепции контроллинга (Фалько, 2008): • Регистрационная • Учетно-аналитическая • Внутрифирменная интеграционная • Координационно-навигационная • Концепция стратегической навигации и бизнес-партнерства менеджера и контроллера. Рассмотрение эволюции концепций контроллинга позволяет сделать вывод о том, что перспектива развития контроллинга определяется, в основном: экономической парадигмой, т.е. господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности (современные системы контроллинга на большинстве российских предприятий создаются в рамках неоклассической парадигмы, т.е. ориентированы на максимизацию прибыли, дохода, ликвидности и т.п.); тенденциями развития концепций и методов управления, т.е. если одно предприятие использует метод управления по целям, а другое – по ситуации, то набор и содержание методов и инструментов будут различными на данных предприятиях; корпоративной культурой предприятия и менталитетом работников, если большинство работников предприятия можно отнести к категории Homo economicus (планирование, учет и контроль за деятельностью таких сотрудников должен основываться на простых и понятных натурально-стоимостных показателях).Развитие контроллинга происходит не только в направлении расширения спектра решаемых задач, но и в изменении структуры временных затрат на выполнение традиционных функций контроллинга. В настоящее время на большинстве российских предприятий, практикующих контроллинг, значительная часть рабочего времени (около 50%) тратится контроллером на сбор, обработку и подготовку данных. Затраты времени на сбор данных и подготовку информации желательно снизить. Это возможно сделать за счет автоматизации и стандартизации учета и обработки данных, делегирования регистрационных функций, обеспечения однократного ввода информации в корпоративную информационную систему (КИС). А вот затраты времени на консультационную деятельность желательно увеличить с 30% до 50%, используя при этом резерв времени, высвобождаемый за счет уменьшения трудоемкости учетных работ. Таким образом, краткосрочные перспективы контроллинга, во всяком случае в России, связаны с повышением результативности работы (отдачи) контроллеров, за счет оптимизации затрат времени на выполнение более важных функций.В среднесрочной перспективе развития контроллинга, наиболее значимыми в последние несколько лет стали, и на ближайшее время, видимо, останутся, несколько направлений развития контроллинга: совершенствование системы бюджетирования; разработка системы учета и отчетности, направленной на управленческие и информационные потребности заинтересованных лиц; развитие контроллинга сетевых организаций; развитие контроллинга нематериальных активов; распространение контроллинга в сферах общественного управления, здравоохранения, социальных и других неприбыльных организациях (NPO). С точки зрения перспектив использования современного инструментария, контрол- лингу необходимо в среднесрочной перспективе обратить внимание на информационную технологию Big Date. Эта технология обработки огромных массивов структурированных и слабоструктурированных данных позволит существенно повысить обоснованность при- нимаемых менеджерами решений. Ведущие мировые компании вплотную занимаются адаптацией и интеграцией технологии Big Date в систему менеджмента. Долгосрочные перспективы. Фундаментальные факторы, определяющие долгосрочные перспективы развития контроллинга – это экономические парадигмы, концепции и методы управления. Однако не следует забывать и другие немаловажные факторы: уровень развития контроллинга как науки, уровень квалификации управленческого персонала, а также признание практиками и учеными тезиса о том, что управление является самостоятельным видом деятельности, требующим собственных технологий для его реализации. Анализируя долгосрочные перспективы развития контроллинга можно указать на некоторые перспективные тенденции, прежде всего организационного характера. Сегодня явно обозначился тренд в развитии сервисной функция контроллинга, то есть специалисты в области контроллинга все чаще выполняют роль внутренних советников руководства в наиболее важных вопросах деятельности предприятий. Не смотря на замедление динамики развития методологии контроллинга и формализацию части решаемых задач (управленческий учет, бюджетирование и др.), объективно возникают новые задачи и направления развития концепций контроллинга. Контроллингу приходится изучать все более слабоструктурированные и трудноизмеримые взаимосвязи и объекты, такие, как нематериальные активы, трудовые ресурсы, корпоративная культура, успешность работы некоммерческих организаций, система управления и т.д. Для дальнейшего успешного развития контроллинга необходима адаптация к современному стилю руководства: децентрализация, специализация, интеграция с финансами; необходимо привлекать к принятию наиболее важных управленческих решений специалистов из разных подразделений, развивать работу в команде, то есть стремиться к росту сотрудничества персонала в процессе реализации стратегий предприятия.2.2 Контроллинг бизнес процессов: от теории к практикеУправление бизнес-процессами (BPM) подразумевает определенный жизненный цикл. Процесс сначала описывается (выполняется дизайн), а затем автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап - контроль и анализ выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, под контроллингом бизнес-процесса подразумеваются мониторинг процессных показателей и анализ структуры «фактического» процесса, а также эффективности работы его участников. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в IT-системах. В большинстве российских компаний, реализующих те или иные BPM-инициативы, начинают с первого этапа - описания процессов. В его рамках может проводиться «первичная» оптимизация: устраняются лишние циклы согласования, информационные и организационные разрывы и т. д. Затем начинается автоматизация описанных процессов. Оптимизировать процессы при таком последовательном подходе сложно, поскольку делать это приходится без анализа детальной информации о реально выполняемом процессе - телеметрии процесса. Если оптимизация выполняется в рамках проекта внедрения IT-системы, то делается она по остаточному принципу и скорее напоминает переработку процессов под внедряемую систему, нежели действительное повышение их эффективности. В общем, выполнить настоящую оптимизацию процесса по графической модели или регламенту проблематично, тем более при жестком графике проекта внедрения. В лидерах по внедрению контроллинга бизнес-процессов в России две отрасли: энергетика и «нефтянка». Проявляют интерес и телекоммуникационные компании. Надеюсь, когда кризис ослабеет, «созреют» банки и страховщики. Если анализировать зарубежный опыт, то там лидеры - производители автомобилей и товаров народного потребления, фармацевтика, телекоммуникации, госуправление, банки и розничная торговля. Для российских энергетических компаний наиболее интересным для анализа стал процесс подключения клиентов к сети (техническое присоединение). Длительность данного процесса жестко лимитирована регламентом, поэтому контроллинг этого показателя больше всего востребован менеджерами энергокомпаний. Детальному анализу также подвергались процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), казначейство и управление проектами. Отмечу, что контроллинг, как правило, становится в энергокомпаниях постоянным инструментом, позволяя осуществлять оценку оптимизации процессов. Для нефтяных компаний наибольший интерес представляют процессы сбыта и снабжения. Это связано с тем, что в рамках проектов по оптимизации собственной деятельности их внимание направлено прежде всего на оптимизацию логистической цепочки по основному вектору - нефти и нефтепродуктам (впрочем, для одной нефтяной компании восстанавливался и анализировался процесс бурения скважин куста). Аналитические инструменты и сервисы контроллинга получают все большое распространение, в системе поддержки принятия управленческих решений в самых разных предметных областях современного менеджмента (Фалько С.Г, Иванова Н.Ю.,2010). Не является исключением и применение контроллинга в системе непрерывных улучшений. Идея непрерывных улучшений привлекла внимание специалистов в середине 1980-х гг. в процессе изучения опыта ведущих японских корпораций и под влиянием публикаций популяризаторов этой идеологии, к числу которых относится, в частности, Масааки Имаи (Имаи Масааки, 2005). В практике современного менеджмента существуют два основных подхода к осуществлению непрерывных улучшений. Первый из них - это проекты прорыва, которые ведут к внедрению новых или улучшению существующих процессов. Другой подход заключается в постоянном поэтапном улучшении, которое проводится в рамках существующих процессов (Роберт И. Коул, 2012). Непрерывное совершенствование – основной источник роста для отраслей, достигших рыночной и технологической зрелости; низкие темпы роста спроса на продукцию заставляют фирмы концентрироваться на незначительных улучшениях процесса, не изменяя технологии. В этом случае небольшие, но постоянные каждодневные улучшения приносят больший результат бизнесу, чем значительные, но редкие проекты.MARS – международная производственная компания, развивающая свой бизнес вот уже более 100 лет. За это время компания выпустила на рынок самые узнаваемые и полю- бившиеся потребителям бренды: M&M‘S ® , SNICKERS® , DOVE® , GALAXY® , MARS® , MILKY WAY® , TWIX® и многие другие. Последние несколько лет технология непрерывного улучшения успешно применяется компанией на всех этапах производства. Создана специальная структура, роли и функции в которой четко определены. В компании эта структура получила название CI-команда (continuous improvement – анг.).Теория контроллинга на протяжении длительного периода времени разрабатывалась для коммерческих организаций с развитой иерархической структурой института менеджмента и рассматривалась в связи с функционированием особого подразделения, именуемого, как правило, службой контроллинга. Большинство определений контроллинга, так или иначе, демонстрируют именно такой подход. На этом фоне малый бизнес выглядит «бедным родственником», не имеющим возможности приобщиться к достижениям теории контроллинга в силу, как утверждают некоторые, нехватки у руководителя времени на осмысление состояния бизнеса, на недостаточность материальной базы, на неспособность бороться за существование предприятия, отсутствие в ряде случаев института менеджмента (Анищенко , 2011; Уварова, 2012).В современном мире большинство компаний сталкиваются с проблемой рассогласованности стратегий и планов текущей деятельности и, как следствие, потере целевой ориентации – или так называемой проблемой «стратегического разрыва».