Бюджетирование на предприятии

Защищена на "хорошо", причина - поздний срок сдачи. Оригинальность - 75% по антиплагиату. ...

Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования 4
1.1 Понятие, цель и задачи бюджетирования. 4
1.2 Центры финансовой отчетности и состав бюджетов. 9
1.3 Методы разработки и согласования бюджетов. 15
Глава 2. Практический пример по использованию системы бюджетирования на промышленном предприятии . 21
2.1. Формирование сводного бюджета и формирование бюджетных показателей. 21
2.2. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. 31
2.3. Составление проекта бюджета и формирование финансовой отчетности. 36
Заключение. 45
Список литературы 49

Работа состоит из двух глав: теоретической, которая включает в себя современное видение функций и принципов бюджетирования; практической – где осуществляется применение системы и технологии бюджетирования в условиях реального промышленного российского предприятия

Директор в свою очередь до 13-го числа текущего месяца может утвердить или отвергнуть внесение изменений в бюджет.Еще одной очень важной составляющей частью внедрения системы бюджетирования на предприятии является правильный выбор программного комплекса, позволяющего автоматизировать бюджетный процесс. Автоматизация процесса бюджетирования необходима, поскольку позволяет упростить техническую работу на этапе планирования бюджетов, сбора фактической информации об их исполнении, а также при сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности.Скорее всего, постановку автоматизации бюджетирования придется начать с выбора программного продукта, а потом уже его настройки под существующее предприятие. Одним из современных программных средств, способным выполнить такую задачу, являетсякомплекс "1С: Управление производственным предприятием 8", подсистема "Бюджетирование".[2, с.2]К сожалению, реальность функционирования любого предприятия такова, что все новое, внедряемое руководством в жизнь предприятия, воспринимается сотрудниками как некое зло, усложняющее их работу. Бюджетирование не является исключением из правил.При внедрении подсистемы бюджетирования на предприятии возможны следующие проблемы:- убеждение линейных менеджеров в необходимости составления бюджетов;- требование четкого соблюдения бюджетного регламента;- реальный подход к составлению бюджетов, т.е. контроль за тем, чтобы менеджеры центров финансовой ответственности сознательно не завышали своих расходов в целях дальнейшего пребывания этих расходов в рамках бюджета;- корректировка существующей системы управленческого учета в целях постоянного получения необходимой управленческой информации каждым менеджером по своему участку.Эти и многие другие проблемы предстоит преодолеть руководству предприятия при внедрении в жизнь системы бюджетного управления бизнесом. [25, с.1-8]1.3 Методы разработки и согласования бюджетов.Чтобы определиться с тем, как будут наполняться плановыми данными формы функциональных бюджетов, предстоит решить – как будут двигаться бюджеты от подразделения к подразделению, от подчиненных к руководству. Есть три варианта согласования:вертикальное;горизонтальное;комбинированный подход.Согласование бюджетов «по вертикали»:Для организации вертикальной процедуры согласования необходима актуальная финансовая структура  – иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) (см. рис. 3). Причем важна именно структура, а не количество:уровней вложенности;параллельных веток, на которых расположены центры ответственности;точек консолидации бюджетов в рамках одного ЦФО.От этого будет зависеть процедура вертикального согласования и наполнения бюджетов. Суть же сводится к тому, что центры финансовой ответственности самого нижнего уровня заполняют свои бюджеты и передают их для согласования и консолидации в ЦФО, расположенный выше. Затем все повторяется до тех пор, пока не будет достигнута вершина финансовой структуры.[14, с.1-2]Рисунок 3: Регламент бюджетирования с вертикальным согласованием в графической форме.Для описания процесса движения бюджетов внутри компании можно использовать различные способы представления (табличный, простой графический, текстовый, специальные нотации моделирования бизнес-процессов.С помощью графического представления удобно описывать процесс на уровне типов центров финансовой ответственности и бюджетов. Табличное представление позволяет детально раскрыть процесс, вплоть до конкретных центров ответственности, но оно может занимать несколько десятков страниц, тогда как графический вариант позволит уместить все на нескольких страницах со схемами.Можно рекомендовать использовать процедуру вертикального согласования компаниям, у которых значения по статьям бюджетов не так уж сложны для расчета и нет необходимости в долгом обсуждении бюджетных показателей со смежными подразделениями. Например:нет сложного комплекса основных средств и, как следствие, сложных расчетов амортизации по нескольким центрам финансовой ответственности;каждому ЦФО известны его остатки товарно-материальных ценностей или денежных средств и нет необходимости согласовывать их со складами, казначейством или иными службами;из показателей продаж очевидным образом формируется заявка на производство или закупки, при этом нет необходимости в ее отдельном согласовании.Согласование бюджетов «по горизонтали»:При горизонтальном согласовании бюджеты движутся не от подчиненного к начальнику, а от смежника к смежнику: по центрам финансовой ответственности одного и того же уровня.Рисунок 4: Регламент горизонтального согласования бюджетов в графической форме.При горизонтальном согласовании четко прослеживается зависимость между функциональными бюджетами: все начинается с формирования бюджета продаж, на его основе строятся бюджеты остатков и потребностей в сырье, а уже потом появляется бюджет закупок.Есть мнение, что сложно согласовать бюджеты между центрами ответственности, а вот внутри одного ЦФО рассчитать несколько связанных бюджетов – дело техники. Иногда алгоритмы стыковки бюджетов: продаж – остатков – закупок – производства, – чрезвычайно сложны, а вот принять уже подготовленный в другой службе бюджет гораздо проще.Горизонтальное согласование необходимо компаниям, у которых алгоритмы расчетов по бюджетам достаточно сложны и требуют проведения сложных переговоров одних центров ответственности с другими. [14, с.5-7]Согласование бюджетов разных типов:В процессе согласования бюджетов есть такой нюанс, как последовательность планирования показателей. Существует два альтернативных подхода:сначала планируются и согласовываются все натуральные показатели по всем центрам ответственности, затем – все доходы и расходы и в заключении – денежные потоки. Это так называемый полный цикл планирования;обрабатывается целиком каждая смысловая ветвь.Чтобы была понятна разница в этих подходах, приведем для сравнения два примера:планирование натуральных показателей по полному циклу (сначала отрабатывают свою часть производственники, затем – экономисты, а в конце – финансисты. Такую логику процесса можно рекомендовать компаниям, где используются действительно сложные алгоритмы расчетов между бюджетами и в штате производственных, складских и логистических подразделений нет своих экономистов;Рисунок 5: Планирование натуральных показателей по полному циклу в графической форме.другой вариант – планирование реализации по всем показателям ветви (натурально-стоимостным, доходам, поступлению), затем – закупок (также по всем показателям) в наглядной форме – на рис. 6. При таком подходе уже сами центры ответственности и их руководители осуществляют весь комплекс мероприятий по планированию вверенных им показателей.Рисунок 6: Планирование по смысловой ветви в графической форме.Критерий выбора между этими двумя подходами – исключительно удобство, а также квалификация сотрудников, непосредственно занятых планированием в том или ином центре финансовой ответственности. Если они укомплектованы хорошо подготовленными производственниками, экономистами и финансистами, то им не составит труда спланировать весь комплекс показателей. А когда в ЦФО есть специалисты только одного профиля, то лучше процедуры планирования разных бюджетов развести, чтобы у центров ответственности было время на согласование каждого из показателей со своими коллегами. [14, с.8-11]Согласование бюджетов комбинированным способом:Горизонтальное и вертикальное согласование бюджетов работает по принципу «снизу вверх»: сначала формируются первичные бюджеты, далее они согласовываются по горизонтали или уровням иерархии (по вертикали), консолидируются и утверждаются у руководства. Преимущество такого подхода – достаточно высокая правдоподобность планов. А главный и весьма существенный недостаток – такие бюджеты могут не соответствовать стратегическим целям бизнеса.Комбинированный метод планирования решает эту проблему. Согласование бюджетов по центрам ответственности проходит одновременно в разных направлениях. Конечно, целиком предприятию будет сложно работать по такой схеме, так как непонятно, «где начало, а где – конец». Обычно разные направления работы с бюджетами наблюдаются на отдельных участках. Например:показатели рентабельности и продаж, лимитов на остатки денежных средств и задолженностей – спускаются «сверху»;бюджеты производства, остатков на складах и логистики – согласуются по горизонтали;заявки на административные затраты и расходы по конкретным проектам – подаются «снизу».Точка сбора и утверждения – начальники бизнес-единиц либо финансовая служба и руководство всей компании. Для тех компаний, где во главу угла ставится достижение целевых показателей всего бизнеса, более подходит концепция «сверху вниз». В таком случае планирование начинается с установления значений ключевых показателей эффективности, например рентабельности, которые задают ограничения для бюджетных статей. [14, с.12]Глава 2. Практический пример по использованию системы бюджетирования на промышленном предприятии2.1. Формирование сводного бюджета и формирование бюджетных показателей. Для полного понимания смысла бюджетирования, как составляющей части жизни и будущего предприятия, попробуем составить сводный бюджет по конкретному продукту.В качестве примера составим бюджет промышленного предприятия – дочерней компании ПАО «Заволжский моторный завод» - «Росалит» по производству кронштейнов для фирмы Fоrd (Продукт S) (рис 7).Рис. 7: Блок-схема составления сводного бюджета.При разработке бюджета, в первую очередь, необходимо дать оценку возможным продажам по каждому виду продукции (рис. 8).[15, с.2]Рис. 8: Иерархическая структура сводного бюджета предприятия.В нашем случае показатель операционной прибыли отсутствует, так как она представлена в единичном варианте и функция дохода для него будет иметь вид:М = Р(BUD) х BUD - с х BUD.Рассмотрим пример с двумя пунктами затрат при расчете планового объема продаж продукта S: с зависящими от изменения объема продаж – прямыми коммерческими расходами (BUDпр.) и, зависящими от объема выпуска – производственными затратами(BUDвып.).Для вычисления требуемого объема продаж необходимо в самом начале знать целевые остатки готовой продукции на конец бюджетного периода, так как динамика остатков готовой продукции определяет разницу BUDвып и BUDпр.. Целевые остатки по продукту S в конце бюджетного периода определены величиной 10 т. (по факту на начало периода — 2 т.), то есть в функции дохода задается соотношение: BUDвып = BUDпр. +8.Исходные данные для расчета планового объема продаж приведены в таблице 1:Важной характеристикой предприятия является то, что величина плановых товарных остатков является расчетной величиной, так как производственный процесс преимущественно является автономным. При этом изменение товарных остатков не планируется, а выводится расчетным путем, так как целевой объем продаж определяется точкой оптимума по результатам CVР анализа и в указанном варианте необходимо рассматривать две функции [20, с.3]:1) дохода (маржинального), где в функцию затрат включается часть издержек, списываемая на себестоимость реализации, т.е., производственные затраты приравниваются к прямым коммерческим расходам:2) валовых поступлений-затрат, где учитываются все производственные затраты, в том числе материализованные, в приросте товарных остатков:Функция дохода для продукта S примет вид:Извлекая первую производную, получим:откудаКак следует из расчетов, производство и реализация продукта S рентабельны для предприятия. Результатом данного бюджетного этапа является первичный вариант бюджета продаж, упрощенный вариант которого показан в таблице 2.Дальнейшим этапом бюджетного планирования является определение потребности в основных материалах, где понимается часть переменных затрат компании, относящаяся на затраты материальных оборотных средств [9, с.6]. В зависимости от стадий финансового цикла, основные материалы подразделяются, в зависимости от стадии, к производству и сбыту.При планировании, бюджет в основных материалах выводится расчетным путем на основе прогнозных объемов продаж и выпуска. При имеющейся плановой производственной программе, применяя технологические стандарты, рассчитываем производственную потребность различных видов материальных оборотных ресурсов на данный бюджетный период (см. таблицу 4).Трудовые затраты в стоимостном выражении могут быть выражены на данном этапе бюджетного планирования путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из существующей на предприятии тарифной сетки. Расчет бюджета прямых затрат труда показан в таблице 5.Расчет на основе сметного планирования по центрам ответственности позволяет производить расчеты по вспомогательным материалам в свете постоянных расходов, которые не имеют прямой зависимости от динамики изменения объемов выпуска и продаж.Любой ЦФО обязан до начала бюджетного периода передать в ПЭО проект сметы затрат, применительно к выбранной ячейке структуры, включая величину вспомогательных материалов, где в последующем корректируются сметы подразделений и формируется общая плановая величина потребностей во вспомогательных материалах по подразделениям. После определения потребности в основных и вспомогательных материалах, посредством суммирования осуществляется расчет общей потребности в материалах. Это делается для планирования бюджета закупок, а калькуляция производится на основе равенства:В итоге имеем определенные: производственные потребности, остатки материальных оборотных ресурсов на начало бюджетного, остатки МОР на складах в конец бюджетного периода - следовательно выводится плановая величина закупок в данном бюджетном периоде для отдельных видов сырья, материалов, комплектующих (см. табл. 6). Далее, на основе средней, между балансовой стоимостью остатка МОР на начало бюджетного периода и плановой себестоимостью закупок в бюджетном периоде, произведем расчет удельной себестоимости списания МОР (см. табл. 7).На основании произведенных расчетов высчитывается бюджет основных материалов (см.табл. 8).Калькуляция статей затрат и себестоимости списания МОР дает право определения бюджета общепроизводственных расходов (ОПР), постатейная калькуляция которого осуществляется аналогично способу калькуляции для вспомогательных материалов (см. табл. 9).Пример бюджета производственных затрат показан в таблице 10:Плановая себестоимость выпуска определяется: бюджетом производственных затрат, целевым остатком незавершенного производства (НЗП) на конец периода, начальным остатком незавершенного производства. Оставшаяся часть переменных затрат, которые списываются на себестоимость реализации по видам продукции, образует бюджет прямых коммерческих расходов. (см.табл. 11).Постоянные расходы не связаны с динамикой производства и продаж, что оказывает свое влияние на технологию их бюджетирования. В целом, постоянные расходы, по принадлежности к стадиям оборота капитала, делятся на коммерческие и общехозяйственные.При любом варианте сметы затрат, которые сформированы на основе их целевых планов развития, их утверждает соответствующая управленческая служба предприятия и калькулируется бюджет постоянных расходов фирмы (см. табл. 12).2.2. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции.При сведении цены, себестоимости и объема реализации можно рассчитать ожидаемые величины дохода и рентабельности на основе переменных издержек, поэтому постоянные затраты, во-первых, должны учитывататься общей суммой и не распределяться по видам продукции; во-вторых, должны списываться прямо на себестоимость продаж, исключая иные стадии финансового цикла, так как неопределенность посттояннх затрат объясняет их незапасоёмкость; в-третьих, списание постоянных затрат на себестоимость продаж осуществляется по факту окончания календарного периода.[7, с.1]В основном фирма за плановый отчетный период была в зоне безубыточности и рентабельность продаж, пускай и не стабильно, но оставалась положительной величиной, а доход вполне перекрывал расходы. С учетом налоговых отчислений, к сожалению, вынуждены констатировать, что предприятие находится на грани получения убытков в следующем бюджетном периоде, что, конечно, не является приговором, но тревожный звонок уже есть.Чтобы оценить эффект отклонения ПКР (изменение прибыли от продаж за счет коммерческих расходов) на рентабельность отдельных видов продукции, необходимо проведение факторного анализа для каждого вида продукции.Следуя принципу, что изменение номенклтуры и структуры продаж на предприятии должно быть подкреплено не чем иным, как фактором рентабельности (показатель является относительным), обязательно нужно производить расчеты в разряде натуральных единиц, как для абсолютной величины изменения себестоимости реализации отдельных продуктов, так и для относительных величин.Необходимо учитывать, что последствия изменения ПКР влияют на изменение рентабельности частных видов продукции и определяется величиной отклонения за счет фактора ставки распределения. Такое поведение возможно, но однозначно судить об этих изменениях нельзя, в силу специфики разных производств и иных внешних факторов. Зачастую, именно данное противоречие, когда эффективность ПКР увеличивается против уменьшающегося показателя рентабельности продаж, обусловлено тем, что изменение базы распределения ПКР служит главным критерием при оценке и расчете показателя эффективности ПКР, часто не совпадающего с изменением объёма продаж и выручки.Тем самым, делая вывод из вышесказанного, считаем, что для принятия взвешенного управленческого решения, необходимо учитывать различия в действиях и последствиях при изменении эффективности прямых коммерческих расходов и показателя изменения величины ПКР на доход от продаж и рентабельность отдельных видов продукции.В результате учета всех предыущих пунктов может сложиться ситуация, что на себестоимость и рентабельность реализации через баланс производства будут оказывать существенное влияние изменение выпуска и товарного остатка по каждому виду продукции.Необходимым и достаточным условием здесь будет являться то, что без определения общей потребности в материальных оборотных средствах невозможно рассчитать плановые переменные затраты, или иными словами, определить расчетную рентабельность отдельных видов продукции.В том случае, когда динамический рост выручки достигнут посредством увеличения физического объема сбыта, эффект воздействия на финансовые результаты предприятия будет снижен или равен нулю — он обусловлен рентабельностью единицы продаж (фактическая цена продаж — фактическая себестоимость реализации). [11, с. 2]При таком подходе, сбытовые службы предприятия, имели бы возможность получать одинаковую сумму премиальных с помощью увеличения выручки и повышения цены, но и за счет повышения физического объема сбыта, в зависимости от рентабельности реализуемой продукции, когда чистый эффект может быть на пункт меньше.Подводя итог предыдущих параграфов, необходимо заметить, что для каждого ЦФО, при проведении объективного нормативного анализа, следует отталкиваться для каждой статьи своих особенностей: с точки зрения вида деятельности (cоst drivеr) данного элемента затрат — необходимое условие анализа безубыточности; с точки зрения принадлежности к производству (или сбыту) отдельных видов выпускаемой и реализуемой продукции — необходимо для анализа рентабельности по видам продукции с целью оптимизации производственной программы и структуры портфеля продаж. [10, с. 4]Обладая всей полнотой исходных данных, мы имеем возможность произвести расчет плановой себестоимости реализации по видам продукции и предсказание дохода, который будет получен от реализации всех видов продукции. Так или иначе, расчет себестоимости реализации по видам продукции требует нескольких предварительных операций.В первую очередь необходимо распределить плановую величину общепроизводственных расходов по каждому виду продукции (см. табл. 13).