Централизация и децентрализация функций управления и перспективы развития

В теории менеджмента должны найти наиболее рацио¬нальное соотношение принципы оптимальной централи¬зации и децентрализации управления. В организациях один из элементов (или их некоторая совокупность) выпол¬няет главную роль в функционировании (например, фе¬деральный центр). Функ¬ции централизованных систем в коллективе выполняет руководитель, лидер, менеджер, на фирме — администрация, в стране — госу¬дарственный аппарат. Особенность современного этапа общественного развития заключается в крайне недоста¬точном развитии теоретических принципов и анализа практического опыта как в области централизации, так и децентрализации управления. Недостатки централиза¬ции очевидны — это и невысокий уровень методологи¬ческих обоснований путей и направлений развития эко¬номики как единой системы, и склонн ...

Введение 3
1. Централизованные и децентрализованные организации 5
1.1. Степень централизации 6
1.2. Факторы, определяющие степень децентрализации 8
1.3. Интеграция структуры 12
1.4. Влияние интеграции на достижение целей организации 13
1.5. Методы достижения эффективной интеграции 14
2. Проблемы централизации и децентрализации функций управления 16
2.1. Децентрализация командования тактическими ВВС США 16
2.2. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски 18
Заключение 26
Список использованной литературы 30

На большинстве российских предприятий сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего управленческого звена, высок уровень централизации функции управления, превышены нормы контроля, размыты полномочия и ответственность руководителей. Как следствие — неравномерная загрузка работников и низкая эффективность управленческого труда.
Выбор типов и способов реализации функций управления относится к наиболее противоречивым внутриорганизационным проблемам. Руководители предприятий часто отказываются их решать, так как не чувствуют себя достаточно компетентными. Сейчас в нашей стране предприниматели ведут постоянный поиск оптимальных соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении финансами, наиболее рациональных форм контроля материальных и финансовых потоков со ст ороны головной (управляющей) компании [1, с.47].
Крупная компания тяготеет к децентрализации, но в то же время стратегические решения обычно принимаются в центре: нельзя вопросы инвестирования больших средств или закрытия старого предприятия решать внизу [7, с.12]. Неопределенность внешней среды или ее быстрое изменение также вынуждают к децентрализации. Возникает творческий вопрос: можно ли совместить или примирить два вида управления или две формы организации? Пример фирмы «Мацусита» показывает, как можно оперативно переходить от одной формы к другой в зависимости от сложившейся обстановки: в период сумятицы и спада деловой активности (1945—1952 гг.) К.Мацусита сосредотачивает власть в своих руках (централизация), затем, с усилением конкуренции (1953—1955 гг.) Мацусита «отпускает вожжи» и создает независимые продуктовые группы (децентрализация). Такая своего рода спираль продолжает виться и в последующем, что дало основание создателю крупнейшей японской фирмы признать: централизация против децентрализации представляет неразрешимый конфликт, и крупные организации должны иметь обе формы организации [3, с.49]. К этому следует добавить, что современные информационные технологии управления, внедренные в организации, позволяют облегчить «реализацию спирали» и обеспечить в управлении «диалектическое единство противоположностей». Заметим, что противоречия и противоположности относительны и могут быть сняты переходом на новый уровень взаимодействия.
Все вышесказанное определяет актуальность темы курсовой работы. Целью курсовой работы явилось освещение теоретических и практических аспектов централизации и децентрализации функций управления в организациях. В соответствии с целью в курсовой работе поставлены и решены следующие