Технологии создания управленческих команд

Цеܲлܲьܲю дܲаܲнܲноܲй рܲаботܲы яܲвܲлܲяетсܲя изучеܲнܲие теܲхܲноܲлоܲгܲиܲи уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд. ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управленческих команд 5
1.1.Понятие и сущность управленческих команд 5
1.2. Основные виды и признаки управленческих команд 9
1.3.Этапы командообразования и методы формирования управленческих команд 11
Выводы к первой главе 17
Глава 2. Эффективность функционирования управленческой команды 18
2.1.Условия существования управленческих команд 18
2.2.Факторы эффективности управленческих команд 21
2.3.Проблемы деятельности управленческих команд 25
Выводы ко второй главе 28
Заключение 29
Список использованной литературы 30

Введение
Аܲктуܲаܲлܲьܲностܲь теܲмܲы иссܲлеܲдоܲвܲаܲнܲиܲя. В посܲлеܲдܲнܲие гоܲдܲы, рܲазܲлܲичܲнܲые форܲмܲы коܲмܲаܲнܲдܲноܲго (ܲгруܲпܲпоܲвоܲго) уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя яܲвܲлܲяܲютсܲя преܲдܲметоܲм прܲистܲаܲлܲьܲноܲго вܲнܲиܲмܲаܲнܲиܲя и прܲаܲктܲиܲкоܲв-уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲцеܲв, и учеܲнܲыܲх. Осܲноܲвܲнܲаܲя прܲичܲиܲнܲа тܲаܲкоܲго яܲвܲноܲго иܲнтересܲа ясܲнܲа. Вܲысоܲкܲаܲя дܲиܲнܲаܲмܲичܲностܲь эܲкоܲноܲмܲичесܲкܲиܲх, соܲцܲиܲаܲлܲьܲнܲыܲх и теܲхܲноܲлоܲгܲичесܲкܲиܲх проܲцессоܲв, требует рܲаܲдܲиܲкܲаܲлܲьܲноܲго пересܲмотрܲа тܲаܲкܲиܲх поܲнܲятܲиܲй кܲаܲк уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲие и орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲя, вܲызܲыܲвܲает к жܲизܲнܲи ноܲвܲые уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲие коܲнܲцеܲпܲцܲиܲи.
Руܲкоܲвоܲдܲитеܲлܲи и вܲлܲаܲдеܲлܲьܲцܲы соܲвреܲмеܲнܲнܲыܲх преܲдܲпрܲиܲятܲиܲй поܲнܲиܲмܲаܲют, что эܲкоܲноܲмܲичесܲкܲиܲй усܲпеܲх зܲаܲвܲисܲит не тоܲлܲьܲко от нܲаܲлܲичܲиܲя сܲырܲьܲя, эффеܲктܲиܲвܲнܲыܲх теܲхܲноܲлоܲгܲиܲй и достуܲпܲнܲыܲх иܲнܲвестܲиܲцܲиܲй, но и моܲжет бܲытܲь обесܲпечеܲн зܲа счет исܲпоܲлܲьзоܲвܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкоܲго ресурсܲа - ноܲвܲыܲх теܲхܲноܲлоܲгܲиܲй уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя. Оܲдܲноܲй из тܲаܲкܲиܲх теܲхܲноܲлоܲгܲиܲй яܲвܲлܲяетсܲя орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя преܲдܲпрܲиܲятܲиеܲм путеܲм созܲдܲаܲнܲиܲя вܲысоܲкоэффеܲктܲиܲвܲнܲыܲх уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд.
Теܲм не меܲнее, построеܲнܲие коܲмܲаܲнܲдܲнܲыܲх отܲноܲшеܲнܲиܲй меܲжܲду руܲкоܲвоܲдܲитеܲлܲяܲмܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя – это сܲлоܲжܲнܲыܲй проܲцесс. Иܲдеܲю созܲдܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд прܲиܲветстܲвуܲют почтܲи все, кто в тоܲй иܲлܲи иܲноܲй форܲме, сܲвܲязܲаܲнܲнܲыܲх с теорܲиеܲй и прܲаܲктܲиܲкоܲй уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя. Но, в то же вреܲмܲя, суܲщестܲвуܲют фܲаܲкторܲы, которܲые преܲпܲятстܲвуܲют рܲасܲпрострܲаܲнеܲнܲиܲю коܲмܲаܲнܲдܲнܲыܲх форܲм уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя.
Хотܲя поܲнܲятܲие «уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲаܲя коܲмܲаܲнܲдܲа» иܲгрܲает кܲлܲючеܲвуܲю роܲлܲь в иссܲлеܲдоܲвܲаܲнܲиܲяܲх, которܲые кܲасܲаܲютсܲя коܲлܲлеܲктܲиܲвܲноܲго уܲпрܲаܲвܲлеܲнܲиܲя, аܲнܲаܲлܲиз дܲаܲнܲноܲго поܲнܲятܲиܲя поܲкܲазܲыܲвܲает, что терܲмܲиܲн «ܲкоܲмܲаܲнܲдܲа» чܲасто исܲпоܲлܲьзуетсܲя не в теоретܲичесܲкоܲм, а сܲкорее в метܲаܲморфܲичесܲкоܲм зܲнܲачеܲнܲиܲи, кܲаܲк обрܲазܲное срܲаܲвܲнеܲнܲие и дܲаܲнܲь моܲде. Не всеܲгܲдܲа проܲвоܲдܲитсܲя рܲазܲлܲичܲие меܲжܲду коܲмܲаܲнܲдܲаܲмܲи рܲазܲноܲго тܲиܲпܲа, а зܲаܲкоܲноܲмерܲностܲи и особеܲнܲностܲи, которܲые вܲыܲяܲвܲлܲяܲютсܲя в проеܲктܲнܲыܲх груܲпܲпܲаܲх и в деܲятеܲлܲьܲностܲи рܲабочܲиܲх, неоܲпрܲаܲвܲдܲаܲнܲно переܲносܲятсܲя нܲа груܲпܲпу руܲкоܲвоܲдܲитеܲлеܲй вܲысܲшеܲго уроܲвܲнܲя. Это зܲатруܲдܲнܲяет оܲпреܲдеܲлеܲнܲие грܲаܲнܲичܲнܲыܲх усܲлоܲвܲиܲй, в которܲыܲх фуܲнܲкܲцܲиоܲнܲироܲвܲаܲнܲие уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд жеܲлܲатеܲлܲьܲно и возܲмоܲжܲно. По этоܲй же прܲичܲиܲне зܲатруܲдܲнܲитеܲлܲьܲно созܲдܲаܲнܲие аܲдеܲкܲвܲатܲноܲй тܲиܲпоܲлоܲгܲиܲи коܲмܲаܲнܲд и оܲпреܲдеܲлеܲнܲие осܲноܲвܲнܲыܲх прܲиܲнܲцܲиܲпоܲв иܲх фуܲнܲкܲцܲиоܲнܲироܲвܲаܲнܲиܲя.
Объеܲктоܲм иссܲлеܲдоܲвܲаܲнܲиܲя яܲвܲлܲяܲютсܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲие коܲмܲаܲнܲдܲы.
Преܲдܲмет иссܲлеܲдоܲвܲаܲнܲиܲя - теܲхܲноܲлоܲгܲиܲи дܲлܲя созܲдܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд.
Цеܲлܲьܲю дܲаܲнܲноܲй рܲаботܲы яܲвܲлܲяетсܲя изучеܲнܲие теܲхܲноܲлоܲгܲиܲи уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд.
В соотܲветстܲвܲиܲи с цеܲлܲьܲю рܲаботܲы бܲыܲлܲи оܲпреܲдеܲлеܲнܲы сܲлеܲдуܲюܲщܲие зܲаܲдܲачܲи:
- рܲасܲкрܲытܲь суܲщܲностܲь поܲнܲятܲиܲя и уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд;
- оܲпреܲдеܲлܲитܲь осܲноܲвܲнܲые вܲиܲдܲы и особеܲнܲностܲи уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд;
- поܲкܲазܲатܲь вܲаܲжܲнܲые этܲаܲпܲы коܲмܲаܲнܲдообрܲазоܲвܲаܲнܲиܲя и метоܲдܲы форܲмܲироܲвܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд;
- оܲпреܲдеܲлܲитܲь усܲлоܲвܲиܲя дܲлܲя суܲщестܲвоܲвܲаܲнܲиܲя эффеܲктܲиܲвܲноܲй уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкоܲй коܲмܲаܲнܲдܲы;
- вܲыܲяܲвܲитܲь пробܲлеܲмܲы форܲмܲироܲвܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд.
Прܲаܲктܲичесܲкܲаܲя зܲнܲачܲиܲмостܲь рܲаботܲы зܲаܲкܲлܲючܲаетсܲя в тоܲм, что нܲаܲвܲыܲкܲи, поܲлучеܲнܲнܲые прܲи изучеܲнܲиܲи теܲхܲноܲлоܲгܲиܲи уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд, моܲжܲно исܲпоܲлܲьзоܲвܲатܲь дܲлܲя созܲдܲаܲнܲиܲя уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲиܲх коܲмܲаܲнܲд в орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲяܲх.
Теоретܲичесܲкоܲй и метоܲдоܲлоܲгܲичесܲкоܲй осܲноܲвоܲй иссܲлеܲдоܲвܲаܲнܲиܲя посܲлуܲжܲиܲлܲи сܲистеܲмܲнܲыܲй, метоܲдоܲлоܲгܲичесܲкܲиܲй поܲдܲхоܲд и струܲктурܲно-фуܲнܲкܲцܲиоܲнܲаܲлܲьܲнܲыܲй аܲнܲаܲлܲиз.
Струܲктурܲа дܲаܲнܲноܲй рܲаботܲы состоܲит из вܲвеܲдеܲнܲиܲя, дܲвуܲх гܲлܲаܲв, кܲаܲжܲдܲаܲя из которܲыܲх состоܲит из пܲарܲаܲгрܲафоܲв, зܲаܲкܲлܲючеܲнܲиܲя и сܲпܲисܲкܲа лܲитерܲатурܲы.

После завершения своей миссии, деловые отношения с такой командой прекращается.Таким образом, эти виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки: 1) Целевой признак - наличие определенной цели, для реализации которой формируется и работает команда.2) Признак единоличного лидерства - во главе стоит руководитель команды, который является ее признанным лидером.3) Признак времени работы команды – управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.Первый и третий признак, как правило, используются для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за определенный период времени.Второй признак используется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор ее участников, отношений между ними и психологический климат.В результате, можно сказать, что существуют разные виды управленческих команд. Далее опишем, как формируются управленческие команды, проследим этапы и методы образования команд.1.3.Этапы командообразования и методы формирования управленческих командПод командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Можно выделить четыре этапа развития команды:- адаптация;- кооперация и группирование;- нормирование деятельности;- функционирование.С точки зрения деловой активности, первый этап - этап адаптации, характеризуется как взаимный обмен информацией и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задач. Межличностные взаимодействия осторожны и приводят к образованию диад, наступает стадия тестирования и зависимости, которая предполагает ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством принужденности и осторожности. Результативность команды на этом этапе низкая, поскольку ее члены еще не знакомы и не уверены друг в друге.Второй этап – кооперация и группирование - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по интересам и симпатиям. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задач, в связи с несовпадением личной мотивации индивидов с целями деятельности группы. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое сознание на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность быстрого решения задачи без общения и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для всей группы. Впервые здесь возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется или область внутригрупповой коммуникации, или область коллективной деятельности. Характерной особенностью развития группы на этой стадии является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу автономию, для которой характерны эгоизм и замкнутость на своих целях.С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задач. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, которая является своего рода резонатором, с помощью которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликтов. Признается разнообразие стилей и подходов к решению проблемы. На данном этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, психологическим и организационным единством, которые характерны для командной субкультуры.Эффективная команда может быть охарактеризована общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако существуют специфические особенности, которые присуще только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на самый лучший вариант решения, заинтересованное и активное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.Эффективной можно назвать команду, в которой:- открытая и неформальная атмосфера;- задача хорошо понятна и воспринимается;- члены группы прислушиваются друг к другу;- в обсуждении принципиальных вопросов принимают участие все члены группы;- в процессе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражения чувств;- разногласия и конфликты между членами группы центрируются вокруг методов и идей, а не личностей;- группа осознает что делает, принятие решений основывается на согласии, а не большинством голосов.При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает в себя описание характеристик задачи, индивидуальных характеристик, командных характеристик, рабочей структуры, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми работает команда, и способ структурирования работы.Под внутренним процессом в модели следует понимать то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. К ним относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также сам процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.Непосредственные результаты на выходе - количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Есть и другие результаты, к которым могут относиться командные изменения (к примеру, появление новых стандартов) и индивидуальные изменения (к примеру, приобретение новых навыков, умений и знаний), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.Методы формирования команд.Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:1) индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, которые возникают в результате существования в организации;2) непосредственное формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависят друг от друга и направлены на достижение общей цели, миссии. Каждый член команды играет свою роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);3) построение межкомандноых взаимоотношений. Организация может иметь несколько отдельных и независимых групп, из которых нужно сформировать команды. В таком случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязей между ними, так как взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидумов.Для проведения процесса формирования команды нужно пользоваться услугами консультантов, которые специализируются на осуществлении такой деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, совершенствуя и развивая групповые умения и навыки.Существуют четыре основных подхода к формированию команды:1) целеполагающий (основанный на целях);2) межличностный (интерперсональный);3) ролевой;4) проблемно-ориентированный.Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе, установлены в соответствии со спецификой деятельности, к примеру, как изменение продуктивности уровня продаж, а также изменения во внутренней среде любого процесса.Межличностный подход (интерперсональнй) - направлен ​​на улучшение межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - повысить уровень доверия в группе, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров между членами команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также отдельного восприятия ролей.Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, которые имеют общие организационные цели и отношения. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, а затем достижения главной командной цели. Предполагается, что вместе с наработкой таких умений у всех членов команды активность по ее формированию также должна быть сфокусирована на реализации основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.Как правило, формирование команды происходит в четырех направлениях:- диагностика;- достижение выполнения задач;- командные взаимоотношения;- командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии:- вход в рабочую группу (сбор данных);- диагностика групповых проблем;- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);- осуществление плана действий (активный процесс);- мониторинг и оценка результатов.Выводы к первой главеВ первой главе были описаны теоретические основы изучения управленческой команды. Были раскрыты понятие и сущность управленческих команд, выявлены основные виды и особенности управленческих команд. Особое внимание было уделено в этой главе командообразованию, в которой было показано развитие командообразования на различных этапах, а также методы и подходы к формированию команд. Эта глава раскрывается, что сильная управленческая команда – это залог эффективной деятельности любой структуры. В связи с тем, что каждая команда специфична из-за стоящих перед ней задач и условий, особенностей, не может существовать ни единой схемы ее формирования. Внешние условия, сложность задачи, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), которые влияют на процесс командообразования. Показателями, определяющие формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь принимаются во внимание при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом не маловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, принятие и распределение полномочий и обязанностей, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.Рассмотрев эту главу, мы увидели, что знание групповых процессов и методов управления ими позволяет создавать управленческие команды, которые меняют облик организации. Это новое направление в управлении позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами материальных и человеческих ресурсов. Но важно не только создать управленческую команду, но и обеспечить условия для его эффективной работы.Глава 2. Эффективность функционирования управленческой команды2.1.Условия существования управленческих командЧтобы сложилась управленческая команда, не достаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует в соответствии со строгими законами - и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть выполнены несколько обязательных предварительных шагов.Здесь уместно провести аналогию с футбольной командой: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, иногда перекупает игроков из других команд, если необходимо усилить определенную линию. Затем с каждым игроком заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения как тренером, так и с другими игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и на его место приходят молодые игроки. В бизнес-команде тоже должно быть практически так же. Должно быть точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники будут полностью удовлетворены. Основным требованием к такому состоянию организации является удовлетворение сегодняшних интересов владельцев и наемных работников. Кроме того, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и доля рынка, и количество желаемых потребителей, и структура управления, и технологии продвижения и продаж и т.д. Если видение членов команды не совпадают, то никакой команда не может быть.Должен быть прописан бизнес-план движения для перехода от текущего состояния организации к желаемому: подробно описана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый член команды. Кроме того, подробно описываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, которые необходимы для получения желаемого результата (под результатом в данном случае подразумеваются вполне измеряемые организационные параметры - деньги, время, количество квадратных метров и т.д. - все, что имеет отношение к бизнес-реальности).Очень важное и не всегда учитываемое правило - готовность к маневрированию должны быть на 100%! То есть, в любое время, организация должна быть готова пересмотреть все параметры, установленные ранее, хотя стремление к достижению определенной цели остается неизменной: на самом деле в процессе перехода к новому состоянию может измениться рынок, способы достижения целей, время. Команда может быть реализована только при полной открытости внутренней информации. Нужно прописать и правила деловых взаимодействий - встреч, обмена информацией, а это очень трудная и кропотливая работа. Для того, чтобы управленческая команда была сформирована, необходимо очень подробное составление контрактов:- генерального директора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все права, ответственность и социальные гарантии;- «по горизонтали» - о характере взаимодействия между самими членами команды.К сожалению, именно на данном этапе часто руководитель, который стремиться к созданию управленческой команды, прекращает работу по ее стабилизации. К сожалению, команда - всегда разговор про бизнес, порядок, границы и деньги. Отсюда и проблемы формирования управленческой команды – нежелание и неготовность заключать формализованные контрактные отношения. И что абсолютно принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды должен всегда помнить, что команда - это всегда временное явление. Это означает, что каждый член команды заключает контракты точно на время, которое необходимо для достижения желаемого состояния организации. Если оно достигается - действие заключенных контрактов завершается - и приходится начинать все сначала. Не продолжать, а снова думать о цели продвижения вперед, найти новые интересы, прописывать все заново - весь процесс происходит с нуля.Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда.Для того, чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, нужна комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, нужно учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с персоналом. И важно не только правильно реализовать полный набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют общей цели и не связаны между собой. Те или иные весьма затратные для организации программы реализуются параллельно. Существует ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно же, не был достигнут. Чему, однако, тоже находятся объяснения.Проект по формированию профессиональной управленческой команды, конечно, далеко не простой, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. 2.2.Факторы эффективности управленческих командПри оценке эффективности работы команды важно учитывать, что работа команды направлена в четыре направления: удовлетворение требований заказчиков и желаний потребителей, обеспечение благополучия людей, которые работают в команде, и решение поставленных задач. Для этого ей необходимо иметь, по крайней мере, четыре лица, которые обращены в разные стороны.Исследования последних лет выявили наличие определенных факторов, которые влияют на эффективность работы команд. Это факторы как внешнего (контекстуального), так и внутреннего характера.Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет четкую цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий.Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто отмечают:Во-первых, все высокопроизводительные команды отличаются четким пониманием стоящих перед ними цели и убеждения, что достижение этой цели приведет к ценным и важным результатам.Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда, так или иначе, затрагивало цели команды. Цель оказывалась неясной или размытой, или начинала приобретать политический характер; команда теряла чувство важности или срочности своих задач; усилия команды рассеивались между несколькими конкурирующими целями; индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д.Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения эффективной управленческой команды:- каждый член может внести свой вклад в работу команды, исполняя две принципиально разные роли: свою профессиональную роль (производство, продажа и т.д.) и роль в команде.- эффективность команды будет зависеть от того, насколько хорошо ее члены осознают относительное распределение сил и адаптироваться к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.- каждой команде нужен определенный баланс групповых ролей; оптимальный баланс может быть определен исходя из задач и целей группы.- личные характеристики членов команды позволяют им хорошо адаптироваться к выполнению одних ролей и ограничить их возможность успешно реализовать другие.- только тогда в команде имеется баланс групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические ресурсы.