Разработка стратегии компании на конкретном примере

Дата защиты 21.06.2016
Чита
Хорошо ...

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ …………………………………………
1.1 Основные понятия …………………….……………………...
1.2 Виды стратегий развития ……………………………………
1.3 Матричные модели стратегического анализа………………..
2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ………
2.1 Характеристика деятельности Читинского филиала АО «Ростелеком»……………………………………………………….
2.2 Уровни разработки стратегий АО «Ростелеком»…………….
2.3 SWOT и STEP – анализ Читинского филиала ОАО «Ростелеком» ……………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИСТОЧНИКОВ…………………..
ПРИЛОЖЕНИЕ А …

Изменение среды, в которой работает предприятие в условиях рыночной экономики, вынуждает предприятие приспосабливаться к новым условиям, т.е. формировать свою стратегию. Рост интенсивности производства, максимальное использование финансовых, трудовых ресурсов, определяет необходимость новых методов и подходов, т.е. стратегию развития предприятия .
Стратегия – определенный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленной цели. Так, необходимо разработать план развития предприятия и на практике принимать решения при выборе направления дальнейшей работы. Этот план должен охватывать все функции: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования .
Хорошая стратегия позволит предприятию занять на рынке с ильную позицию и успешно работать в условиях конкуренции, внутренних проблем, непредвиденных обстоятельств. Руководители производства при решении намеченных задач и получения положительных результатов должны учитывать все условия и перспективы развития предприятия. Стратегия – инструмент для решения определенных целей. Финансовые цели обязательны, поскольку при недостатке финансовых средств предприятие останется без ресурсов, необходимых для роста и развития.
В процессе управления предприятием ничто не может быть окончательным и все действия подвержены изменениям в зависимости от окружающей среды, возникших новых обстоятельств. Изменения обстановки требуют внесение корректировок в стратегию, поэтому сам процесс стратегического планирования является «живым организмом». На стратегию влияют как внешние, так и внутренние условия.
В процессе разработки корпоративной стратегии предприятия особая роль отведена финансовой стратегии. Основной задачей процесса реализации финансовой стратегии является создание на предприятии необходимых предпосылок для осуществления предусматриваемой финансовой поддержки его базовой корпоративной стратегии и успешного достижения конечных стратегических целей его финансового развития. Регламентация бизнес-процессов, являясь современным инструментом повышения эффективности систем управления компаниями, снижения потерь, связанных с внутренними причинами их возникновения, способствует достижению стратегических целей. Использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов . В этой связи, процессно-ориентированный подход повышает эффективность реализации корпоративной стратегии.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.Классификация матриц стратегического анализа и планирования.Существующиематрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:Классификация по количеству исследуемых ячеек.Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.Классификация по объекту изучения.Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.Классификация по получаемой информации.Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.2 анализ стратегии развития компании2.1 Характеристика деятельности Читинского филиала ОАО «Ростелеком»ОАО «Ростелеком» – динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны. ОАО «Ростелеком» – крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи компании составляет более 13 миллионов человек, является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней, признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.Читинский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет полный комплекс современных телекоммуникационных услуг, включая услуги проводной и беспроводной телефонной связи, услуги высокоскоростного доступа в Интернет, услуги Интерактивного ТВ и т. д.Виды деятельности осуществляются как основные, так и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся:Деятельность в области телефонной связи.Деятельность в области телеграфной связи.Деятельность в области оказания услуг межсистемной связи.Деятельность в области передачи данных.Деятельность в области оказания телематических услуг связи.Деятельность в области кабельного вещания, эфирного вещания и проводного радиовещания.Прочая деятельность в области электросвязи.Вспомогательные виды деятельности:Базы данных и информационные ресурсы (создание и использование).Спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство).Архитектурно-проектные разработки.Офисная и вычислительная техника (ремонт и техническое обслуживание).Электросвязь, оборудование (розничная торговля).Электрическое и электронное производственное оборудование, оборудование электросвязи (оптовая торговля).Рыночная конъюнктура (исследование).Рекламные услуги. Компания выступает в роли поставщика в системе госзакупок. Данные за пять лет представлены в таблице 2.1.Таблица 2.1 – Информация о госзакупках за пять летСумма заключенных контрактов с 2011 года94016 млн. руб.Количество заключенных контрактов с 2011 года37000Количество номенклатуры41335Количество обслуженных заказчиков с 2011 г.35005Средний процент снижения14,0%Покрытие регионов73Количество выигранных направлении (отрасль)49Участвовали / Победили / Сняли16912 / 15163 / 1224Количество конкурентов1231Количество поставщиков у кого выиграли / проиграли1699/1808Так как компания выпускает несколько продуктов, предлагается следующий «портрет» потребителя для каждого из них. – IDSL- интернет – преимущественно мужчины, в возрасте от 25 до 55 лет, с образованием не ниже средне специального, не женаты, с доходами от 15 до 25 тыс. руб. и приобретающие услуги для работы и общения. – FTTB-интернет – женщины от 18 до 36 лет, целями для покупки услуги служит – для работы и учебы, образование средне специальное или неполное высшее, профессиональная сфера деятельности – специалист или ученик/студент, уровень дохода составляет от 5 до 15 тыс. руб., не состоящие в браке. – Цифровое интерактивное телевидение ТВ (или IPTV) – и женщины и мужчины в равной мере пользуются этой услугой, в основном люди в возрасте от 25 до 35 лет, целью приобретения служит развлечение и отдых, в общем, для чего и рассчитано телевидение, с образованием не ниже средне специального, которые состоят в браке, совокупный доход семьи составляет не ниже 25 тыс. руб. в месяц.– Стационарный телефон – преобладают женщины в возрасте от 26 лет и старше, образование в основном средне специальное, состоящие в браке, сферы деятельности различны, и выявить лидирующую, не представляется возможным, доход составляет от 10 до 25 тыс. руб. в месяц., наибольшее число проживает в Центральном районе города. – Сотовая связь «Стриж» – мало востребована в основном ее приобретают корпоративные клиенты, которые в маркетинговом исследовании не участвовали. – Продажа таксофонных карт и передача телеграмм – востребованы, но от случая к случаю, таксофоны заменили компактные мобильные телефоны, а телеграммы электронная почта и смс-сообщения.Основные финансовые показатели представлены в таблице 2.1.Таблица 2.1 – Финансовые показатели Читинского филиала ОАО «Ростелеком»Показатель 2013 г2014 г2015 гТемп роста2014/20132015/20142015/2013Выручка, тыс. руб.247 339269 147395 179108,82146,83159,77Чистая прибыль, тыс.руб.2 30026793120116,48116,46135,65Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.63 12265 12265 149103,17100,04103,21Численность работников, чел.278283268101,8094,7096,40Фондоемкость0,260,240,1694,8168,1464,60Фондоотдача 3,924,136,07105,48146,77154,80Производительность труда, руб.889,71951,051474,55106,89155,04165,73Рентабельность затрат, руб.1,011,011,01100,0799,7999,86Количество линий, млн. ед7,204,704,3065,2891,4959,72По данным таблицы видно, большой рост чистой прибыли в 2014 году - на 16,48 % и в 2015 году – на 16,46 %. В целом за три года прибыль выросла на 35,65 %. При этом видим, что рост фондоотдачи на 54,8 % за три года ( в 2014 году рост составил на 5,48 %, а в 2015 году -46,77%). Это связано с внедрением нового оборудования, которое увеличило качество работы. Соответственно, растет и производительность труда, на 65,73 % за три года. Количество линий снижается. Здесь имеются в виду форма кабельной передачи и растет интернет – передачи информации.С 2015 года стартует проект ОАО «Ростелеком» в Чите и Забайкальском крае по созданию системы видеоконтроля за дорогами, которая предполагает фотовидеофиксацию нарушений ПДД и рассылку уведомлений нарушителям. Система стала крупнейшей в Сибири и потребовала не менее 500 миллионов рублей инвестиции. Компания создаст не только стационарные и мобильные рубежи фотовидеофиксации, но и оснастит перекрёстки камерами видеомониторинга транспортного потока. Программное обеспечение системы, по данным сайтам, способно распознавать государственные регистрационные знаки транспортных средств в реальном времени с вероятностью не менее 90%.2.2 Уровни разработки стратегий АО «Ростелеком»ОАО "Ростелеком" как и любой другой хозяйствующий субъект осуществляет планирование своей деятельности путем разработки системы планов. Система планирования включает в себя стратегическое и текущее планирование, которые дополняют друг друга и актуальны в современных условиях хозяйствования данной компании. Каждый вид планирования имеет свое назначение и особенности, характерные для крупной, диверсифицированной компании. Например, как подчеркивают в своих работах Резникова Н.П. и Демина Е.В., особенности стратегического планирования деятельности крупной организации, подобной ОАО "Ростелеком" связаны с достоинствами и недостатками. Достоинства — это снижение предельных и удельных издержек, а недостаток — снижение ее гибкости пропорционально росту филиалов, входящих в состав этой компании. Текущее планирование тоже имеет ряд особенностей, связанных с тем, что это крупнейший оператор связи, осуществляющий свою деятельность на территории всей Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи.Эффективность планирования компании во многом определяется правильностью разработки стратегий разного вида и разных уровней. Считаем, что, используя принцип "иерархии", целесообразно в ОАО "Ростелеком" выделить следующие уровни разработки стратегии (рис. 1): I — корпоративный уровень (уровень компании); II — уровень макрорегиональных филиалов;III — уровень региональных филиалов; IV — функциональный уровень (уровень подразделений внутри макрорегиональных филиалов, региональных филиалов); V — операционный уровень (уровень внутри подразделений). Данные уровни представлены на рисунке 1.IIIIIIVIVМиссия, цельКорпоративный уровеньМакрорегиональные филиалыРегиональные филиалыФункциональный уровеньОперационный уровеньСтратегическое планированиеIIIIIIVIVМиссия, цельКорпоративный уровеньМакрорегиональные филиалыРегиональные филиалыФункциональный уровеньОперационный уровеньСтратегическое планированиеРисунок 1 - Взаимосвязь стратегий для диверсифицированной компании ОАО "Ростелеком"Корпоративный уровень стремиться развивать непосредственно коллектив и всю систему производства. Здесь оцениваются в целом работа организации, её производительность и рентабельность.Макрорегиональный уровень отвечает за развитие рынка услуг. В Чите кроме ОАО «Ростелеком» присутствуют и другие компании, которые предоставляю такие ж услуги. Поэтому необходимо ставить цели по повышению конкурентоспособности и определение дополнительных факторов, влияющих на неё.Для оптимизации и повышения эффективности работы региональных филиалов разрабатывается стратегия на уровне региональных филиалов. А вот конкретно повышение производительности труда отвечает блок «функциональный уровень». Таким образом, эти два элемента взаимосвязаны между собой.Оперативный уровень - это функционирование на уровне рабочей группы. Здесь уже работают непосредственно с работниками и их проблемами в работе.При этом должны соблюдаться следующие цели стратегий согласно иерархии уровней стратегического планирования ОАО "Ростелеком" (табл. 1).Таблица 1 – Цели компании на всех уровнях стратегийОрганизационный уровеньОсновные цели стратегий на организационном уровне12корпоративный уровеньсоздание высокопроизводительной организационной структуры и управления ей;достижение синергетического эффекта у связанных структур;установление инвестиционных приоритетов и эффективное перемещение корпоративных ресурсов.уровень макрорегиональных филиаловразработка программы повышения конкурентоспособности;определение ответных действий в случае изменения окружающей среды.уровень региональных филиаловРазработка комплексных мер и подходов эффективного функционирования региональных филиалов.функциональный уровеньРазработка действий и подходов обеспечения развития стратегий повышения производительности филиалов.операционный уровеньРазработка действий и подходов обеспечения развития стратегий на достижение результативности рабочего подразделения.Анализ действующей структуры стратегий показал, что компания разрабатывает корпоративную стратегию и далее разрабатываются стратегии макрорегиональных филиалов. Стратегии региональных филиалов, функциональные и уж тем более операционные стратегии не разрабатываются. Опыт крупных диверсифицированных компаний свидетельствует о следующем. Так, например, большинство американских фирм разрабатывают стратегии на уровне иерархии бизнес-единиц. Такая практика управления имеет серьезные ограничения и в долгосрочной перспективе может быть причиной современного снижения конкурентоспособности. Отсутствие корпоративного видения лишает фирму необходимой направляющей силы, которая способствует укреплению ее позиций и позволяет сделать выбор между долгосрочными и краткосрочными целями. Аналогично, к ослаблению конкурентоспособности организации приводит и выполнение ключевых административных функций, опираясь только на краткосрочные цели. Очевидно, что все ключевые функции (финансы, человеческие ресурсы, технология, поставка, маркетинг, сбыт и сервис) должны быть стратегически связаны. Это означает, что необходимо иметь некую информацию о том, как конкуренты используют функциональные ресурсы, чтобы ответить на их действия должным образом, повышая свою конкурентоспособность.