Человеческий фактор в антикризисном управлении

Уникальность поднималась вручную, мной. Практическая часть по Банку ВТБ-24. Литература реальная, свежая (от 2011 года). Сноски подстрочные ...

Введение…………………………………………………………………………3
1. Кадровая стратегия кризисной организации
1.1 Динамика кадровых процессов…………………………………………..5
1.2 Оценка персонала…………………………………………………………6
1.3 Формирование персонала…………………………………….…………..8
2. Мотивация персонала в условиях неопределенности
2.1 Стимулирование труда и профессиональная подготовка……….……..11
2.2 Ротация, набор и увольнения…………………………………………….16
3. Эффективность управления конфликтами в условиях кризиса
3.1 Профилактика конфликтных ситуаций на примере ВТБ-24 (ПАО)……………………….………………..…20
Заключение…………………………………………………………………..….24
Список литературы……………………………………………….…………….26

Цель курсовой работы - исследовать кадровую стратегию кризисной организации и сделать акценты на психологических аспектах деятельности управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью перед данным исследованием возникают следующие задачи:

Специалисты анализируют показатели кадровой динами, в период до кризиса, учитывают перенос этих показателей, но, все же используют свои методы работы. По мере развития электронно-вычислительной техники на передний план выдвигаются методы компьютерного моделирования кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагирования на быстрые изменения различных факторов внутренней и внешней среды кризисной организации модельные проработки вариантов развития событий в зависимости от различных управленческих решений представляют особую ценность. Это позволяет считать данный метод наиболее действенный для антикризисного управления. Целенаправленное формирование персонала кризисной фирмы рассчитывает потребность определения основных групп сотрудников фирмы на весть период технологического процесса, с тем, чтобы гарантировать их сохранность в самых тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств на зарплату, изменения технологии, замены изделий и т.п.). Это преимущественно важно в период масштабных увольнений, когда может быть потеряна подконтрольность процессом сокращения численности работников. Для этого топ - менеджменту фирмы выгодно разрабатывать определенные целевые программы, распространенные на удержание технологической составляющей конверсионной организации. Такая тактика поможет определить методику для улучшения технологического качества работников, гарантировать базу для последующего увеличения объемов производства в передовых качественных измерителях. Важным моментом является назначение руководителей подразделений кризисной фирмы. В период кризиса, когда нет времени на изучение производства во всех его мелочах, затрудняется привлечение управленческого персонала со стороны. Так или иначе, если появилась потребность в реорганизации производства, введение качественно новых технологических подходов, то назначение на такие должности сотрудников со стороны может привнести в кризисную фирму новое технологическое качество и стать почвой для существенного улучшения ее показателей. Похожий метод может быть использован и, касаемо топ - менеджмента кризисной организации.2. Мотивация персонала в условиях неопределенности.2.1 Стимулирование труда и профессиональная подготовка.Одной из основных обязанностей руководства является мотивация сотрудников. В условиях кризиса это становится практически основополагающим инструментом привлечения сотрудников всех уровней на исполнение существенных изменений по усовершенствованию базовых качеств (класс точности рабoт, затраты труда, общеэкономическая эффективность и т.п.).Создание системы побуждения персонала к антикризисной деятельности сводится к таким процедурам:распределение персонала по группам, для которых свойственно определить набор специфических факторов стимулирования к активной работе; как правило, это работники примерно одной проф. квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);создание устройств обеспечения постоянства обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержки положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);развитие возможностей персонала в развитии творческого потенциала, абсолютной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;ясное понимание сотрудниками конечных и промежуточных целей в работе и разумных вознаграждений;обеспечение подходящего метода оценки сотрудников, их поощрению и наказанию (как правило, в кризисный период, применение штрафных санкций - непродуктивно);развитие коммуникативных возможностей (многих людей, крупные коллективы привлекают возможностью общения).В решении определенных антикризисных задач стимуляция сотрудников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудовой значимости при однородной жизнедеятельности довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться значимыми системы прямой зависимости зарплаты от выполненных объемов труда. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне проблематичен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может производиться лишь по линии премий, подарков и т.п.В период внутрифирменной нестабильности, когда объемы труда колеблются в больших амплитудах, использование прямой сдельной системы оплаты труда может доводить до резких колебаний заработков. А, так как основанием таких колебаний служат управленческие недочеты, а не уровень трудовой интенсивности работников, то это может приводить к сильному неудовлетворению и стать источником заостренных разладов. Поэтому в период кризиса желательно использовать в основном повременно-премиальные, аккордно-премиальные и другие формы оплаты труда, в которых сдельный компонент компенсируется другими составляющими. Эти составляющие, несмотря на сильную взаимозависимость от взглядов руководства, в условиях высокой неоднозначности среды могут более ясно излагать актуальные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.В период кризиса более, чем в обычной обстановке, от сотрудников предприятия надлежит нестандартное мышление, новшество, предпринимательский подход к реализуемым функциям и деятельности фирмы. Одним из способов раскрытия творческих навыков сотрудников (в том числе и управляющих) может являться некое упрощение связей между персоналом, рост самостоятельности, нацеливание на человека стиля управления. Это означает некое отрицание устоев ради наплыва мыслей, мнений и бизнес - идей. Применение методов поощрения творческой и предпринимательской деятельности персонала может выступать действенным орудием не только преодоления кризиса, но и формирование ключевых условий развития организации, после пережитого кризиса.В процессе оптимизации средств стимулирования персонала как одного из приемов обеспечения устойчивости фирмы и перебарывания кризиса может показаться достойной группировка японской и американской моделей стимулирования персонала с учетом российского склада ума. Принцип старшинства, употребляемый в политике оплаты и развития персoнала японских фирм, оппозиционирует принципу заслуг в американских компаниях. Но это не отбрасывает плодотворного сочетания таких методик, а именно: мотивировать сотрудников достойной оплатой труда и карьерным ростом за безупречную работу и служебную рьяность с учетом предыдущих заслуг и стажа. Весьма действенным методом мотивации сотрудников кризисной фирмы, является, распространенная в США аттестация персонала, основанная на определенных официальных мерах оценки и установленном процессе выполнения. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников производилась, как правило, один раз в 3-4 года, что регулировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям фирм самостоятельно выбирать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно уменьшить как максимум до 1 года, т.е. производить с периодичностью лидирующих зарубежных компаний. Это даст возможность лучше понять персонал, выявить практичность, интенсифицировать их труд.В период кризиса, в отличие от равновесного состояния компании, на смену состязательным составляющим и заинтересованности приходят примирительные, как более действенные в стимулировании трудовой активности. Это, с одной стороны, позволяет поддерживать постоянство связей в кризисном коллективе, с другой – дает возможность выборочно и более верно озадачивать персонал в исполнении антикризисных функций. Обучение кадров выглядит как наиболее существенный прием управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников раскрывает их интерес к высокорейтинговой деятельности, играет роль дополнительного побудителя к труду как средству повышения личного благосостояния.Передовые зарубежные фирмы расходуют от 1,5 до 5% фонда заработной платы на повышение квалификации сотрудников. И доля таких средств выше в наиболее быстро развивающихся организациях. Так можно квалифицировать как одну из базисных причин низких темпов развития многих российских фирм скудное финансирование обучения персонала. В некоторой части это объясняется кризисными процессами на макроуровне, неразвитостью российского законодательства относительно профессионального обучения. В условиях кризиса руководство фирмы владеет крайне лимитированными средствами на профессиональную подготовку персонала, в частности в вузах и колледжах. Поэтому комплектование состава специалистов высшей и средней категории такие организации вынуждены производить посредством привлечения для работы выпускников высших и средних специальных учебных заведений, а также посредством перевода сотрудников из других фирм. Актуальный российский рынок инженеров и техников обладает дефицитом предложения таких профессий, как механики, химики-технологи, станкостроители, приборостроители, металлообработчики, специалисты по пластическим материалам и др. В определенной степени это служит результатом внезапного истощения спроса на таких специалистов.В наступившем десятилетии, характеризующемся некоторым ростом обрабатывающей промышленности, отмечается увеличение спроса на инженеров. Но, пока что, спрос на таких специалистов низкий.Одним из стимулов повышения уровня квалификации конструкторов, которые работают в конверсионных фирмах, считается распад и деградация многих профильных научно-исследовательских и проектно-конструкторских институтов, которые не в состоянии снабдить заводы новыми разработками. Это вызвало развитие на крупных предприятиях конструкторских формирований по желаемым техническим направлениям в соответствии с программами диверсификации производства. Ударное развитие коммуникаций дало возможность даже таким мелким специализированным конструкторским фирмам позиционировать себя частью глобальной информационной системы по интересующим научным направлениям и повышать таким способом уровень квалификации специалистов. Что касается инженеров, которые переводятся в кризисную фирму со стороны, то, на практике, существенная их часть удерживается в конструкторских бюро и других технических службах и не выстаивают ажиотаж на линии (в цехах, ремонтных службах и т.п.). Это доказывает, что преимущество привлечения в конверсионные фирмы молодых специалистов- достаточно актуально, с грядущей их проверкой на различных заводских стадиях. Практика показывает, что такие линейные руководители довольно быстро входят в курс дела и воплощают в жизнь крутые конверсионные преобразования.Удачной формой повышения квалификации инженерно-технических работников выступают регулярно осуществляющиеся расширенные технические советы, на которых поднимаются не только узкие конструкторско-технологические вопросы, но и обсуждаются общетехнические проблемы развития отрасли, важнейшие достижения инженерно-технической мысли.Что до подготовки рабочих кадров, то упадок значительной части профессионально-технических училищ оставил без кадрового резерва многие промышленные предприятия. Можно ожидать, что по мере стабилизации российской экономики и подъема машиностроения, спрос на рабочие кадры будет расти и это поднимет уровень подготовки их в ПТУ. Но, на этапе переходной экономики, на макроуровне и кризисности во многих конверсионных организациях, наиболее экономным и, в тоже время, эффективным средством подготовки квалифицированных рабочих являются внутризаводские учебные центры. Можно наблюдать, что курсовая подготовка рабочих на базе заводских учебных центров имеет тот плюс, что дает возможность вводить существенное разделение в программы обучения. Это и заставляет заводских специалистов, которые проводят занятия с рабочими, регулярно повышать свой профессионально-образовательный уровень, что важно для исполнения модификаций в конверсионной фирме.Хорошо слаженная работа заводского учебного центра дает возможность производить периодическое обучение всего персонала, направлять его на инновации и конверсионные преобразования. Налаженный через учебный центр регулярный контакт рабочих со специалистами может являться основой для сглаживания раздоров, которые особенно губительны в кризисной ситуации.2.2 Ротация, набор и увольнения.Необходимой мерой и в то же время хорошим стимулятором персонала к антикризисной активности являются ротации, набор и увольнения сотрудников. Вхождение фирмы в кризисное положение существенно влияет на несоразмерность ее кадрового состава по качеству и количеству, исказившимся условиям среды. Это выносит перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Но мероприятия по ротации, набору и сокращению сотрудников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная фирма, как правило, владеет весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средства для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимость существенных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает сотрудников более податливыми к перемещениям и увольнениям. Что касается новых сотрудников, то такие процессы, напротив, снижают их желание приходить в кризисную фирму. В отношении них действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не масштабный характер. В данном случае для них главным притягательным стимулом является размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений нужно конкретнее изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов, прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом не лишне знакомиться с тенденциями оплаты труда на макроуровне. Само собой, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному производят самооценку и готовы работать за разное вознаграждение. Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика выработала довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика показывает, что, как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей организации. Практика показывает, что наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной компании и этим дать полную законодательную основу для освобождения от ненужных сотрудников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).Современное законодательство не наделяет руководство какими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионеров.