Финансовые аспекты реорганизации предприятия Мегафон

экономический анализ предприятия Мегафон ...

1 глава теоретическая часть
2 глава практическая, расчеты организации и пути повышения эффективности работы

Целью курсовой работы является проведение анализа и оценка работы предприятия на примере ОАО «Мегафон».
Для решения поставленной цели были выявлены следующие задачи:
- Дать понятие реорганизации и ее основные характеристики;
- Дать организационно-экономическую характеристику;
- Провести анализ предприятия.

Следует отметить, что описание технологий применения функционально-информационно-стоимостных моделей требует отдельного рассмотрения, в котором можно было бы обсудить такие вопросы, как экспорт функций IDEF-моделей в EasyABC Plus и ServiceModel, выявление ресурсов и стоимостных объектов, формирование иерархий ресурсов и стоимостных объектов, алгоритмы поиска затратных центров, наполнение модели информацией о стоимости, проведение расчетов по модели, формирование внутренних и итоговых отчетов о распределении затрат. Результатом обобщения проведенного анализа существующих технологий реализации бизнес-процессов по функционально-информационно-стоимостным моделям являются предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы. Предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы,как правило, включают: изменение существующих технологий реализации бизнес-процессов до уровня рациональных («как должно быть») технологий; изменение системы планирования, управления и контроля деятельности бизнес-системы; производство новых перспективных продуктов; расширение рынка сбыта продукции и т.д. Интеграция сформированных предложений по совершенствованию деятельности бизнес-системы со взвешенным деревом целей и требований, сформулированных руководством, позволяет разработать целевую программу развития бизнес-системы. Целевое состояние бизнес-системы характеризуется соответствующими комплексами функционально-информационных, функционально-стоимостных и функционально-имитационных моделей. Наличие комплексов функционально-информационно-стоимостных моделей текущего и целевого состояний бизнес-системы, а также целевой программы развития бизнес-системы позволяет создать план мероприятий по переходу бизнес-системы из текущего состояния в целевое. Как правило, планирование деятельности бизнес-системы предусматривает: стратегическое целевое планирование; оперативное планирование; текущее планирование отдельных операций. Следовательно, планирование деятельности бизнес-системы заключается в детальной и всесторонней разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных задач. Кроме того, на первом этапе создается постоянно работающая группа аналитиков бизнес-системы, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с разработанным специальным программно-методическим комплексом (моделями, предложениями, планами) и программными средствами Design/IDEF, EasyABC Plus, ServiceModel. Аналитическая группа формируется руководством бизнес-системы из числа штатных сотрудников или вновь нанятых специалистов. Количественный состав группы определяется также руководством бизнес-системы в зависимости от объема и сложности поставленных перед группой задач. Члены аналитической группы могут пройти предварительное обучение в консалтинговой фирме. Программа обучающего курса и технологии обучения (курс лекций, практические занятия, беседы-обсуждения, тренинг-курс и т.д.) могут быть обсуждены с руководством бизнес-системы и ориентированы на конкретные потребности бизнес-системы. Сроки и продолжительность обучения, а также количество слушателей и стоимость оговариваются отдельно. Консалтинговая фирма передает аналитической группе разработанный программно – методический комплекс, состоящий из следующих компонентов: комплексы функционально-информационных, функционально – стоимостных, функционально-имитационных моделей существующего состояния бизнес-системы; комплексы функционально-информационных, функционально – стоимостных, функционально-имитационных моделей целевого состояния бизнес-системы; программные средства поддержки моделей; целевая программа развития бизнес-системы; план мероприятий по переводу бизнес-системы из текущего состояния в целевое; системный (эскизно-технический, рабочий) проект корпоративной информационной системы бизнес-системы. Главной задачей группы является проведение анализа и оценки различных вариантов процессов деятельности бизнес-системы по заданию руководства бизнес-системы, а также осуществление прогноза и выбора наиболее эффективного шага на пути движения бизнес-системы к целевому состоянию. На втором этапе реорганизации деятельности бизнес-системы осуществляется переход бизнес-системы из текущего состояния в целевое состояние посредством выполнения мероприятий в соответствии с созданной системой планов. На данном этапе основной объем работ выполняется аналитической группой бизнес-системы. Консалтинговая фирма осуществляет сопровождение программных средств моделирования и оказывает консалтинговые услуги (по желанию руководства бизнес-системы) по моделированию новых технологий деятельности бизнес системы. Процедура реорганизации деятельности бизнес-системы может доставить много неожиданностей и огорчений. Это большое искусство, главная цель которой, в первую очередь сначала осознать процесс, а затем только проводить его преобразование. Только в этом случае можно добиться эффективного результата. Чтобы расхождение между ожидаемыми и достигнутыми результатами были минимальными, необходимо предварительно реализовать небольшие проекты с реальными задачами. Перестройка бизнес-процессов на современном этапе – это не просто модная тенденция, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности бизнес-системы.ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ2.1 Основные этапы реорганизации предприятия В рамках разработки проекта реорганизации проводится функциональное и информационное обследование предприятия, во время которого происходит планирование дальнейшей работы. Определяются задачи и цели реорганизации в зависимости от приоритетов компании и показателей ее развития. Проанализировав миссию предприятия на рынке и формально соизмерив организационные моменты бизнеса и имеющиеся показатели эффективности, согласовываются цели проекта и конечный результат. Таким образом, выделяют следующие этапы реорганизации:1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.Аналитическая группа должна:провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;разработать схему преодоления вероятного сопротивления;выбрать подходящий метод;выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации; создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;организовать помощь внешних консультантов.2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:1)перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);2)направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);3) формирование программы проведения реорганизации.3.  Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:четко разделить ответственность за поддержание функционирова-ния и реорганизацию;финансировать внедрение изменений отдельно от финанси-рования репродуктивной части работы организации;разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:наладить обучение персонала;привлечь экспертов к принятию решений;постоянно  информировать всех заинтересованных лиц;контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на измене-ния и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.2.2 Аудиторская проверка при реорганизации предприятияАудиторская проверка как таковая появилась в нашей стране в конце прошлого века. В настоящее время проведение аудиторских проверок на предприятиях стало очень актуальным и востребованным явлением.Что же представляет собой данная проверка?Аудиторская проверка представляет собой форму независимого контроля, которая осуществляется в виде ревизии бухгалтерской отчетности.При этом она включает в себя не только проверку бухгалтерской отчётности, но и её соответствие с юридическими, хозяйственными документами предприятия.Проводится аудиторская проверка специально уполномоченными на то лицами, именуемыми аудиторами.Аудиторы, в процессе осуществления своих полномочий, проводят мероприятия, направленные на оценку, анализ и сбор аудиторских доказательств, которые касаются непосредственно финансового положения экономического субъекта.Аудиторы при выполнении процедуры обязаны действовать в соответствии с полученным от клиента заданием, оформленным в письменном виде, планировать порядок работ, документировать свои действия, подготовить формы отчетности по наиболее часто выполняемым работам, составить документ по итогам проведения проверки. Для осуществления деятельности организация, оказывающая аудиторские услуги, должна иметь соответствующие лицензии, материально-техническое оснащение. Специалисты должны обладать необходимым уровнем квалификации и опытом работы. Предприятие, в свою очередь, обязано обеспечить соблюдение нормативных актов, полноту и надлежащее оформление документов, достоверность представляемой информации.В настоящее время существует несколько видов аудиторских проверок:1. Обязательная аудиторская проверка. Она проводится в предусмотренных законом случаях. Например, она может проводится для подтверждения «правильности» и «прозрачности» годовых отчётов. Такая проверка может быть проведена при приватизации организации, сдачи его в аренду, банкротстве предприятия и др.2. Инициативная аудиторская проверка. Она проводится на основании решения собственников и акционеров предприятия.. Аудиторские проверки специального назначения. Они могут проводиться в целях подтверждения правильности отчётности в определённых моментах предприятия. Проводят аудиторскую проверку при реорганизации или ликвидации организаций, которая подтверждает стоимость обязательств и активов.Аудиторская проверка во время реорганизации предприятия проходит в три этапа:1. Ознакомительный;2. Основной;3. Заключительный.На ознакомительном этапе аудиторами проверяется соответствие учредительных документов предприятия требованиям законодательства. К таким документам относятся следующие: устав предприятия, учредительный договор, протоколы собрания учредителей, свидетельство о государственной регистрации, лицензии и разрешения на определенные виды деятельности, годовая отчетность и другие.На основном этапе устанавливается соответствие видов деятельности предприятия тем видам, которые зафиксированы в уставе. Проверяются порядок инвентаризации имущества, правильность составления бухгалтерской отчетности, проверка суммы уплаченных налогов до реорганизации, оформления документации и другие.На заключительном этапе происходит формирование аудиторского отчета, отражающего результат проверки. Результат может быть, как положительным, так и отрицательным. Положительный результат проверки означает, что аудитор подтверждает баланс предприятия и финансовый результат, а отрицательный - наоборот, не подтверждает. Аудиторский отчет, вместе со всей рабочей документацией, выдается руководителю предприятия.Итак, можно заключить, что аудиторская проверка позволяет говорить о прозрачности финансовых документов, что служит свидетельством открытости и честности ведения бизнеса. В последнее время даже те организации, которые не подлежат обязательной проверке, выступают инициаторами этой услуги, именуемой инициативный аудит. Для многих руководителей объективное мнение аудитора становится все более необходимым, а в процессе проведения реорганизации - тем более.3 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ3.1 Общая характеристика компании ПАО «МегаФон»Компания «МегаФон» — один из ведущих российских операторов связи. «МегаФон» работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка России. Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан.«МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G. В июле 2012 года «МегаФон» получил одну из четырех лицензий на предоставление услуг 4G/LTE в Российской Федерации сроком на 10 лет и уже предоставляет такие услуги в более чем 50 регионах страны. В октябре 2013 года «МегаФон» завершил приобретение 100% Scartel/Yota, обладающих лицензиями 4G/LTE, у компании Garsdale Services Investment Limited, входящей в холдинг USM. Сегодня «МегаФон» является российским лидером по предоставлению услуг мобильного интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.3.2 Анализ финансового состояния ПАО «МегаФон»Таблица 3.1 - Основные технико-экономические показатели за 2014-2015гг№Наименование показателя20142015Абсолютное изменениеТемп роста, %Темп прироста, %1Выручка288625289287662100,2290,22932Себестоимость продаж1548781588063928102,5362,5363Затраты на 1 руб выручки1,8635641,821638-0,0419297,750-2,24974Прибыль от продаж8684481858-498694,258-5,7415Чистая прибыль35535450639528126,81326,8136Среднегодовая сумма активов4528164593786562101,4491,44917Текущие активы, тыс.руб10066775290-2537774,7911-25,2088Текущие обязательства107744103899-384596,431-3,5689Собственный капитал168000163066-493497,0630-2,936910Заемный капитал17990319614416241109,02769,027611Среднегодовая стоимость ОС1918801996757795104,06243494,062434855Продолжение табл.3.112Собственные оборотные средства-186980-224753-37773120,201620,201613Фондоотдача1,50421,4488-0,055496,3166-3,683414Рентабельность продаж0,30090,2830-0,017994,0430-5,957015Коэффициент оборачиваемости активов0,63740,6297-0,007798,7976-1,202416Коэффициент текущей ликвидности0,93430,7246-0,209777,5589-22,441117Коэффициент автономии0,36870,3521-0,016695,4991-4,500918Коэффициент финансового левериджа1,07091,20290,1320112,326612,326619Фондоемкость0,66480,69020,0254103,82433,8243Из данных представленных в таблице 3.1 можно сделать следующие выводы: выручка не показала значительного роста, на фоне увеличения себестоимости продаж на 2,536%, причиной снижения прибыли на 5,741% послужило сокращение расходов населения на сотовую связь. Снижение собственного капитала в 2015 году по сравнению с 2014 годом составило 2,94%, при этом заемный капитал увеличился на 9,026%, это свидетельствует о росте финансового риска. Отрицательный показатель собственных оборотных средств крайне негативно характеризует финансовое положение организации, но учитывая специфику деятельности, считается вполне приемлемымФондоотдача снизилась на 3,683%, но фондоемкость выросла 3,824%. На это повлияло рост выручки и основных средств.Структурно-динамический анализ представленный в приложении А и Б, дает на возможность сделать следующие выводы. Основную часть в структуре активов – это основные средства. В динамике в 2014 году выросло 3,92%, но в 2015 было небольшое снижение на 1,70 %. Так же наибольшую часть в составе активов имеет финансовые вложения. Но здесь идет сначала снижение на 6,39% затем идет положительная динамика на 5,37%. В оборотных активах наибольшую часть занимает дебиторская задолженность и финансовые вложения. Говоря о дебиторской задолженности можно наблюдать ее увеличение. Исходя из этого можно сказать, что у компании увеличивается количество пользователей, но при этом необходим контроль за данным показателем, для снижения риска возникновения сомнительной дебиторской задолженности. Финансовые вложения на конец 2015 года занимали в валюте баланса 12,11%, что вполне приемлемо для такой компании как Мегафон, так как в связи с их высокой ликвидностью они приравниваются к готовым средствам платежа и служат обеспечением неотложных финансовых обязательств предприятия.Капитал и резервы на конец 2015 года составили 35,21%, и на протяжении трех лет демонстрируют снижение, при росте долгосрочных обязательств. Такое положение дел не является критическим, так как долгосрочные обязательства зачастую приравнивается к собственному. В долгосрочных обязательствах доминируют заемные средства, показывающие рост с 2014 по 2015 год. Краткосрочные обязательства снижались на протяжении всех трех лет и на конец 2015 года их удельный вес составил 22,44%. В целом можно при текущем положении дел риск потери финансовой устойчивости не велик.Таблица 3.2 - Абсолютные показатели финансовой устойчивостиПоказатели20142015ИзмененияИсточник формирования собственных средств168000163066-4934Внеоборотные активы35498038781932839Наличие собственных оборотных активов-186980-224753-37773Долгосрочные обязательства17990319614416241Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств-7077-28609-21532Краткосрочные кредиты и займы107744103899-3845Общая величина основных источников средств10066775290-25377Общая сумма запасов12941764470Излишек(+)недостаток собственных оборотных средств-188274-226517-38243Излишек(+)недостаток собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов-8371-30373-22002Излишек (+)недостаток(-) общей величины основных источников финансирования запасов9937373526-25847Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости(0,0,1)(0,0,1) Из данной таблицы 3.