Портфельный анализ конкурентоспособности компании.

Портфельный анализ конкурентоспособности бизнес-единицы.
...

Оглавление
Введение …………………………………………………………………………..3
1. Теоретические основы портфельного анализа…………………………….…5
1.1 Сущность и содержание портфельного анализа…………………………….5
1.2 Преимущества и недостатки портфельного анализа………………………..7
2 Методы стратегического анализа……………………………………………...8
2.1 Портфельная матрица Бостонской консультационной группы……………8
2.2 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП»…………………………………………………………………………….11
2.3Портфельная матрица GE «McKincey» и «General Electric»…………...….13
2.4 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП»………………………………………………………………….…………15
2.5 Портфельная матрица фирмы «Arthur D.Little»…………………...………17
2.6 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП»………………………………………………………………….…………20
2.7 Портфельная матрица Ансоффа…………………………………………….21
2.8 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП»………………………………………………………………….…………23
Заключение………………………………………………………………………25
Используемые источники…………..……………………………………...……26

Введение

В современных рыночных условиях, при огромном разнообразии фирм, товаров и услуг, жесткой конкуренции, в условиях внешнеэкономических санкций и общего снижения потребительской способности, на первый план, в управлении предприятием выступает стратегическое планирование. Данный вид планирования принципиально отличается от других видов планирования, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное не столько детализацией плана, целями и т.д., а прежде всего вектором планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Именно этот момент вызывает методологические трудности у менеджеров, как в России, так и за рубежом. Недостаточно сть теоретико-методологической базы данного вопроса в сочетании с острой необходимостью стратегического планирования в деятельности предприятия любой отрасли, делает тему, рассматриваемую в данной курсовой работе особенно актуальной.
На стадии стратегического выбора высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Портфельный анализ является одним из инструментов стратегического планирования.

Относительная доля рынка конкретных товаров с учетом конкурентов рассчитывается как отношение продаж к наибольшему значению продаж конкурента. Продажи могут исчисляться как в натуральнoм, так и в денежном выражении. Относительная доля рынка определяется по формуле:Da=NiNa ,где Ni-количество изделий, проданных i-той кaмпанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении; Na-объем продаж самого крупного конкурента. Темпы роста отрасли 10% и более обычно рассматриваются как высокие. Используют также в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых функционирует предприятие либо темп роста валового национального продукта в натуральных показателей. Каждый из объектов матрицы предполагает особый подход с точки зрения менеджмента и маркетинга, описывает существенно различные ситуации и обозначает четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например:товары –«звезды» являются рыночными лидерами, находятся на пике своего продуктового цикла, но требуют значительных инвестиций для обеспечения высоких темпов роста;товары-«дойные коровы» занимают лидирующие позиции на рынках с низким темпом роста, не требуют значительных вложений, обеспечивают положительные и стабильные денежные потоки, обеспечивая тем самым фонды для инвестирования в новые проекты;товары-«собаки» - это продукты, имеющие низкую долю рынка и отсутствие потенциала роста, не обеспечивающие положительных денежных потоков и при отсутствии особых обстоятельств (сопутствующие товары, сервис и т.д.), подлежащие ликвидации;товары-«трудные дети», потенциальные «звезды», могут оказаться весьма перспективными, как правило нуждаются в существенных финансовых вливаниях. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель должен включать: 2-3 товара–«коровы», 1-2 «звезды», небольшое количество «трудных детей» в качестве перспектив, возможно, небольшое количество «собак». Как правило предприятия имеют большое количество «собак», не имеют товаров-«звезд» , их портфель включает одну «дойную корову» и несколько «трудных детей». Избыток старых товаров указывает на опасность спада, избыток новых может привести к финансовым трудностям. Результатом анализа могут стать следующие стратегии:ликвидация «собак», если возможно обойтись без данной бизнес-единицы;поддержание «денежной коровы»;инвестиции в «звезды»; развитие «трудных детей» до уровня «звезд». Недостатками данной модели являются отсутствие множества других факторов, кроме роста рынка и доли рынка, игнорирование определенной цикличности развития товарных рынков, нивелирование взаимозависимости хозяйственных единиц и др. На практике, высокоприбыльный портфель организации может быть несбалансированным с точки зрения внутреннего перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться убыточным.Вместе с тем, матрица БКГ может использоваться в качестве инструмента распределения денежных потоков внутри предприятия.2.2 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП» Рассмотрим на примере применение данного метода. Имеем следующие данные:Предприятие: Краевое государственное автономное учреждение «Центр спортивной подготовки» (КГАУ «ЦСП»). Основная деятельность: оказание государственных услуг в области физической культуры и спорта.Дополнительно: осуществление коммерческой деятельности по предоставлению автотранспорта. Предприятие предоставляет следующий автотранспорт:Микроавтобусы HYUNDAI вместимостью 6 чел. по цене 700 руб./час (обозначим СБЕ – А)Микроавтобусы пассажировместимостью от 30чел. по цене 1000руб./час(обозначим СБЕ-В)Грузовой автомобиль HYUNDAI грузоподъемностью 5т.- 800 руб./час (обозначим СБЕ-С)Специализированный автомобиль – сцена со звуковым оборудованием «Валдай» 1500 руб./час (СБЕ-Д). Наиболее крупный конкурент в этом сегменте – компания «АвтоТрансСервис», который предлагает аналогичные услуги по следующим расценкам:Микроавтобусы HYUNDAI вместимостью 6 чел. по цене 600 руб./ч.Автобусы вместимостью от 30чел. по цене 550 руб./ч.Грузовой автомобиль HYUNDAI грузоподъемностью 5т.,8т. по цене 1000руб./ч.Не имеют в наличии, арендуют в КГАУ «ЦСП» Опираясь на данные по продажам конкурента и данные КГАУ «ЦСП» , составим таблицу:Таблица1.СБЕПродажи(шт.)Продажи конкурента,(шт.)Относительная доляДинамика рынка,(%)РезультатА1503000.515«трудные дети»B901300.697«собака»C110402.759«денежная корова»D71720«звезда» Таким образом, в результате портфельного анализа методом составления матрицы БКГ ориентировочно можно сделать следующие выводы:Микроавтобусы HYUNDAI вместимостью 6 чел. относятся к сегменту «трудные дети», т.е. данная бизнес-единица занимает незначительную часть в быстро развивающейся отрасли, возможно сказываются более высокие цены и сравнительно небольшой парк автомобилей по сравнению с конкурентом. Рекомендуется увеличение инвестиций в основные фонды для развития бизнеса до уровня «звезды»;Автобусы вместимостью от 30чел. относятся к сегменту «собака» т.е товар, существенно отстающий от конкурентов в сокращающейся отрасли, возможно ввиду высоких, по сравнению с конкурентами, цен и устаревших моделей автобусов, общего снижения спроса на данный вид услуги. Рекомендовано ликвидировать данную СБЕ либо вести бизнес на новых условиях ( сдавать в аренду с использованием лизинга);Грузовой автомобиль HYUNDAI грузоподъемностью 5т.,8т. является стабильно приносящим прибыль активом, возможно в результате более низких, по сравнению с конкурентами, ценами, оптимальным количеством машин, довольно высоким спросом на данный вид услуг. Рекомендовано поддерживать стабильный уровень финансовых вложений. За счет сегмента «денежная корова» - возможны инвестиции в сегмент микроавтобусов; Специализированный автомобиль – сцена со звуковым оборудованием «Валдай» относится к сегменту «звезда» , приносит значительные прибыли, возможно в результате эксклюзивности предлагаемой услуги, высокого спроса на услугу, отсутствия непосредственной конкуренции . Рекомендованы значительные финансовые вливания в дорогостоящие специализированные грузовые – фургоны и рекламу для поддержания спроса.Темпы Высокие 20% роста 0% 10%3594107620000 D65595522860аааааFff00аааааFff А 1727200-10795рынка Низкие 10255252984500 C4083057937500 B 412051580010242506580010 0 10 10,1 Высокая Низкая2.3 Портфельная матрица GE «McKincey» и «General Electric». Матрица GE разработанная компаниями«McKincey» и «General Electric» получила название «экран бизнеса» или «привлекательность-конкурентоспособность». Эта модель оценивает бизнес следующими комплексными показателями: привлекательность рынка и эффективность бизнеса. Привлекательность отрасли (вертикальная ось) и эффективность бизнеса или конкурентоспособность (горизонтальная ось), оцениваются с помощью множества факторов, специфических для каждого отдельного рынка. Для построения матрицы выполняются следующие шаги: Оценить привлекательность отрасли, выбрав существенные критерии, такие как емкость рынка, темпы роста рынка, интенсивность конкуренции, политическую и социальную обстановку.Дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев для анализируемой СБЕ.Установить «степень значимости» или вес для каждого критерия по шкале от 1 до 5 (или от 1 до 10).Умножить оценку критерия на вес и просуммировать полученные значения по всем критериям. В результате получаем рейтинг привлекательности отрасли.Аналогичным образом оцениваем стратегическую позицию бизнес-единицы на рынке, используя критерии конкурентоспособности:доля рынка;темпы роста доли рынка;качество услуг;эффективность продвижения;расходы подразделения и т.д. Расположив полученные данные в матрице, на которой отражены стратегические цели в зависимости от соответствующей зоны, получаем рекомендации по ведению бизнеса.Портфельная матрица по рассматриваемому методу делится на 5 зон:Зона агрессивного роста или наращивания, т.е. рынок привлекателен, конкурентоспособность СБЕ высокая, необходимо удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка.Зона селективного роста, т.е. высокая конкурентоспособность товара в сочетании с низкой привлекательностью отрасли, предполагает инвестиции, в целях улучшения занимаемой позиции, в сторону повышения конкурентоспособностиЗона восстановления утерянных позиций, применяется соответствующая стратегия инвестирования.Зона исчерпания, т.е. снижения уровня инвестирования с намерением «собрать урожай», например - продать бизнес.Зона деинвестирования предполагает уход с непривлекательного сегмента рынка, на котором фирма не может добиться конкурентных преимуществ.2.4 Применение метода портфельного анализа на примере КГАУ «ЦСП»Проанализируем бизнес по предоставлению в аренду транспортных средств КГАУ «ЦСП»методом матрицы «МакКинси» :Таблица2.Внешний показатель«Привлекательностьрынка»Вес (степень значимости)Оценка1-5ЦенностьОбщий объем рынка0,1550,75Темпы роста рынка0,2051Интенсивность конуренции0,2040,80Маржа прибыли(в динамике за 5 лет)0,3041,2Налоговая и административная предсказуемость рынка0,1530,45Итого14,2Таблица3.Внутренний показатель «Эффективность бизнеса»Вес (степень значимости)Оценка 1-5ЦенностьДоля рынка0,2051Темпы роста доли рынка0,3051,5Качество услуг0,1540,6Обеспеченность ресурсами0,2051Расходы на продвижение 0,1530,45Итого4,55 5,00 Сильная Средняя Слабая1035041289050 1 1 3123 234 2 24 45 ВысокаяПривлекательностьрынка 3,67 Средняя 2,23 Низкая 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00 Эффективность бизнесаТаким образом, следуя алгоритму портфельного анализа по методике портфельной матрицы GE «McKincey» и «General Electric» находим, что анализируемая СБЕ находится в зоне№1 «Агрессивный рост», что означает привлекательность рынка и довольно высокую конкурентоспособность бизнеса. В качестве бизнес-стратегии для данной стратегической единицы рекомендовано инвестировать, чтобы удерживать занимаемые позиции, следовать за развитием рынка и эксплуатировать, для получения максимальной прибыли.В целом данная матрица более совершенна, так как в ней задействовано значительно больше показателей, чем в портфельной матрице БКГ, однако для получения объективных результатов, необходимо привлекать независимых экспертов. Также необходимо отметить некоторую сложность в получении достоверных коммерческих данных о конкурентах. Недостатком можно считать также отсутствие четких логических связей между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.2.5 Портфельная матрица фирмы «Arthur D.Little» .Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.Портфельный анализ этой компании основывается на четырех циклах развития любой бизнес-единицы: рождение, развитие (роста), зрелость и старения. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: доминирующая, сильная, благоприятная, неустойчивая, слабая, нежизнеспособная (чаще всего не рассматривается).Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла и занимать одну из стратегических позиций относительно конкурентов. На пересечении этих двух факторов находится соответствующая стратегия, которых всего 24(если учитываются все 6 позиций), на практике обычно рассматриваются 20 стратегий.Стадии ЖЦ Конкурентная позиция-61595-10795433704-10795 Слабая15367046355Прочная ЗаметнаяСильнаяВедущая-61595586740Выход Развитие-выживание Изби-рательное ЕстественноеРазвитие -749303175 развитие отрасли Старение Зрелость Рост ЗарождениеСтратегии АДЛ/ЛС сами по себе являются уникальным вкладом в развитие методики стратегического планирования и включают:А. Обратная инеграцияB.