Контроллинг в системе управления организацией

75 etxt ...

Введение 3
Глава 1. Роль и сущность контроллинга в процессе управления организацией 5
1.1 История развития контроллинга 5
1.2 Содержание, задач и методов контроллинга 8
Глава 2. Формирование системы и фазы внедрения контроллинга в системе управления организацией 18
2.1 Формирование системы контроллинга в организации 18
2.2 Фазы внедрения контроллинга 21
Заключение 31
Список литературы 33

Цель работы состоит в изучении контроллинга в качестве инструмента процесса управления организацией.

3.Относительно интерпретации понятия затрат:- относительно фактической себестоимости;- относительно нормативной себестоимости;- относительно плановой себестоимости.4.Относительно характера данных:- относительно прошлого;- относительно настоящего;- относительно будущего.5.Относительно целей формирования данных:- контроль;- оперативное управление;- планирование.Самые частые в используемыи и самые известные методы по контроллингу:AC (absorption costing) - метод по учету полных затрат. ABB (Activity Based Budgeting) - функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование). ABC (Activity Based Costing) - проведение функционально-стоимостного анализа, метод по определению стоимости. ABM (Activity Based Management) - метод по функционально-стоимостному управлению. BPI(Business Process Improvement), (Kaizen) - концепция вовлеченности работников в постоянный процесс по усовершенствованию. BPM (Business Process Management) - управлениебизнес-процессами. BSC (Balanced Scorecard) - система со сбалансированными показателями. Betta-testing - проведение бетта –тестирования. Benchmarking - система по учету информации относительно конкурентов. CK (cost-killing) - метод по управлению затратами для их сведения к минимуму. CVP (Cost Value Profit) - проведение анализа взаимоотношений между издержками, доходами и прибылью.CRM – (Маркетинг отношений с клиентом) - система по учету и управлению взаимоотношениями с потребителями. CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - осуществление планирования ресурсов при учете запросов рынка. Процесс с управлением предприятием включает в себя маркетинг отношений (CRM), что делает возможным интегрирование взаимоотношений «потребитель-предприятие» в рамки внутренних бизнес-процессов предприятия. Процесс планирования деятельности предприятия начинает не проведение анализа возможностей предприятия к производству товаров или услуг, а изучение спросов рынка в них. Иначе говоря, этапы производственной деятельности (представленные проектированием будущего изделия, гарантийным и сервисным обслуживанием) должны быть спланированы при учете специфических требований заказчика. CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в нынешних ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в нынешних ценах. «Standard-costing» – Учет относительно плановой себестоимости. «Direct -costing» - Учет относительно усеченной себестоимости.«Target -costing» – Учет себестоимости и цены товара, которая была сформирована на базе маркетинговых расчетов.EAD (Expense-Activity Dependence) – матрица соотношения между деятельностью и расходами. EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, оценка уровня процесса при создании стоимости компании. ERP (Enterprise Resource Planning) - процесс автоматизации и оптимизации внутренних бизнес-процессов, планирования материальных и финансовых ресурсов в рамках предприятия, как пример: приёма заказов, планирования производства, поставок, самого производства, доставки и администрирования.ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - процесс с управлениме внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM). eEPC - графическое моделирование. IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, осуществление построения графических моделей бизнес-процессов. IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменноеоцениваниедеятельности. JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод по распределению затрат.MVA (Market Value Added) - критерий к созданию стоимости, который рассматривается, как последняя рыночная капитализация и рыночная стоимость долгов компании.MAP (Method for Analyzing Processes) - методпоанализупроцессов.MRP (Material Requirements Planning) - процесс с автоматизированным планированием потребности сырья и материалов на производство (снижение к минимуму издержек, которые связаны со складскими запасами); используют при описании компонента «производство». MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование различных производственных ресурсов предприятия: сырья, материалов, оборудования, его производительности, трудозатрат (контроль за производством ведется по всему циклу, начиная закупкой сырья и заканчивая отгрузкой товара у потребителя); используют при описании компонентов «производство», «логистика».NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость. OLAP-analysis - технология, которая предоставляет инструменты для проведения быстрого многомерного анализа информации.ORGWARE Технология: построение иерархии в управлении компанией - список организационных звеньев, описание функций и их распределение относительно звеньев; используют при описании компонента «структура». PCAS (process cost accounting system) - процессный метод по распределению затрат. PPA (Process Perception Analysis) - проведение анализа восприятия процессов. PQM (Process Quality Management) - процесс управления качеством процессов VC (variable costing) - метод по учету переменных затрат. PQC (poor-quality cost) - затраты при неудовлетворительном качестве. RBP (Reengineering Business Process) - реинжинирингбизнес-процессов. SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями, среди которых стоимость акционерного капитала после определенной операции и стоимость этого же капитала перед этой операцией. SCM (Supply Chain Management) - Управление цепочками поставок - система по учету и управлению взаимоотношениями с поставщиками. VBM (Value-Based Management) – управление, которое нацелено создать стоимость. WORKFLOW - моделирование структуры бизнес-процессов, которое берет себе за основу идею конвейера; используют при описании компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) вместе с количественными характеристиками. Чтобы лучше понимать, когда и какие методы по контроллингу лучше применять, лучше делить их относительно тех двух аспектов, на которые можно разделить всю деятельность контроллинга: относительно стратегического и оперативного. Говоря относительно методов контроллинга, стоит обратить дополнительное внимание на несколько самых популярных в нынешнем менеджменте.1. Управление относительно целей является стратегическим методом управленческой деятельности, который предусматривает предвидение потенциальных результатов деятельности и планирование путей по их достижению. По словам изобретателя Питера Друкера менеджерам необходимо избегать «ловушек времени», в то время, как они вовлечены в решение насущных ежедневных задач, так как это может привести к тому, что они забудут выполнить задачи, решение которых необходимо для достижения результатов (целей). Работа управления относительно целей осуществляется «Системой KPI», что зачастую переводят следующим образом, «ключевые показатели эффективности». KPI является системой по измерению поставленных целей через создание специфических показателей, которые связаны с целью, иными словами образуемых на основании ее содержания и того, как близко организация смогла к ней подойти. Система делает возможным осуществление контроля деловой активности сотрудников и компании в общем в реальном времени, в том числе открывает перед организацией возможность к оценке своего состояния и помогает при оценке реализации стратегии. 2. Процессный расчёт затрат является оперативным методом, отличие которого в сравнении с остальными заключается в том, что он дает возможность с точностью распределить косвенные затраты для конечных продуктов в соответствии с принципом появления данных затрат, или на издержки подразделений предприятий при учете целей расчёта. Как пример, для расчёта затрат по персоналу в каждом подразделении, необходимо составить список всех операций, которыми занимаются работники. После из отдельных операций составляют необходимые части работы предприятия. 3. Сбалансированная система показателей (ССП) - выступает в качестве инструмента по стратегическому и оперативному управлению. Цели могут быть достигнуты только тогда, когда имеют место подпадающие под числовое измерение показатели, которые указывают управленцу, что необходимо сделать, и правильно ли, согласно точке зрения достижения цели, он действенен. Это ключевая идея метода, за счет которой он выступает в качестве технологии по управлению и обеспечению высокого уровня эффективности. Данный метод акцентирует внимание на нефинансовых показателях эффективности, позволяя сделать оценку, на первый взгляд, с трудом поддающимся измерению аспектам деятельности, которые представлены: степенью лояльности клиентов или инновационным потенциалом компании. Преимущество ССП в сравнении с управлением по целям заключается в том, что предприятие, которым была внедрена данная система, получает по итогу структурно-логическую схему действий согласно стратегии на всех уровнях управления. В данной системе как правило используют четыре начальные перспективы для декомпозиции составленной стратегии, тем не менее их перечень может быть дополнен согласно специфике стратегии компании. Базовые перспективы представлены:- финансами (получением стабильно повышающейся прибыли — как могут видеть нас акционеры компании),- клиентами (улучшением знания каждого клиента — как могут видеть нас клиенты), - процессами (внутренними процессами компании — чем мы можем выделяться на фоне конкурентов),- персоналом (обучением и развитием) и инновациями (как мы можем создавать и увеличивать ценность для наших клиентов).Технологически построение ССП для отдельной компании состоит из нескольких обязательных элементов, которые представлены:1)списком стратегических задач, которые логически связаны с поставленными целями;2)списком сбалансированных показателей (которые количественно измеряют уровень эффективности рабочих процессов предприятия и сроки, за которые должны достигаться поставленные результаты);3)списками применяемых методов по контролю и оценке деятельности при ССП руководителей разных уровней.Более подробный обзор нынешних методов контроллинга и анализ особенностей при их применении на практике управления предприятиями автор представил во второй главе работы.Глава 2. Формирование системы и фазы внедрения контроллинга в системе управления организацией2.1 Формирование системы контроллинга в организацииКонтроллинг, выступая в качестве концепции системного управления, при обеспечении долгосрочного эффективного функционирования предприятия организован, чаще всего, там, где управление пребывает в кризисном состоянии или хозяйственная деятельность не может удовлетворить современным требованиям и требованиям рынка.Факторы, которые выступают в качестве основания – побудительного мотива к созданию системы контроллинга в организации заключаются:- в ухудшении в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;- в появлении новых или в изменении целей в сложившиеся условиях функционирования;- в отсутствии согласований целей;- в устаревших методах по планированию, калькуляция и анализа, которые не удовлетворяют менеджменту предприятия;- в отсутствии методик по учету и анализу, в несоответствии требованиям как основы при отслеживании деятельности и принятии управленческих решений;- в дублировании или отсутствии определенных функций, в наличии конфликтных ситуаций во время их выполненияПри наличии одного или ряда указанных факторов как правило имеют место определенные предпосылки к внедрению системы контроллинга относительно нескольких направлений: организации, продукции, закупок, персонала, оборудования, системы информационного обеспечения и отчетности.Для организации представлены:- плохим представлением относительно организационной структуры предприятия абсолютно большей части работников, также и руководителей предприятия;- сложной, многоступенчатой системой подчинения, у которой имеются противоречия;- отсутствием четко определенных сфер и уровней компетенции и ответственности руководителей;- перегруженностью некоторых подразделений;Для продукции представлены:- устаревшими моделями продукции;- несоответствием требованиям нынешних отечественных и зарубежных рынков относительно качества выполнения, дизайна и других потребительских свойств;- плохими перспективами выпускаемой продукции.Для закупок представлены:- низким качеством закупаемых материалов, отсутствием входного контроля;- необоснованно большими запасами материалов на складе.Для персонала представлены:- восприятием работы в качестве повинности, отстраненностью личных интересов сотрудников от итогов деятельности компании;- неуверенностью сотрудников в будущем дне.Для оборудования представлены:- устаревшим парком главного оборудования и производственных средств;- отсутствием системы планово-предупредительных ремонтов, ремонта при выявлении поломок или выхода из строя. Для системы информационного обеспечения и отчетности:- отсутствием в отчете пояснительной и аналитической частей;- заполнением документов у ручную;- ограниченностью начальной информации, которая предназначена для принятия наиболее важных решений;- недостоверностью информации;- отсутствием или недостаточностью компьютерной поддержки информационного обеспечения;- отсутствием системы по учету и расчету затрат относительно носителей и объектов.Предмет отдельного анализа представлен состоянием производственного процесса и прохождения заказов в организации. Часто отсутствуют четкие правила и порядок приема заказа от клиентов. На вопрос, на ком лежит ответственность за прием заказов, невозможно получить однозначный ответ. На предприятиях зачастую нет единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота. Это не дает с точностью сказать, какое состояние заказа, нет системы по оперативному управлению выполнением заказов. У рабочих мест могут находиться горы заготовок или готовых деталей, что всегда приводит к повышению издержек на предприятии в общем.2.2 Фазы внедрения контроллингаПроцесс с внедрением начинается принятием решения относительно разработки системы по контроллингу на предприятии.Результаты анализ зарубежной и отечественной практики по внедрению контроллинга показывают, что не стоит принимать решение относительно разработки и внедрения системы по контроллингу при резком ухудшении ключевых показателей деятельности предприятия.Благоприятный момент к началу построения системы по контроллингу заключается в появлении первых слабых сигналов о возможных рисках в перспективном успешном функционировании предприятия. Говорится о внутренних и внешних в отношении предприятия сигналах, которые проявляются, чаще всего, в слабозаметных тенденциях и признаках.Немаловажный фактор, который обязательно должен учитываться при выборе момента для внедрения системы по контроллингу, представлен наличием у предприятия необходимого количества финансовых и людских ресурсов. Не станет секретом, что разработка и внедрение системы контроллинга требует значительных затрат, тем более данный процесс может быть реализован с привлечением внешних консультантов.После принятия решения относительно разработки системы контроллинга и назначения исполнителей, начинается этап с формированием инструментальной основы контроллинга. На данном этапе рано вести речь о начале внедрения контроллинга, стоит воспринимать его, как начальный этап в создании службы по контроллингу. Создание контроллинга не тождественно с созданием системы по контроллингу на предприятии в общем.Перед внедрением инструментов контроллинга в практику менеджмента, нужно их разработать и адаптировать к определенным условиям предприятия. Прежде всего говорится о разработке ряда инструментов, которые представлены:- системой по планированию и бюджетированию на предприятии (оперативным и стратегическим планированием);- методиками по расчету маржинальной прибыли относительно предприятия в общем, отдельных подразделений, продуктов, клиентов и рынков;- методами по расчету затрат относительно видов, мест возникновения и продуктов;- системами отчетности, которая ориентирована на определенных пользователей в рамках предприятия;- методиками по расчету эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;- методиками проведения анализа отклонений плановых и фактических показателей и пр..Процесс внедрения контроллинга на предприятии должны продемонстрировать контроллеры, помимо этого необходимо разработать инструменты внедрения, и еще убедить менеджеров в необходимости их использования в практической деятельности.Далее необходимо перечислить ключевые признаки внедрения контроллинга в настоящую деятельность предприятия, так, они представлены:- четким и ясным языком предоставления результатов деятельности объектов, на которых проводился анализ;- убедительной для менеджеров предприятия интерпретацией результатов деятельности их подразделений;- появлением у контроллеров некоторой независимости и элементов настойчивости при аргументировании;- проявлением со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;- готовностью к сотрудничеству и коммуникации.Чаще всего, рассматриваемый этап внедрения контроллинга протекает довольно долго: 2-3 года. На длительность этапа внедрения и вживания значительно влияет степень понимания важности и желания высшим руководством предприятия иметь систему.Для множества предприятий наступление этапа в развитии внедрения контроллинга является вероятной, но по-прежнему довольно отдаленной перспективой. Однако, результаты анализ практики контроллинга на главных предприятиях индустриально развитых стран Запада позволили выделить ряд признаков наступления этапа роста:- контроллер является лидером и модератором в процессе формирования рамочных показателей деятельности предприятия в плановом периоде;- контроллерами осваиваются новые сферы деятельности на предприятии, как пример контроллинг начинает распространяться в функциональных подразделениях: появляется контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и пр.;- происходит налаживание сотрудничества с высшими менеджерами в ходе разработки долгосрочных целей предприятия;- в пределах службы контроллинга возникают подразделения стратегического контроллинга.Функции, задачи и инструментарий контроллинга на постоянной основе дополняются и усовершенствуются согласно изменениям, которые происходят во внешней среде. Безусловно, на большей части отечественных предприятий, которые находятся на начальных этапах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сведены к созданию и апробированию методик по учету затрат и результатов в разных аспектах деятельности предприятия. Некоторые предприятия уже почти прошли фазу создания системы по управленческому учету и находятся на этапе разработки инструментария по планированию и бюджетированию. Тем не менее, рано вести речь на тему того, что контроллеры на отечественных предприятиях на сегодняшний день равноправные партнеры менеджеров.Сейчас перейдем к рассмотрению темпов внедрения контроллинга.Темпы внедрения контроллинга.Выделяют три основных подхода при проведении преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».Подход к внедрению контроллинга медленными темпами указывает на незначительные изменения старой структуры управления с медленным продвижением к назначенной цели. Преимущественно данного подхода состоит в первую очередь в отсутствии существенного сопротивления проводимым изменениям в рамках организации. Ключевой недостаток является опасностью затягивания процесса реорганизации, что в итоге полностью прекращает внедрение.Быстрые темпы указывают на интенсивное и решительное изменение в старой системе по управлению. Вследствие данного подхода имеет место быстрое внедрение элементов системы контроллинга.Подход, который берет себе за основу принципы планирования темпа, позволяет в некоторой степени пользоваться преимуществами рассмотренных ранее подходов, в том числе понизить сопротивление процессу с внедрением контроллинга.