Организация моральной мотивации персонала (на примере ООО «Макдоналдс»)

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
Введение...................................................................................................................3
1 МОРАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.................................................5
2 СИСТЕМА МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ООО «МАКДОНАЛДС».......9
Заключение.............................................................................................................16
Список использованных источников...................................................................17
Защита-на отлично, 03.02.2017, оригинальность-83% ...

Большая часть подходов к моральной мотивации персонала опирается на двухфакторную модель мотивации Ф. Херцберга. Модель Фредерика Херцберга - это обобщение результата исследования, где проводили опрос среди 200 инженеров и бухгалтеров относительно ситуации, в которой работа приносит им удовлетворение и, наоборот, не нравится. Таким образом, выявили две группы факторов, которые влияют на удовлетворение работника рабочим процессом (табл. 1).

Руководитель всегда сознавал, что в современном менеджменте все большую значимость приобретает мотивационный аспект. Мотивация кадров – это средство по обеспечению оптимального использования ресурсов, мобилизации существующего кадрового потенциала. Основной целью в процессе мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющегося трудового ресурса, что позволит повышать общую результативность и прибыльность в деятельности предприятий.

В такой перечень может войти как инструмент организационного развития, так и некоторый тренинг для руководителя.4 Реализовать ряд мер, направленных на повышение нематериальной мотивации кадров.Стоит отметить ряд способов нематериальной мотивации. Ими пользуются при более общей системе управления мотивацией персонала. Кроме того, ее можно рассмотреть в качестве самостоятельного направления в деятельности службы управления человеческими ресурсами (табл. 3).Таблица 3 – Способы нематериальной мотивацииСпособ нематериальной мотивацииОбоснованиеОфициальное признание заслугСтатья — публикация статьи в корпоративной газете, на интранет-портале о достижениях сотрудника, его выдающемся опыте и т.д.Доска почета — наглядное представление данных об успехе сотрудника, вывешивание фотографий отличившегося сотрудника.Отличительные знаки — вручение отличительного знака в связи со знаковым событием: стаж работы в компании, многолетнее достижение и т.п.Благодарность — публичное вручение грамоты и благодарности.Атрибуты статусаАтрибутами статуса могут быть предоставление сотрудникам отдельных кабинетов, предоставление символического статуса, существующего в корпоративной иерархии с предоставлением нового полномочия, предоставление служебного автомобиля и т.п.Конкурсы и соревнованияХод конкурса отражен на корпоративном портале или доводится до сотрудника при помощи корпоративной рассылки. Победитель определяется интерактивным голосованием и награждается. Приз может быть индивидуальный и командный.Большую значимость в современной организации играет конкурс, имеющий отношение к жизни сотрудника вне организации — конкурсы детей сотрудников, фотографии из командировки, интересных наблюдений и т.п.Продолжение таблицы 3Способ нематериальной мотивацииОбоснованиеМотивирующие совещанияРегулярные совещания с подведением итога в работе. Во время совещаний успешный сотрудник отмечается Поздравления со знаменательными датамиОбщим местом в отечественной компании стало поздравление сотрудника со значимым событием в его личной жизни: день рождения, юбилей, рождение ребенка и т.д.Поощрительные командировкиЛучшего сотрудника можно поощрять участием в отраслевых конференциях, выставке, стажировке в компании партнера и т.д.Предоставление свободного графика работы, отгулов, удаленной работыСерьезным мотивирующим фактором для ряда сотрудников является свободный график работы, возможность работать удаленно и другое поощрение, связанное со снижением к ним требований дисциплиныДля оценки эффективности мер по моральной мотивации сотрудника, используют ряд показателей:Текучесть персонала в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;оценка лояльности/удовлетворенности сотрудника;повышение производительности труда;оценка экономического эффекта от реализации программ.2 СИСТЕМА МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ООО «МАКДОНАЛДС»Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и человеку, который уже работает в компании, и человеку со стороны. К примеру, около половины менеджеров среднего и высшего звена начали собственную карьеру в ресторане. Фактически, 1/8 часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в различные периоды.В «Макдоналдс» ценят различных индивидов. Также в ресторане работают люди разных культур и национальностей, компанией не ставятся препятствия при приеме на работу человека с физическим недостатком. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилого человека, который уже вышел на пенсию, и молодого, который работает первый раз в своей жизни.Корпорация «Макдоналдс» имеет собственное видение цели, и оно звучит следующим образом: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания».Вышеназванный стимул поддерживается нижеприведенными ценностями в корпорации:- компания обязана предоставить своему покупателю такое «Качество, Культуру обслуживания, Чистоту и Доступность»;- компания предана своему человеку, так как залог ее успеха - команда, которая состоит из различных индивидов со своими особенностями;- компания подходит ко всем аспектам в бизнесе честно и целостно;- компания всегда вносит собственный вклад в общественную жизнь;- компания празднует достижение, однако никогда не останавливается на достигнутом.Начиная собственную карьеру в «Макдоналдс», любой индивид изначально становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новый навык, работник сможет расти до должности инструктора. Следующая ступень является свинг-менеджером. Это менеджер низшего уровня, который работает на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для того, чтобы получить возможность управления в течение всей своей смены производственным отделом в ресторане, требуется достигнуть уровня свит-менеджера.Следующая ступень профессионального роста - это должность второго ассистента, далее - первого, затем только директор ресторана.Остановимся на аспектах в политике корпорации «Макдоналдс».1.Политика против дискриминации и домогательств. В корпорации «Макдоналдс» отсутствует место любой форме домогательства и дискриминации, включая оскорбление, обидное замечание, шутку и подобное поведение, которое направлено против расы, цвета кожи, пола, религии, национальности, возраста, физического или умственного недостатка, а также сексуальное домогательство. 2.Политика нестолкновения интересов. Она направлена на то, чтобы защитить покупателя от того, что может его отвлекать от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работнику возможность эффективным образзом работать. 3.Политика «3 К: контакт, кооперация, координация».Контакт заключен в том, что человек, работающий на участке, которым правильно управляют, всегда должен знать, что ему сделать.4.Кооперация. Менеджер участка - человек, создающий дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работник помогает другому автоматически, чтобы правильно выполнять рабочий процесс.Способы создания атмосферы сотрудничества представлены ниже:- менеджер сам подает пример помощи другому;- менеджер напоминает каждому, что они работают в команде;- менеджер поощряет командную работу;- менеджер следит за тем, чтобы рабочая обстановка основывалась на уважении.Координация является способностью организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.Моральная мотивация основана на воздействии на внутренний мотив индивида, на побуждении его к действию с помощью удовлетворения его внутренней потребности.Деньги - это мотивирующий фактор лишь для того человека, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направляется на удовлетворение потребности более высокого уровня - третьего и выше. Поэтому, такой вид мотивации удовлетворяет, на основании теории А. Маслоу, потребности социальные, в уважении и в самовыражении.Данный вид потребностей – это мотив более сильный, чем потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджер знает, что наибольшей отдачи от работника можно добиться, сделав упор на удовлетворение данных потребностей, так как именно тогда работники заинтересованы в результатах собственного труда и получают от этого результата удовлетворение.Так и менеджер «Макдоналдс» за длительную историю существования такой корпорации разработал и ввел в действие системы мотивации на нематериальном основании.Результаты, которые были достигнуты сотрудником, зависят от нижеприведённых переменных: затраченные усилия, способности и характерные особенности индивида и от осознания им собственной роли в процессе труда. В ресторане «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на собственном месте (станции) на основании трудовых норм. Способности и характерные особенности заключены быстроте деятельности работников в часы особого наплыва посетителей, их открытость и стремление оказать помощь соседям по станции, которые не справляются с собственной работой. Отсюда же и вытекло осознание работниками своего значения в процессе труда: любое промедление, любые простои грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителя. Именно поэтому здесь и организуют работу по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация являются важными для функционирования всего ресторана.Усилия, которые затрачиваются работниками, находятся в зависимости от ценности вознаграждения и от того, насколько люди верят в связь между затрачиваемыми усилиями и возможными вознаграждениями. Ценностью вознаграждения может явиться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и собственной работой сотрудники воспринимают через хорошую работу менеджера с кадрами, выступления директора и т.д.Достижение требуемых уровней результативности могут повлечь внутреннее вознаграждение, к примеру, чувство удовлетворения от выполненных работ, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленного результата сможет повлечь и внешнее вознаграждение, такое, как похвала со стороны менеджеров смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.Существуют также вознаграждения, которые воспринимаются в качестве справедливых. В соответствии с теорией справедливости человек имеет собственную шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую требуется учесть руководителям.Удовлетворение является результатом внешнего и внутреннего вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение – это критерий того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение влияет на восприятие человеком будущей ситуации, соответственно, оно должно являться полным и оказывать позитивное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудников.Поэтому руководствуясь такой моделью, можно сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работников предполагаемые результаты труда, настолько усерднее они будут трудиться.