Патология управленческих решений

Введение.........................................................................................................3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПАТОЛОГИИ РЕШЕНИЙ
1.1 Патологии в строении организации................................................5
1.2 Патологии в управленческих решениях..........................................9
1.3 Патологии в организационных отношениях...................................13
2 ПРИМЕР ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СПОСОБЫ БОРЬБЫ С ПАТЛОГИЯМИ
2.1 Стагнация в политике Б.Н. Ельцина как пример патологи управленческих решений....................................................................................19
2.2 Методы борьбы с патологиями решений.......................................24
Заключение................................................................ ...

Понятие патологии было впервые введено польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационной структуры. Данный термин на данном этапе времени используют в нижеприведенных значениях – в качестве отклонения от нормы и в качестве дисфункции.

Ряд исследователей дает понятие патологии, которое является близким к медицинскому термину, — в качестве отклонения от нормы. Применение данного подхода осложнено тем, что не существует четких определений нормы нет. Таким образом, часто используют определение патологии в качестве дисфункции.

Такого же рода проблемы координации могут решиться не обязательно структурными путями. Гораздо успешнее может отработать механизм горизонтальной связи между конструкторами различных специальностей.Разрыв между решениями и исполнением. Удивительным является тот факт, как в управленческой культуре России относятся к реализации принятого решения. Реализацию вообще не воспринимают в качестве самостоятельной стадии и технологии в управленческом процессе. Кроме того, решение практически не просчитывается на реализуемость. Хоть еще на стадии его выработки и принятия должны выявлять связку с возможностью и трудностью его осуществления: длительность стадий по выполнению задания, соотношение сил, которые содействуют и противодействуют этому, вероятность искажений, изменений условия и др.Между тем осуществляемость управленческого решения является важнейшим показателем в управляемости организаций. В условиях России он чаще всего колеблется около 60%. Но, что является особенно характерным, среди причин по невыполнению решения одинаковый или вполне сопоставимый объем приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на порок, ошибку в самом решении. Но 90% руководителей на вопрос о подобной причине едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительские дисциплины».Демотивирующий стиль в руководстве. Суть его заключается в следующем: явное преобладание указания на упущение сотрудника над оценкой его достижения. Дефицит позитивов! - так требуется диагностировать характер такого рода отношений руководства - подчинения в организациях, систему его мотивации. Показательным является тот факт, что сам руководитель редко считает это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненного к данной стороне в отношениях их удивляет, однако они склонны увидеть за жалобой на этот счет любой другой мотив: недовольство оплатой труда, физическими условиями в труде и пр.Упущенная возможность отсюда огромная, а именно: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на числе и качестве труда. Преодоление вышеназванного вида организационной патологии связывают с развитием культуры, и потому он потребует большого количества времени. Процедурно же начинать такое движение доступно через введение этического стандарта (да, поначалу именно стандарта) в документ, заседание (благодарность за сделанное, просто вежливость, приказ за достижение и др.).Инверсия значит состояние, когда результаты управленческих воздействий оказываются противоположными их целям. Кроме того, демотивирующий стиль руководства приведёт именно к данной патологии, т. е. демотивированный сотрудник осложняет достижение цели.Стагнация. Данный вид организационной патологии значит неспособность к проведению изменения, уклонение от назреваемого нововведения или неумение его осуществить Еще более точно: стагнация является пассивным риском, который возникнет от дефицита изменения, в отличие от активных рисков, сопровождающих радикальное обновление.При организационной диагностики часто приходится констатировать стагнацию у множества клиентов. Иной раз даже введение в его оборот термина «пассивный риск» само по себе может насторожить руководителя и побуждает задуматься над опасностью такого рода неподвижности. Дело состоит в том, что основные проблемы нововведения заключаются отнюдь не в отсутствии необходимого новшества или проекта желаемого состояния. Проблема состоит в переходе от исходного состояния к желаемому. А переходы являются особенной технологией, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И таким образом, обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Однако долго, с перенапряжением силы, конфликтом и увольнением.Требуется отметить тот фак, что разработка технология по изменению в последние десятилетия оказывается в центре внимания ряда консультантов и руководителей. Кроме того, эффективность управления, мотивация, стратегия оценивают на данном этапе времени в любой развитой стране именно по способности к изменению, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходные этапы.Патологии в организационных отношенияхВыделяют следующие виды патологии в организационных отношениях:1 Конфликты (раздел организации на конфликтующие стороны, усложняется сотрудничество).2 Неуправляемость (потери власти управляющих органов над подведомственным).3 Бессубъектность (ситуации, когда от работника ничего не зависит или он пассивен, безынициативен).4 Преобладание личных отношений над служебными.5 Рассеивание цели.6 Возникновение клик (использование ресурса организации руководящими группами в личной цели).Патология в организационных отношениях часто возникает на основе управленческой ошибки. К примеру, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль в руководстве. Естественным является то, что при отсутствии стимулов сотрудник становится менее активным и не стремится выдвинуть новую идею.Типичным примером патологии в организационных отношениях является рассеивание цели. У всех организаций существует основная цель, однако ее достижение представляется возможным лишь с помощью разделения общих целей на более мелкую цель и задачу. В результате постоянных дроблений совокупность подцелей не будет полностью находиться в соответствии со стратегическими целями в организации, а итог - частичное выполнение целей или их невыполнение. Среди совокупности причин в основном лежит субъективный ряд факторов: неточные передачи данных, особенность восприятия, личная цель сотрудника. Подцель становится основной целью подразделения, которая уже не стремится к выполнению общих задач и не принимает во внимание цель другого подразделения.Вышеназванное явление в той или иной степени является характерным для каждой организации, однако наиболее сильно может проявиться в крупной фирме с большим числом подразделений и в компании с низкой мотивацией кадров. Через вышеназванную патологию можно будет оценить степень управляемости организаций: чем сильнее рассеивание цели, тем ниже будет управляемость.Конфликт. Это далеко не всегда является патологией. Отношения между производящей и сбытовой службами, конструктором и технологом на производстве тоже часто являются антагонистичными: один представляет интересы покупателей, другой ограничен возможностью производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемых изделий, а для другого это значит мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.С какого же момента подобные конфликты становятся патологическими? С того, когда данные структурные, позиционные конфликты насыщаются личностным содержанием, когда в них вовлекается индивидуальная, групповая амбиции, предубеждение, негатив во взаимооценке и все прочее, всем хорошо известное. Вот тогда множество сил будет уходить на борьбу, сотрудничество окажется невозможным. Организации разрушаются.Стоит отметить пример из истории института, который проектировал гидростанцию. Объявили конкурс на очередной проект для ГЭС. На тот этап времени в этом деле уже складывались некоторые инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаковым образом распределены по различным отделам и лабораториям и мирно жили. Однако когда на конкурсе им представилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущество и недостаток каждого проекта примерно равновеликими, и все решала деталь. Борьба вокруг них воспламеняла коллектив, преувеличение слабости противника и дискредитация его личного достоинства (не только по делу, так и персонально) стали занятием общественности. Все делились по принципу: ты за кого? В отделе, лаборатории, даже в дирекции индивиды группировались вокруг собственного идейного лидера, линия раздела уже затронула вспомогательную службу.И все же поразительным является не столько такое развитие события само по себе, сколько нежелание руководителя использовать в подобном случае профессиональный метод по разрешению конфликта, предлагаемый консультантом. Это много раз подтверждали в трудовом конфликте между администрацией (предприятие, город, область) и профсоюзом.Неуправляемость. Здесь стоит отметить потерю контроля управляющих подсистем в организации над ее управляемой подсистемой. Конечно же, такого рода контроль никогда не может являться полным. Управляемость представляется возможной только в какой-то мере, абсолютной она не может быть. Потому хотя бы, что цель управляемого не тождественна цели управляющего.Часто неуправляемость дает о себе знать в условии роста организаций, появления у них нового подразделения, филиала, увеличения числа и т. п. Тогда руководители испытывают перегрузку по нижеприведенным параметрам: непомерные объемы данных и огромное число подчиненных и отношений с ними.Другой причиной неуправляемости является в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурой в организации, когда руководители направляют свое воздействие на одну систему связей и норм, а в действия приходят другие, причем совсем непредусмотренным для них образом.Причина неуправляемости – это и слабая мотивированность кадров на цель в фирме. Тогда человек не заинтересован в работе и выполняет свою обязанность на нижнем пределе допустимого. Таким образом, общефирменная цель не достигается, хоть все с работой справляются, инструкция не нарушается.Обеспечение управляемости означает, главным образом, снятие противоречий между ростом и развитием. Иными словами, успеть с изменением в методе управления, стимулировании и т. д.Руководители с трудом меняют параметры требуемых данных, даже сферы собственной новой компетенции и ответственности, стараясь покрывать возросшие диапазоны контроля большей энергией, продолжительностью работ.Какова мера по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречия между ростом и развитием, точнее сказать, требуется признать правило: рост без развития является опасным. Он должен сопровождаться агрегированием цели, параметра контроля, а также декомпозицией системы на более автономный ряд частей. Начинать же требуется с диагностики управления, выявления точки неуправляемости. Ибо, как уже говорили ранее, причины ее являются различными.Бессубъектность. Может возникнуть тогда, когда от работников ничего не зависит, и они не в состоянии принимать собственные решение, тем более – реализовывать их. То есть они - не субъекты в собственной деятельности, в организации. Это является старой болезнью в РФ.И на данном этапе времени бессубъектность работника может обернуться для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием кадров. Хоть ставки на сугубую исполнительность глубоко укореняются в России и в частной, и государственной организации.Часто можно отметить то, что на предпринимательскую по сути должность берут людей с психологией служащих, а на должность служащих хотят усадить явных предпринимателей. Тут представляется серьезная дилемма: служащие будут лояльны и дисциплинированны, однако - малоэффективны. Предприниматели будут весьма успешны, однако однажды они скажут: спасибо за все, однако теперь я начинаю свое дело.Так что определение мер субъектности, уровня субъективации конкретных работников являются трудной задачей.Клика. Вышеназванным понятием обозначают группу руководящих или просто влиятельных работников в организации, которые используют ее. Ресурс в собственной, корыстной цели, нанося ей урон, порождая дисфункцию.Часто явление клики возникает противозаконным образом. Например, намеренное доведение предприятий до банкротства с некоторыми выгодами для ряда руководителей. Часто же Уголовный кодекс ни при чем. Стоит показать все на примере. В любых областях существует статистическое управление, обязанное заниматься сбором анализа некоторых данных. Однако в областной администрации создают и аналитический отдел, со штатом 18 человек, обязанный собирать и анализировать такие же данные. Зачем это дублировать? Бывший заместитель губернатора, который остался на время без поста до очередных выборов главы области, был на некоторый промежуток времени пристроен на престижную должность для того, чтобы пересидеть до подходящих предложений. В ущерб областному бюджету, ради корыстного интереса одного индивида с частью его старой команды. Подобная структурная подделка настолько распространена, что даже ничего предосудительного тут чаще всего не замечают.Преодолению вышеназванного вида организационной патологии, может лучше всего поспособствовать введение термина «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующей термин потребует собственной идентификации, напрашивается на применение.ПРИМЕР ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СПОСОБЫ БОРЬБЫ С ПАТЛОГИЯМИСтагнация в политике Б.Н. Ельцина как пример патологи управленческих решенийПровал в чеченской кампании, усиление недовольства политикой Б.Н. Ельцина на Кавказе окрашивают политическую атмосферу в Москве в начале 1995 г. Как это часто бывает, искали виновного. Внимание правящей верхушки было обращено к «силовым» структурам, не выполнявшим поставленные перед ними задачи в Чечне быстрым и эффективным образом. Гражданский инициатор войны стушевался и постарался остаться анонимным. Ельцин создавал специальную комиссию, руководил - Лобов, который принялся найти «козла отпущения». В Кремле не сомневались, что -это Грачев и Степашин. Некоторые говорили о том, что Грачевым совершено, как минимум, две оплошности: ориентирование главу государства на быструю победу в Грозном и отсутствие подготовки армии к войне. Перенос операций на несколько месяцев мог бы избегать случившегося поражения. Также обсуждали и возможную кандидатуру преемника «силовых» министров, в первую очередь, глава государства «подвешивал» отдельного подчиненного и оставлял его в этом положении на некоторое время, ничего не предпринималось. Однако в конечном итоге страдали дела, так как «подвешенный» начинал заниматься интригой, поиском поддержки. Жизнь в Кремле не была ограничена кадровым ребусом. Очевидным являлся тот факт, что команда президента решала, что Ельцин засиживается в Кремле и ему требуется общаться с людьми. Совершенно неожиданным образом глава государства решает навещать Липецк и вернуть себе хоть часть прежнего популистского имиджа. По мнению Ельцина, данный визит являлся началом целой серии поездок по России. Глава государства показывал, что он находится в хорошей физической форме. Но ходил по городскому объекту и общался с людьми, обещал ряд всевозможных благ.К примеру, он сказал горожанам, что экономика окончательно будет стабилизирована в 1995 г., заработная плата рабочего липецкого предприятия возрастет в 2 раза. Однако здесь его активность не закончилась. Глава государства создал казус, который шокировал мировое сообщество – глава государства захотел сбить вражескую ракету. Однако такого рода цель была метеорологической ракетой, которую выпустили норвежцы, проинформировавшие Москву о запуске. Политическая игра шла своим чередом, а ситуация в общественности развивалась по собственным сценариям. Здесь определяющий фактор – это не политическая интрига, которая мало волновала простого гражданина, а вещь обыденная и непосредственно связанная с жизненным уровнем человека, вернее, с его постоянным падением. Общее благосостояние граждан в РФ в 1995 г. в сравнении с 1991 г. едва достигло 60%. За полгода численность бедных увеличилась на 10 млн человек. Более 30% граждан (45 млн из 148 млн) имели денежный доход ниже, чем прожиточный минимум. Разрыв в доходе наименее и наиболее обеспеченных граждан превышал 13 раз. Увеличилась численность безработных. В феврале 1995 г. поставили рекорд месячного прироста безработных — 128 тыс. человек. Это что касается людей с официальным статусом. Общая их численность превысила 1,9 млн человек. Приближались выборы, и гражданин получала возможность реагировать на ситуацию, голосуя против властной структуры. Опасный фактор – миллионы граждан, которые пострадали из-за манипуляций на финансовом рынке. Лишь в 1994—1995 гг. от махинации «пирамиды» страдали 30 млн человек. Ущерб составлял более 20 трлн руб. К примеру, если в июне 1993 г. бедные и обнищавшие граждане составили 40% из числа опрошенных, то в марте 1995 г. — 30%. Численность граждан, которые жили в достатке, возрастала за это время с 8,5% до 12,3%. Если доверять вышеприведенным цифрам, то следует заключать, что бедных граждан в РФ становилось меньше. Но на самом деле - частичное перераспределение происходило из-за снижения стандарта. Таким образом, бедный стал беднее, состоятельного населения стало больше, однако его положение ухудшалось.В 1993 г. численность тех, чей доход рос не медленнее цены, была заметной лишь в трех верхних группах — относительный достаток, зажиточность и состоятельность. За прошедшие 1,5 года вышеназванную долю снизили в группе относительного достатка в 4 раза, группа зажиточности — практически втрое, группа состоятельности — в 1,8 раза. Такая информация подтверждает, что положение в социальной сфере ухудшилось. Обеспеченные слои оказались недовольными собственным положением. Уменьшение жизненного уровня большей части граждан сказалось на их отношении к властной структуре. В особенности заметным являлось и падение рейтинга самого президента. До 1994 г. глава государства был в «зоне доверия». В 1993 г. 28% полностью доверили главе государства, 32% частично доверили, 24% полностью не доверили управление государством. В феврале 1995 г. численность полностью доверявших падала до 8%, частично доверявших — до 31%, а численность полностью не доверявших возрастало до 48%. Если бы президентские выборы произошли в феврале 1995 г.