Социально-психологические и воспитательные методы управления персоналом в Японии и России

Заключение

На основе вышеизложенного материала хотелось сделать следующие выводы.
Японская модель управления предприятием прошла многовековую школу развития и на данном этапе может считаться одной из самых совершенных.
Существует несколько различных методов управления персоналом на предприятии, но особый интерес вызывают социально-психологический и воспитательный методы которые в России не нашли должного применения.
Как представляется, это прежде всего связано с российским менталитетом, который в значительной степени отличается от японского.
Японцы при поступлении на работу попадают в среду, которая их одновременно дисциплинирует и оберегает. Отметим хотя бы возможность пожизненного найма, который является гарантией стабильно трудоустройства.
Что касается социально-психологического метода ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1.АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ И РОССИИ 4
1.1 Особенности системы управления в российских компаниях 4
1.2 Особенности системы управления в компаниях Японии 6
1.3 Отличительные черты систем управления в Японии и России. 10
Выводы по первому разделу: 13
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ВОСПИТАТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ. 14
2.1.Применения социально-психологического метода управления персоналом в Японии 14
2.1.Воспитательные методы управления персоналом в Японии 18
1.3 Японский опыт в управлении социальным развитием предприятия 21
Выводы по второму разделу: 23
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ВОСПИТАТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ. 24
2.1.Применения социально-психологического метода управления персоналом в России 24
3.2.Использования японского опыта в социальном развитии предприятия в России 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 30


 

Введение
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что менее развитые страны испытывают потребности во внедрении определенных изменений в компании с целью повышения результативности работы. Они используют опыт более преуспевающих стран, который не всегда применим в рамках отдельной компании в силу её исключительных особенностей.
Японский опыт управления, в частности управления персоналом, вызвал огромный интерес во всем мире после неожиданных и поразительных успехов Японии в экспортной конкуренции в обрабатывающей промышленности. Это крупнейшее достижение японской промышленности, бесспорно, было впрямую связано с применением ряда приемов чисто японского менеджмента, которые впоследствии стали копировать фирмы других стран
Цель курсовой работы является изучение японского опыта управл ения персоналом выявление возможностей его применений в российской компании.
Для достижения цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:
- Выявить особенности системы управления в российских и японских компаниях;
- Выделить отличительные черты систем управления в Японии и России;
- Рассмотреть особенности социально-психологического и воспитательного управления в Японии
- Изучить проблемы и препятствия использования японского подхода управления персоналом в российской практике.
Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.
Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа деятельности компании.
 

Главные черты характера руководителя Способность умело управлять без использования методов принуждения, вдохновлять своим примером и заслужить любовь и преданность своей команды. Лидер - мозговой центр компании, координатор. Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство. Лидер - сильная, волевая личность.Заимствование и использование методов управленияАдаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан.Стремление копировать зарубежные модели менеджмента без учета менталитета работников.Вне рабочая активность сотрудников. Забота руководства о неформальной жизни организации.Игнорирование неформальной коммуникации, формальный стиль ведения управления.Возрастные ограничения для достижения определённой должности.Высокие ступени руководства компанией может занимать сотрудник, достигший только положенного должностного возраста.Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист.Ориентирование стиля управленияВ большей мере на групповую деятельность. На личные ценности и результаты деятельности.Характер целей и задач компанииРазмытый, общий характер и показывает стратегию компании на данный момент времени.Чёткий и направленный к окончанию определённого периода времени.Ежегодно компании приглашают на работу новых сотрудников, предоставляя места для выпускников учебных заведений. Решением данного вопроса занимается рекрутинговое агентство. Но основное направление их работы - подбор временного персонала. Россия близка по духу с японцами, также присутствует коллективизм, ориентированы на мнение окружающих, вежливы. В Японии очень развита взаимозаменяемость и ротация персонала. Они считают, что каждый должен стать все знающим специалистом. В России ротация персонала не очень развита, не приветствуется, иногда не хватает взаимосвязи внутри компании. Об этом сейчас говорят многие управленцы. У японцев компания действительно единая семья. Но среди молодежи уже сильно влияние американской культуры. Внедрение профподготовки по выбору так же предполагает разнообразие. Как и в России, в Японии существует проблема, связанная с инвестированием средств в профподготовку, - вкладывать ли средства приоритетным образом в ограниченную по числу группу работников или распылять средства по всем членам коллектива. В японских компаниях прослеживается тенденция целенаправленно направлять средства на обучение специально отобранных работников. Как правило, расходы на профессиональное обучение и подготовку составляют около 0,5 % от расходов на оплату труда.Помимо множества перечисленных различий, система управления в российских и японских организациях обладает несколькими схожими особенностями. Так, например, иерархичность системы управления, качеству выполнения работы и квалификации.Таким образом, системы управления персоналом в России и Японии, имеет определённые сходства и различия. Выводы по первому разделу:Таким образом, в данном разделе нами установлено, что поведение сотрудников российских компаний имеет свои особенности. Сотрудник отечественной организации нацелен в первую очередь на получение материальной выгоды. Для российского работника индивидуалистический стимул не является мотивирующим фактором к повышению ответственности и улучшения результатов, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Для российской системы управления организацией характерно присваивание западных, американских и азиатских черт менеджмента, но в тоже время существует противоречие между устоявшимся русским менталитетом и навязываемыми ценностями.Основной отличительной чертой японской системы управления является ее социальная направленность. Работая в какой-либо компании, человек гордиться не тем, сколько он получает за свою работу, а тем, что он работает именно в этой компании, этому способствует система пожизненного найма, которая гарантирует работнику защищенность.ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ВОСПИТАТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ.2.1.Применения социально-психологического метода управления персоналом в ЯпонииПрежде всего хотелось отметить социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. По мнению многих исследователей в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев.Так, в частности Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» указывает следующее: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. ... японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».Если говорить о социально-психологических особенностях, то прежде всего можно отметить, что в Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. В соответствии с указанной концепцией «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.Японцы стремятся работать в группе и особое внимание уделяют поддержанию групповых отношений. Особенное переживание возникает, если группе угрожает беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Указанная психология была сформирована на протяжении достаточно длительного периода времени. По той причине, что японцы всегда жили обособленно, мало поддерживали отношения с другими народностями, привело к тому, что сегодня они не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Это обстоятельство выступало в качестве помехи формирования независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. В действительности, японская личность является полной противоположностью индивидуалистической и независимой западной личности, которая была сформирована в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. В адрес японцев многие выступают с критикой, указывая на отсутствие у них индивидуальности. При этом необходимо отметить, что несмотря на отсутствие у японцев индивидуальности одного человека, и них развит процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне — скрытой индивидуальности отдельного человека. Ведь группа по своему характеру довольно часто является сильной. К тому же каждый японец четко придерживается установки «Успехи твоей группы — твои успехи». Указанная установка с самого раннего детства заложена в подсознании японца.Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Указанный подход способствует тому, что руководитель может нацелить сотрудника компании на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.Если рассматривать японские предприятия более подробно, то можно отметить, что на каждом из них работают группы по 4−6 человек и более. Что касается оптимального количества, то оно доходит до 10−20 человек. Решение задач таким образом позволяет обеспечить контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что приводит к разладу, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. Что касается соперничества между группами, то оно является довольно популярным. По мнению японцев, благодаря групповому соперничеству можно вырастить и укрепить все групповые добродетели, а главное солидарность группы.По той причине, что в японских компаниях предпочтение отдается совместной деятельности, у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Что касается задач группы, то они имеют непосредственное отношение к задачам фирмы.Молодые специалисты после прихода в ту или иную компанию сталкиваются с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.С учетом вышесказанного можно отметить сильную потребность в причастности, и использование методов которые поддерживают удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Благодаря проведению коллективной зарядке, пению гимнов и прослушиванию сообщений от администрации удается создать «единство духа» сотрудников компании. Важное внимание уделяется мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.Эффект «корпоративного единства» также реализуется за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менедженте. Прежде всего речь идет о чисто внешних проявлениях: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.Итогом реализации указанных мер становится то, что сотрудники приобщены к идеалам фирмы и уверены в том, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. В действительности, это является иллюзией, которая создается довольно легко. Для того, чтобы ее создать необходимо учитывать ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.Также в качестве важной черты указанных отношений можно обозначить патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Особое внимание уделяется участию сотрудников компании в ее прибыли. Формирование данного подхода способствует временному сокращению заработной платы с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. После того как данные соглашения достигнуты подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.2.1.Воспитательные методы управления персоналом в ЯпонииГоворя о воспитательных методах, необходимо отметить, что их основная цель заключается в воздействии на идейные и морально-этические качества работников. В качестве группы таких методов можно указать:- вовлечение коллектива в управление предприятием (АО);- воспитание у всех работников ответственности за результаты своей деятельности, за бережное отношение к коллективной собственности;- развитие в коллективе принципиальной, открытой критики и самокритики;- проведение производственно-экономической учебы членов коллектива;- вовлечение членов коллектива в различные формы соревнования.Если говорить о японских предприятиях, то в данном случае для повышения качества продукции особое внимание уделяется созданию групп качества. Создание указанных групп возможно на участках, в цехах, других подразделениях предприятий. Что касается состава указанной группы, то она должен определен на основании показателей в которой создана данная группа.Так, в Японии действуют кружки контроля за качеством. (система "ККК").По мнению японцев, производство продукции и контроль за ним это две неразделимые составляющие. Система "ККК" как раз и является формой реализации этого принципа. Благодаря реализация мер, обозначенных в рамках «ККК» можно говорить о развитии чувсвтва ответственности за престиж продукции предприятия. В каждый кружок контроля качества объединяется 4-5 человек, а на предприятии - до 50% всего состава работающих. Создание кружков формируется на добровольной основе из людей, которые обладают творческой инициативой и технической смекалкой, и действуют во внерабочее время. Каждая группа имеет право самостоятельно выбрать себе руководителя. Что касается консультантов, то их можно выбрать из состава персонала лабораторий и КБ. Вознаграждение члены "ККК" получают лишь за конкретные результаты работы, примененные на практике. Помимо заботы о качестве в рамках кружка особое внимание уделяется воросам экономии ресурсов, повышения производительности труда.Согласно существующей статистике, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. Если говорить об организационном феномене «кружков контроля качества» более обобщенно, то можно выделить следующие положительные моменты:- повышение образовательного уровня членов ККК;- повышение уровня производственных умений и навыков;- повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;- улучшение психологического климата на производственных участках;- активизирование творческого потенциала членов ККК;- превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.В качестве наиболее важного момента в процессе увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка является система оценки прилагаемых им усилий. Особое внимание на японских предприятиях уделяется тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Существует точка зрения, согласно которой система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Самый важный момент при выставлении оценок – это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях можно обозначить два основных типа оценок. В первую очередь речь идет об оценке, которая выставляется вышестоящим начальством своим сотрудникам.Можно обозначить три уровня указанных оценок:- оценка со стороны непосредственного руководителя;- со стороны отдела, службы, цеха работника;- со стороны административного руководства фирмы. Также можно указать критерии для выставления оценок:1. Трудовые результаты:- объем выполняемой работы;- качество работы;- результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в «кружках контроля качества» и другие внеслужебные обязанности).2. Отношение к служебным обязанностям:- трудовая дисциплина;- работа с группой;- активность и самостоятельность.3. Стремление к служебному росту и развитию:- саморазвитие;- результативность деятельности.Результаты выставленных оценок оказывают влияние на уровень повышения заработной платы в конце года. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.Следующим документом, который указывает на оценку у вышестоящего начальства по отношению к работнику, является – «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Что касается второго типа оценки, то речь идет о «Карте целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).1.3 Японский опыт в управлении социальным развитием предприятияДанный параграф является некоторым обобщением особенностей социального развития предприятия. Ведь социально-психологические и воспитательные факторы имеют непосредственное отношение к социальному развитию компании.Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, японская практика определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование человеческого фактора в управлении; создание развитой системы морально-психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.В качестве основной особенности существующей японской модели можно указать то, что она создана в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Необходимо отметить что стиль управления имеет непосредственное отношение к формированию организационной структуры.В частности, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия. Если в данной ситуации сравнивать эти показатели с результатами в США, то можно отметить, что здесь над ним находится еще три дополнительных уровня руководителей.Не для кого не секрет, что основной успех японской экономики заключается в ее методах управления. В этом случае применяется две группы методов: «канбан» ("точно вовремя") и «комплексное управление качеством» ("нуль дефектов"), которые способствуют правильному построению работы с персоналом, ведется его воспитание, отбор и формирование резерва.