Оценочные матрицы и их виды. Матрицы эффективности, полезности и риска и их применение в задачах принятия решения

Заключение

Анализируя состояние российского сотового рынка, мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) — объективная необходимость для России (если, конечно цель - сохранить нашу страну индустриальной державой)
Вторая проблема - избыток участников рынка. Решение лежит в двух плоскостях. Во-первых, необходимы меры, стимулирующие слияние компаний (во всем мире это считается экономически привлекательным). Новым собственникам должно быть понятно, что выгоднее быть владельцем маленькой доли в большом бизнесе, неже ...

Оглавление

Введение 3
1. Сущность и методы портфельного анализа в деятельности фирмы 5
1.1. Сущность и задачи портфельного анализа в деятельности фирмы 5
1.2. Методы портфельного анализа и их применение в современных условиях 6
2. Использование методов портфельного анализа деятельности компании ОАО «МТС - САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» 14
2.1. Общая характеристика компании 14
2.2. Анализ финансового состояния компании 18
2.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании 26
2.4. Использование методов портфельного анализа при формировании стратегии компании 34
Заключение 44
Список литературы 47

Введение

Актуальность работы определяется тем, что в современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС) за счёт усиления интеграционных процессов.
Все организации в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.
Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития о рганизации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к её целям.
Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия даст ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Выбор и реализация составляют основную часть содержания стратегического управления.
Объектом написания курсовой является ОАО «МТС». Акционерное общество ОАО «МТС» является оператором цифровой радиотелефонной связи, предоставляющим услуги подвижной связи наиболее распространенного во всем мире и в России стандарта - GSM (Global System for Mobile Communication - Глобальная система подвижной связи). В качестве подобъекта выступает региональное представительство ОАО «МТС - САНКТ-ПЕТЕРБУРГ».
Предметом работы является проведение стратегического портфельного анализа компании.
Целью данной работы является стратегический анализ предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии деятельности ОАО «МТС – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» на рынке.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
выполнить анализ внешней среды организации;
провести анализ внутренней среды организации;
осуществить оценку стратегических возможностей организации. SWOT-анализ. SNW- анализ, SPACE-анализ.
Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы формирования решений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления, SWOT-анализа, SPACE-анализа и SNW- анализа.
Для решения поставленных задач использовались учредительные документы, нормативно-техническая документация, статистическая и внутренняя отчётность.
Информационной базой послужили монографии ряда авторов по изучаемой проблеме, данные статистической и бухгалтерской отчетности вышеназванных предприятий за 2009-2011 годы.

Незапятнанные валютные потоки у таковых бизнес единиц никакие либо негативные. Ежели недостает особенных событий (к примеру, этот продукт считается дополняющим для продукта—«дойной скотины» либо «звездное небо»), то от данных бизнес единиц надлежит освобождаться . Осуществление таковой очередности находится в зависимости от усилий, нацеленных на приобретение сбалансированного ранца, которое подразумевает, в том количестве, бесповоротный отказ от неперспективных товаров. В совершенстве выровненный сортиментный кошель компании обязан подключать 2—3 продукта-«скотины», 1—2 «звездное небо», некоторое количество в качестве задела на грядущее и, может быть, маленькое количество продуктов-«собак». Обычный неуравновешенный кошель владеет, как верховодило, Вотан продукт-«корову», немало «собак», некоторое количество однако никак не владеет продуктов-«звездного неба», способных взять в долг пространство «собак». Излишек ветшающих продуктов («собак») показывает на угроза регресса, в том числе и ежели текущие итоги деловитости компании условно отличные. Излишек новейших продуктов имеет возможность привести к денежным затруднениям. В динамичном корпоративном ранце имеют все шансы существовать, к примеру, эти линии движения:«линия движения новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от реализации продуктов—«дойных скотин», начинание значит на базар с сознательно новоиспеченным продуктом, кой занимает пространство «звездное небо»;«линия движения последователя». Средства от реализации продуктов—«дойных скотин» инвестируются в продукт на базаре которого преобладает фаворит. В предоставленной ситуации компания избирает брутальную стратегию наращивания части базара, и продукт-«неувязка» преобразуется в «звезду»;«линия движения невезения». Вследствие недостающего инвестирования» теряет позиции на базаре и делается продуктом-«неувязкой»;«линия движения перманентной бездарности». Товару-«дилемме» никак не получается прирастить собственную долю базара, и он вступает в последующую стадию (продукт-«пес») .Сетка Бостонской консультационной категории дает в облике ряда подразделений, фактически никак не зависимых приятель от приятеля в производственно-сбытовом намерении которые позиционируются на базаре в зависимости от значений 2-ух критериев .Сущность портфельного разбора содержится в определении такого, у каких подразделений реквизировать ресурсы (изымают у «дойной скотины») и кому их дать (отдают «звезде» либо «дилемме»). Главные советы Бостонской консультационной категории сообразно корпоративному ранцу представлены в табл. 1.1. Надлежит выделить, будто отмеченные стратегии аргументированы только в той мерке, как реализуются гипотезы, на каких они основываются.Следственно, тест на базе матрицы БКГ дозволяет изготовить следующие выводы:• найти вероятную стратегию бизнес единиц либо продуктов;• поставить их необходимости в финансировании и потенциал рентабельности;• поставить равновесие коллективного ранца.При проведении портфельного разбора на практике управление Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?«Звезда»Высокая, стабильная, растущаяПримерно нулевыеИнвестиции для роста«Дойная корова»Высокая, стабильнаяПоложительные, стабильные Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения «Собака»Низкая, нестабильнаяПримерно нулевыеЛиквидация подразделения/ «сбор урожая»• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;• стимулирует использование данных о внешней среде;• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия. Изучение модифицированной матрица БКГИсследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 1.2):• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.Отметим что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.Рис. 1.2. Матрица стратегического окружения БКГ:Р— рентабельность инвестиций; ДР—доля рынкаОбъем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства).Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества.Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:• производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм). Во фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм (создать критическую массу); стандартизировать рыночные потребности;осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;реализовать стратегию специализации.Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. 2.2. Стратегическая модель И.АнсофаС учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие товары. Потребитель ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты прилагают максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя стратегия рыночной активности, с помощью которой фирма сможет стабильно держаться на рынке. Одной из таких стратегических моделей рассматривается матрица Ансоффа.Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 1).Матрица Ансоффа – графическая модель, отображающая соотношение между уровнем технологий производства товара и фазой развития рынка. Разработана известным специалистом в области стратегического управления Игорем Ансоффом. Матрица Ансоффа состоит из четырех ячеек, объединенных в квадрат (по принципу 2х2). При этом ячейки разделены на две вертикальные колонки (старый рынок/новый рынок) и две горизонтальные строки (старый товар/новый товар). Матрица И. Ансоффа показывает продуктовый диапазон и помогает определить производственную программу. Матрица Ансоффа называется матрицей «товары – рынки» и предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация (рис. 1.).Товар+Разработка товараРасширение, диверсификация-Глубокое внедрение на рынокРасширение границ рынка-+РынокРис.1. Матрица АнсоффаВыделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они “чужие”, заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:освоение новых сегментов на том же рынке;выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск (“не все яйца в одной корзине”), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стажирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке - 33; для старого товара на новом рынке - 20; для нового товара на новом рынке - 5%.Стратегия проникновения на рынок предполагает, что предприятие, действующее на конкретном рынке, стремится интенсифицировать свои рыночные усилия. Главные средства – реклама и концентрация усилий на существующих продуктах.Стратегия развития рынка означает, что с существующими продуктами предприятие стремится к освоению новых географических регионов, новых сегментов потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще модификации уже имеющихся товаров и реализации их на старых рынках.Стратегия диверсификации означает, что предприятие стремится достичь успеха на новых рынках с новыми продуктами. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок).Эта модель позволяет сформулировать четыре стратегии реализации товара или услуги: проникновение на рынок. Позволяет в ситуации «старый рынок – старый товар» внедриться на уже сложившийся рынок с тем же товаром, который предлагают конкуренты; проникновение на рынок - продажа большего количества одного и того же товара большему количеству покупателей одной категории. Сюда может входить увеличение доли продаж на рынке за счет конкурентов или путем увеличения количества потребляемого товара уже имеющимися покупателями. развитие рынка. Означает в ситуации «новый рынок старый товар» расширение сбыта продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов; Расширение рынка - поиск новых категорий потребителей или новых каналов для распространения Вашего товара в своей стране или за рубежом. развитие товара.