Выбор организационных форм управления проектом в туризме и гостиничном бизнесе

Заключение
Туризм - приоритетный сектор экономики, связанный с решением социальных проблем путем создания новых рабочих мест, то есть занятость.
Решение проблемы в рамках концепции должны быть разработаны в широком диапазоне - от инвентаризации существующих туристических ресурсов области в маркетинга, до рекламы и брендинга.
Основная задача любого туроператора - развитие спроса на рынке и отношение к потребителям туров. В этом году особенно важным направлением Португалии, из-за мировой политической и климатической нестабильности. Для этого, турфирмой ООО "Весь Мир" был представлен проект по разработке нового туристического продукта, , туристско-экскурсионного маршрута "По следам Васко да Гамы"
При проведении работ были использованы многочисленные источники информации: научные публикации в ...

Содержание
Введение 2
1. Теоретические основы управления проектами в туризме 5
1.1. Принципы и концепция проектного управления 5
1.2. Виды проектов 8
1.3. Организационные структуры управления проектами 11
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весь Мир" 19
3. Разработка проекта туристско-экскурсионного маршрута 28
3.1. Описание страны – дестинации 28
3.2. Расчет стоимости по проекту туристско-экскурсионного маршрута 30
3.3. Оценка эффективности турпродукта «По следам Васко да Гамы» 35
Заключение 37
Список литературы 38
Приложения 40

Введение
В настоящее время в мире, в том числе и в России, общепризнано, что туризм является наиболее доходным и динамичным сектором экономики, который следует развивать на комплексной, управляемой, контролируемой и устойчивой основе, применяя принципы планирования и проектного управления. Этим обуславливается актуальность выбранной темы. Современному туристскому предприятию приходится направлять усилия на разработку или усовершенствование новых продуктов (услуг), новых технологических процессов, организационных структур, увеличение объемов продаж, снижение затрат, улучшение качества. Успешности этих направлений деятельности способствует применение проектного управления. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном мире современного туристско го бизнеса.
По данным ВТО и Всемирной туристской организации (UNWTO), доля туризма составляет около 4% мирового ВВП, а с учетом мультипликативного эффекта - 12,4%, в то время как доля занятых в индустрии туризма от общего числа трудоспособного населения составляет 7,6%. По доходности этот тип бизнеса входит в десятку [4, c.143]. Туристические услуги и продукты постоянно модифицируются и имеют высокий фискальный и маркетинговый потенциал, что привело к их статусу в ВТО.
Актуальной задачей является повышение квалификации персонала за счет усиления теоретической подготовки в области экономики и управления туризма.
Анализируя работу любой организации практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, осуществляемые людьми и, следовательно, требует планирования и контроля. Основные различия между этими двумя деятельности является то, что процессы, повторяющиеся циклические и проекты, направленные на достижение целей в уникальные определенных условиях.
Управление проектами - как это определено в национальном стандарте ANSI PMBoK - поле деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие целей проекта, балансируя между объемом работы, ресурсы (такие как деньги, труд, материалы, энергия, пространство т.д .. ), качество времени и управления рисками. Ключевым фактором в успехе управления проектами выступает четкий заранее определенный план, чтобы свести к минимуму риски и отклонения от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процесса, функционального управления, управления уровнем сервиса).
Продуктами проекта может быть продукция предприятия или организации (результаты научного исследования рынка, конструкторской и технологической документации для нового продукта, предназначенного для клиента) и решения различных внутренних производственных проблем (например, улучшение качества продукции и эффективность организации работы, оптимизации финансовых потоков).
Управление проектами является частью менеджмента компании.
Проекты, как правило, сосредоточены на реализации каких-либо изменений в организации или во внешнем окружении.
Целью работы является выбор организационной формы управления проектом для создания нового турпродукта.
Объектом исследования является деятельность туристского предприятия ООО "Весь Мир".
Предметом изучения является анализ деятельности предприятия и разработка проекта нового турпродукта, как средства повышения прибыльности компании.
Для достижения цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть принципы, концепцию, и виды проектного управления
2. Определить основные виды организационных форм проектного управления
3. Сформулировать понятие «проект» применительно к сфере услуг, представить виды и особенности управления проектами в сфере услуг на примере туристской отрасли
3. Провести анализ финансово-экономических показателей турфирмы ООО "Весь Мир".
4. Разработать проект нового туристско-экскурсионного маршрута.
 

Преимущества линейных функциональных форм управления:• Чрезвычайно интенсивное использование человеческих и материальных ресурсов, в связи с высокой степенью специализации персонала и оборудования;• возможность концентрации знаний и опыта в сравнительно узкой области науки и техники;• возможность широкого применения в реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;• удобство обслуживания научных патентов и другой информации;• адаптация лучших молодых специалистов и великолепная возможность для профессионального роста отдельных специалистов в рамках постоянного творческого коллектива.Недостатки линейно - функциональной форме управления:• сложность планирования, мониторинга и оперативного управления реализации научно-исследовательских и проектныхработ из-за большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные местные целевые функции;• большое количество необходимых технических и плановых документов (частных технических проектов, калькуляций, смет, заявок, планов);• Потребность в большом количестве разрешений на горизонтальном уровне;• низкая мотивация и восприимчивость к инновациям, особенно радикального свойства;• неопределенность ответственности за отношения и координацию между различными подразделениями из-за дублирования функций и соответствующего параллелизма;• распределение объема работ между отделами, обуславливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и повышающее вероятность задержки реагирования на изменяющиеся обстоятельства в организации;• соперничество между лидерами на линейных уровнях власти, определяет возможность задержек или потери важной информации;• обострение проблемы эффективного управления отдельными проектами, задачами и программами с увеличением размеров организации и организационной сложностиСотрудники специализированных подразделений должны решить очень узкие проблемы, они не могут быть выдержаны в вопросах, выходящих за традиционные рамки их специализации. Матричная форма управления. Применима для проектов, со средней продолжительностью цикла до 2-ух лет. При матричной организационной форме, набирается команда проекта, состоящая из специалистов из различных подразделений компании, работают они на временной контрактной основе.Руководитель предприятияФункциональные руководителиРуководители проектов:А Б ВМаркетингФинансыРазработкаТехнологияПроизводствоСуществуют две разновидности матричной формы управления [6, c.81]:1) проектно-матричная форма, характеризуется тем, что члены производственных подразделений переданы в ходе проекта в непосредственное подчинение руководителя инновационного проекта в течение всего срока его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами руководства, определяет ближайшую задачу всех исполнителей, контролирует и координирует их деятельность, то есть в одиночку отвечает за общее управление проектом. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество сотрудников данной специальности соответствовало потребностями бизнеса, распределяет профессиональный проект, предоставляет своим сотрудникам необходимые рекомендации и общее управление административного характера.Применение проектно-матричной является эффективным в тех случаях, когда организация осуществляет ограниченное количество комплексных, значительно отличающихся друг от друга проектов, которые требуют высокого качества работы, для которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах, профессионалов;2) функционально-матричная форма, отличается тем, что специалисты, участвующие в работе по проекту, не в полной мере подчиняются менеджеру проекта, а действующих в рамках двойного подчинения. В целом на руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть сделано, и руководители отделов - особенно те, кто будет заниматься. Руководители отделов несут ответственность за квалификацию специалистов, их профессионального развития, заработной платы, обучение и так далее. Эта опция разделения властей позволяет назначить руководителя проекта, ответственного за основные, промежуточных и окончательных результатов проектирования, сохраняя существующую на предприятии систему разделения и кооперации труда.Достоинства матричной формы управления:• гибкость в формировании и реорганизации команды в принятии необходимых изменений в хозяйственной деятельности;• отсутствие дублирования функций вновь созданных команд и постоянных частей фирмы;• наличие доверия членов коллектива в будущем, которые после завершения функционирования команды проекта, возвращаются в свои функциональные подразделения.Недостатки матричной формы управления:• Руководитель проекта не имеет непосредственную административную власть над членами своей команды, они сохраняют свои административные единицы, принадлежащие к конкретным функциональным подразделениям, то есть нарушается принцип единоначалия; • короткое время проекта затрудняет формирование "командного духа";• двойственность позиции участников и временный характер их работы способствуют появлению ситуации конфликта на распределение опыта и ресурсов внутри компании. Проектная форма управления. Рассматривается как новая схема управления и взаимодействия между отделами компании и исполнителями, входящими в команду проекта. такая форма используется в основном для реализации крупномасштабных проектов в течении длительного срока.В этой организационной форме в большей степени реализованы требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающая решение проблемы или конечной цели, основана в фирме иерархии, повиновения, и с точки зрения достижения этой конкретной цели или решения этой проблемы.В структуре проектирования для решения задач проекта, создается специальная рабочая группа (команда проекта) специалистов разных служб, административного подчиненного менеджера проекта. Команда проекта укомплектована персоналом, и ресурсами, предоставляемыми в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С точки зрения персонала, команда крупного проекта может быть уменьшенной копией организационной структуры предприятия. После завершения команда проекта должна быть распущена. Соответствующий персонал и ресурсы, которые ранее принимали участие в проекте, возвращены в свои специализированные подразделения.Организация работы по проектам в рамках этой формы управления характеризуется высокой скоростью и быстрой реализацией развития, потому что команда проекта отвечает, как правило, за их реализацию в области использования.Преимущества проектной формы управления:• в сравнении с вышерассмотренными структурами, в рамках которых руководители тематических и функциональных подразделений должны участвовать в нескольких проектах одновременно, в этой структуре проекта все усилия менеджера и команды исполнителей проекта сосредоточены на решении одной проблемы;• реализован принцип единоначалия, так как все члены команды полностью сосредоточены на проекте и его руководителе;• продолжительность проекта способствует определению его статуса и имиджа компании и, следовательно, возможности выделения приоритетного количества ресурсов.Тем не менее, эта структура имеет ряд недостатков:• Наличие уникальных функциональных подразделений филиалов внутри команды корпоративного проекта, в результате дублирования функций, ресурсов и времени перерасхода средств. И пересечение функций и полномочий в команде с основной функцией отдела является источником повышенного конфликта в распределении полномочий между проектом и организационными уровнями предприятия;• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности проектной команды в течение длительного времени;• продлены отряды специалистов из творческих коллективов подразделений, которые негативно влияют на их профессиональное развитие;• сложность формирования команды, в связи с тем, что люди никогда не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, при этом обязаны эффективно и согласованно работать. Это занимает время, чтобы развить чувство команды внутри команды и сформировать общие правила, стандарты и ценности.Создание команды проекта происходит в несколько этапов[18, c.34]:1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством бдительности и исполнения. Основная трудность на этом этапе связана с:• личными чувствами;• отношением в команде;• определением места команды проекта в компании.2. Период срабатываемости участников. В совместной работе членов команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Стадия срабатываемости команды характеризуется следующими проблемами:• Трудности работы в команде (переход полномочий неслаженно в действиях в первую очередь);• отображение символов (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);• обсуждение вопросов (споры по любой причине);• управление ошибками (плохое управление, внезапные изменения настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);• сложные отношения (конфликты, отсутствие взаимного доверия и поддержки).3. Период нормального функционирования. Это самый длинный и самый продуктивный период для проекта, так как каждый член думает о своей роли и своем месте в команде, с кем он будет работать на протяжении всего жизненного цикла проекта.4. Реорганизация. Она состоит в количественных и качественных изменениях в объеме и видах работ, привлечении новых специалистов, перераспределении обязанностей, в связи с изменением внутренней и внешней среды проекта. Это нормальный процесс развития команды.5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - членам команды чувствовать себя удовлетворенными своей работой и готовыми были работать вместе в будущем. Как правило, менеджер, начинающий новый проект, присоединяется к команде людей, которые успешно реализовали предыдущий проект.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весь Мир" Важнейшей формой выражения деловой активности организации является значение ее финансового результата за определенный период ее производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.Значение этого финансового результата за определенный период, отражается в отчете о финансовых результатах (форма № 2).Информация о прибылях и убытках, считаются наиболее значительной части финансовой отчетности организации, дополняет и основывается на данных, представленных в балансе в результате завершения.Таблица 2. Отчет о финансовых результатах Показатель220122201322014Изменение +\-Темп роста, %Наименованиекод1122132141122132141234567891011Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)10251182434321189-775-3154-3929978784Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.20-21300-20300-18873100014272427959389Валовая прибыль29381840432316225-1727-15021065761Прибыль (убыток) от продаж50381840432316225-1727-15021065761Прочие доходы и расходыПрочие доходы9015238172-1141342025453113Прочие расходы100-76-337-80-261257-444324105Прибыль (убыток) до налогообложения140389437442408-150-1336-1486966462Налог по УСН и ЕНВД180.1-381-437-534-56-97-153115122140Чистая прибыль (убыток) отчетного периода190351333071874-206-1433-1639945753Из Таблицы 2 видно, что прибыль упала на 39% в 2014 году по сравнению с 2012. Это может объясняться снижением выручки от продаж на 13% по сравнению с выручкой в 2012 и повышением себестоимости продукции на 6%.Чистая прибыль отчетного периода 2014 года снизилась на 41% по сравнению с 2012 годом. Финансовая устойчивость является отражением превышения доходов, предоставляет свободное маневрирование денежными средствами предприятия и эффективного использования способствует беспрепятственному осуществлению процесса производства.В зависимости от соотношения показателей, оборотных средств и других источников формирования запасов моно выделить следующие типы финансовой устойчивости:- Абсолютная финансовая устойчивость;- Нормальная финансовая устойчивость;- Нестабильное финансовое состояние;- Кризисное финансовое состояние.Таблица 3.Оценка типа финансовой устойчивости ПоказательАлгоритм расчета201220132014Значение показателейТрехмерная модельТип финансовой устойчивостиЗначение показателейТрехмерная модельТип финансовой устойчивостиЗначение показателейТрехмерная модельТип финансовой устойчивости134567891011121. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб.Мсос = СОС - З,-1280Неустойчивое финансовое состояние911Абсолютная финансовая устойчивость-3590Неустойчивое финансовое состояние2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов , тыс. руб.Мсд = СД - З.-1280911-35903. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, тыс. руб.Мои = ОИ - З.10591846116461 В 2012 и 2014 году предприятие имеет неустойчивое финансовое состояние. Это может объясняться тем, что предприятие не имеет внебюджетного финансирования и основывается только на собственных доходах и краткосрочных обязательствах.В 2012 году предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость, из чего следует, что предприятие покрывает запасы и затраты собственными оборотными средствами.Рентабельность относится к относительным показателям экономической эффективности. При анализе рентабельности отражается эффективность использования ресурсов организации. Рассмотрим динамику показателей рентабельности, для того, чтобы определить насколько эффективно компания задействует свои ресурсы в производстве услуг.Таблица 4Расчет и динамика показателей рентабельности Показатель220122201322014Изменение, (+\-)Наименованиекод2/13/23/112345678Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)10251182434321189-775,0-3154-3929Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.20-21300-20300-188731000,014272427Валовая прибыль29381840432316225,0-1727-1502Прибыль (убыток) от продаж50381840432316225,0-1727-1502Прочие доходы и расходыПрочие доходы9015238172-114,013420Прочие расходы100-76-337-80-261,0257-4Прибыль (убыток) до налогообложения140389437442408-150,0-1336-1486Налог по УСН и ЕНВД180.1-381-437-534-56,0-97-153Чистая прибыль (убыток) отчетного периода190351333071874-206,0-1433-1639Стоимость активов1901983308437081101,06241725Стоимость оборотных активов290277925812623-198,042-156Собственный капитал4903575491043261335,0-584751Показатели рентабельностиРентабельность активовПчист/А*100%1,771,070,51-0,7-0,57-1,266Рентабельность оборотных активовПчист/Аоб*100%1,261,280,710,0-0,57-0,55Рентабельность собственного капиталаПчист/Ксоб*100%0,980,670,43-0,3-0,24-0,549Рентабельность продажПqp/Qp*100%0,160,150,110,0-0,04-0,041Рентабельность затрат (расходов)Пqp/Cqp*100%0,180,180,130,00,0570,055Из Таблицы 4 видно, что рентабельность активов предприятия имеет тенденцию к уменьшению. Рентабельность активов характеризует прибыль полученную предприятием с каждого рубля, вложенного в имущество. Следовательно, прибыль с каждого рубля в период с 2012 года по 2014 упала на 1, 26 %.Рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж уменьшилась 0,04%, что повлекло за собой уменьшение прибыли предприятия в 2014 году.Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, которую получит предприятие на единицу стоимости собственного капитала. Эта величина уменьшилась на 0,5 % в 2014 году.Рентабельность затрат показывает сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию усоуг. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции. Из таблицы 4 видно, что этот показатель уменьшился на 0,05%.В настоящее время рынок туризма развивается быстрыми темпами, став одним из самых важных секторов мировой экономики. Для многих стран туризм является важным источником иностранной валюты, создания рабочих мест и обеспечения занятости населения.Для российской экономики важность туризма велика, но его развитие замедляется из-за отсутствия организованной системы управления, способствуя созданию деятельности на международном туристическом рынке соответствующих международным стандартам. Существующие ресурсы требуют строгого управления, которое поднимет туристическую индустрию на более высокий уровень и сделает ее конкурентоспособной.Для более полной картины положения турфирмы на рынке проведем оценку конкурентных преимуществ и рассчитаем индекс уровня конкурентных преимуществ.Таблица 5.Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «ВесьМир»№ п/пПоказательРезультат анализаОценка1Финансовое состояниеОбъемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке42Положение на рынкеНе входит в число крупных турагентств Москвы, но стремится к этому33Конкурентные преимуществаУдобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок54Качество услугЖалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения45Структура услугОбширная, постоянно дополняется56Организационная структураПриемлемая для подобных небольших организаций5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Весь МИР»: Таким образом, ООО «ВесьМир» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. 3. Разработка проекта туристско-экскурсионного маршрутаДля разработки проекта создания нового тура предлагается создать команду для разработки тура, с проектной организационной формой, потому как для проекта необходим один руководитель, который будет координировать все действия команды.Прежде всего руководитель задается несколькими вопросами для создания эффективной команды: Специалисты какой специализации и квалификации нужны для разработки и реализации проекта? Все ли время они нужны , или их услуги требуются только периодически? Или только для выполнения отдельных работ.Итак, в команду проекта должны войти: маркетолог (на временной основе без отрыва от основного вида деятельности), бухгалтер (на временной основе без отрыва от основного вида деятельности), менеджер по продажам (навесь срок разработки проекта), руководитель фирмы (без отрыва от основной деятельности). Определившись с командой проекта, начинается формирование целей и задач, составление плана деятельности.Целью является создание принципиально нового туристского продуктаЗадачи для выполнения цели можно определить как:1. Анализ рынка потребителей, определение предпочтений клиентов2. Анализ конкурентов3.Распределение функций между участниками команды4. Анализ страны - дестинации5. Определение основных поставщиков6. Расчет стоимости тура. Определение периода окупаемостиДля разработки проекта тура создается план, в котором прописываются сроки того или иного вида деятельности, и назначается ответственный за выполнение каждого. В нашем случае проект разработки и реализации турмаршрута составлен на 3 года. (табл. 6)Таблица 6.