вариант 21

Введение

Основным фундаментальным принципом экономического процветания любого предприятия и страны в целом является постоянное осуществление инновационной деятельности и создание объектов промышленной собственности - основы выпуска новой конкурентоспособной продукции, внедрение новой конкурентоспособной технологии, обеспечивающее получение сверхприбыли. Особенность инновационной среды предприятия заключается в том, что она является сферой повышенного риска по сравнению с обычным предпринимательством (также осуществляется на собственный риск). Этот повышенный риск обусловлен новизной, творческим характером научно-технической работы, возможностью получения как положительного, так и отрицательного результата, поэтому большая часть предпринимателей не желают заниматься инновациями.
Объектом ...

 
Оглавление

Введение 3
I. Глава. Теоретическая часть 4
1.1. Управление инновационной средой организации 4
1.2. Внешняя среда и ее влияние на инновационную деятельность организации. Внутренняя среда организации,обеспечивающая готовность ее к инновациям 6
Глава II. Оценка эффективности инновационного проекта 13
2.1 Описание предприятия 13
2.2 Инновационные идеи 17
2.3 Выбор инновации 23
2.4 Составление программы освоения новшества 25
Заключение 32
Список использованной литературы 33
Приложение 34

Заключение

Инновационная среда предприятия, в отличие от традиционной ставит новые приоритеты в стратегических целях и мерах, которые устанавливает для себя и выполняет высший менеджмент предприятия. В целом следования новым приоритетам должно привести к смещению центра тяжести внимания топ-менеджемента компаний на исследовательскую компоненту, на уровень «качества» кадрового потенциала, обновление технологической базы производства.
Значение инновационной среды предприятия обусловлено тем, что она формируется для разработки, производства, хранения и трансфера новых знаний, навыков и предметов, определяющие новые технологии и другие нововведения. Инновационная среда предприятия - это совокупность элементов организационного, структурного и функционального характера, которые в процессе вза имодействия определяют условия реализации инновационной деятельности и ее обеспечения с целью коммерциализации результатов НИОКР, их создания, обмена, адаптации и трансфера, что обеспечивает развитие и повышение инновационности предприятия.

Эти отношения чаще всего выражены в форме операций, в которых каждое предприятие стремится получить максимальную выгоду. Обмен может быть как равноценный, так и неравноценный.3. Формализованные соглашения. Предприятия, осознавая своювзаимозависимость, могут формализовать свои отношения в форме соглашений с тем, чтобы упростить их и исключить элемент непредсказуемости .Предприятия используют разнообразные приемы установления межорганизационных отношений, среди которых выделяются следующие:1 . Поглощение-слияния это покупка части или контрольного пакета акций другой организации.2 . Стратегические союзы - заключение соглашений, создание совместных предприятий. Такой прием применяют, когда ориентация или технологические возможности предприятий взаимно дополняют другдруга, но поглощение или слияние по разным причинам неприемлемо.3. Кооперация. Члены предприятия включают лиц, занимающих важное положение в существенных для предприятия секторах. Например,членом правления предприятия может стать банкир или представитель поставщика.4. Связи с общественностью (PR) и реклама. С помощью этого приема устанавливаются связи и отношения с организациями потребителей, поставщиков и даже конкурентов.Предприятие может по-разному взаимодействовать с внешней средой. Это зависит не только от объективных , но и субъективных аспектов ее деятельности. К объективным можно отнести сочетание динамики и сложности внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам, определяющим стиль «общение» с внешней средой, обычно относят профессионализм и компетентность менеджеров, готовность предприятия идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную культуру. Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент владеет навыками ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность - это недостаточность информации для принятия решений .Схема обеспечения согласованного взаимодействия этих механизмов в процессе приведения в соответствие внешних возможностей с внутренними возможностями инновационного развития (потенциала инновационного развития предприятия) представлена на рис. 1.3. Механизмы регулирования и стимулирования инновационной деятельности которые:- определяют вектор инновационного развития: управление изменениями;опережающего развитие;- формируют основы инновационного развития предприятия: организация инновационной деятельности; формирование инновационной культуры; мотивация персонала;- связывают и согласовывают интересы субъектов инновационного процесса: управление знаниямиВнешняя макросреда:- рыночные механизмы (конкуренции, равновесия спроса и предложения и т.д.)- механизмы регулирования и стимулирования инновационной деятельностиВнешняя микросреда:поставщики; потребители; посредники; кредитно-финансовые учреждения; СМИ; органы региональной и местной власти; местное население; общественные союзы и т.п.Диагностика соответствия потенциала инновационного развития предприятия условиям внешней макро- и микросредыПотенциал инновационного развития предприятия, в том числе его составляющая – инновационно-благоприятная средаРисунок 1.3 - Схема механизма приведения в соответствие внутренних условий инновационного развития предприятия к внешнимСтрелками показаны информационные потоки, большая стрелка показывает направление управленческих действий перечисленных механизмов, которые обеспечивают приведение потенциала инновационного развития предприятия в соответствии с условиями внешней среды. Рассмотрим подробнее особенности управления формированием и развитием инновационной культуры предприятия как одной из главных.Глава II. Оценка эффективности инновационного проекта 2.1 Описание предприятияAZIMUT Отель Санкт-Петербург расположен в историческом центре города, на берегу реки Фонтанки. Это самая высокая гостиница города и одна из самых вместительных – 1037 номеров, большинство из которых открывают незабываемый вид на Санкт-Петербург. Отель находится в 4 км от Невского проспекта и в 20 км от терминалов аэропорта Пулково. Расположение отеля позволяет легко добраться до аэропорта, вокзала и центра города пешком, на такси, метро или наземном общественном транспорте. Схема, представленная на рисунке 2.1, отражает организационную структуру AZIMUT Отель Санкт-Петербург.Рисунок 2.1 - Организационная структура AZIMUT Отель Санкт-ПетербургAZIMUT Отель Санкт-Петербург  имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Таблица 2.1 - Штатное расписание AZIMUT Отель Санкт-Петербург за 2015 г.ДолжностьКоличество человек3/плата, тыс. руб.ФОТ, тыс. руб.Генеральный директор145540Исполнительный директор140480Управляющий отеля130360Руководитель сервисной службы130360Начальник службы безопасности130360Главный бухгалтер135420Юрист128336Личный помощник (секретарь, менеджер по персоналу)128336Г лавный энергетик128336Начальник РЭО128336Начальник хоз. службы128336Менеджер по продвижению и маркетингу128336Специалист по охране труда125300Администраторы325900Бухгалтер3301 080Бухгалтер-калькулятор125300Помощник менеджера по продвижению и маркетингу125300Старший портье120240Системный администратор125300Горничные8131 248Прачка216384Электрик218432Сантехник218432Плотник118216Портье415720Итого:4265111388В таблице 2.1 представлена информация о кадровом составе AZIMUT Отель Санкт-Петербург  на 2015 г. Общее число сотрудников составляет 42 человека с годовым фондом оплаты труда в 11 млн. 388 тыс. руб. Как видно из таблицы 2.2 более 96% всей прибыли отель получает от продажи номеров гостям, далее по значимости и весомости идет сдача в аренду конференц-залов. Таблица 2.2 - Анализ ассортимента продукции AZIMUT Отель Санкт-Петербург Наименование услугиОбъем реализации, тыс. руб.Уд. весИзменения20122013%+/-%ПроживаниеУд.вес,%28 33633 80796,6965 471119,3- одноместный174 817,125 747,19- двухместный72,420 515,26424 476,268- улучшенный2,1595,056709,947- студия4,31 218,4481453,701- королевский2,1595,056709,947- апартаменты2,1595,056709,947Аренда конференц- залов8701 214,433,45344,4139,6SPA-центр117,2177,60,340,560,4151,5Прачечная19240,060,055126,3Итого:29 342,235 2231001005880,8120Из таблицы 2.2 следует, что спрос на услуги отеля растет, следовательно объем выручки увеличился на 20%. По сравнению с процентом увеличения выручки от продажи номеров (19,3%) заметно возросла популярность использования отеля как места для проведения бизнес - встреч: выручка от аренды конференц-залов возросла на 39,6%, а также как места для отдыха и релаксации: выручка от пользования услугами SPА-центра увеличилась на 51,5%. 2.2 Инновационные идеиИндустрия гостеприимства сегодня в полной мере ощущает последствия экономического кризиса. Снижается количество деловых поездок, люди проводят меньше времени в отпусках. Повышение цен на электроэнергию, продукты питания и хозяйственные товары значительно увеличивает расходы отелей и гостиниц, однако стоимость проживания не растёт из-за сильной конкуренции и снижения потока гостей.Предприятия сферы гостиничных услуг ищут пути сокращения своих расходов. Часто для этого предлагаются радикальные меры, такие как сокращение численности обслуживающего персонала, рекламных и маркетинговых расходов, отказ от дополнительных услуг для гостей и посетителей. Однако, такие меры негативно сказываются на уровне клиентского сервиса, и в конечном итоге приводят только к дальнейшему снижению рентабельности бизнеса. Вопросы оптимизации расходов на обслуживания стали для отельеров особенно актуальными в кризис. Стоит отдельно заметить, что все направления по оптимизации гостиничного обслуживания принципиально касаются трех направлений: - снижение затрат на обслуживания путем оптимизации издержек,- внедрение новых технологий обслуживания,- применения аутсорсинга.Итак, первое актуальное направление оптимизации в сфере снижения затрат — снижение затрат на закупки. Не секрет, что в кризис поставщики стали сговорчивее — и это дает возможность и для выбора наиболее удобных и надежных партнеров и для поиска более привлекательных условий оплаты поставок. Если в отеле соглашаются с ценой поставщика — можно рассчитывать на продление сроков оплаты и — наоборот, быстрый срок оплаты предполагает более низкие цены. Для оптимизации цены можно консолидировать закупки у одного- двух поставщиков: большие объемы подразумевают падение цены. Второе направление оптимизации по затратам - энергозатраты . Чтобы их сократить, необходимо выявить так называемые «энергетические ловушки» в своем отеле. К ним относится «холостой» расход энергии в номерах, использование приборов на максимальных уровнях расхода энергии, неэффективный расход воды, высокий уровень затрат энергии и расходных материалов в отеле в целом, что очень часто, бывает следствием пробелов в корпоративной культуре. IHG очень тщательно подходят к экономии энерго- и водных ресурсов, и это демонстрирует не только усилия оператора по сокращению расходов, но и приверженность экологическим программам. Электронные ключи, энергосберегающие лампочки, ЖК-телевизоры (которые дают 30-процентную экономию по сравнению с предыдущим поколением ТВ) — все это введено в отелях знаменитой сети. Из недавней практики: даже в «четырехзвездочниках» IHG теперь меняют белье не каждый день, а раз в два-три дня. В отелях 2-3* разумно вместо ванн использовать души — это дает большую экономию воды. Уже знаменитая и прекрасно применяемая во многих гостиницах «программа смены полотенец по желанию гостя» (это когда полотенца нужно на пол положить или на край ванны, чтобы горничная их заменила) в американских отелях IHG позволила сэкономить 199 млн. литров воды. Затраты на персонал сводятся далеко не только к сокращениям зарплат, но к продуманной мотивации, материальному поощрению лучших сотрудников, увеличению переменной части заработка, которая теперь все больше становится привязанной к персональному вкладу работника. Оптимизация затрат на продвижение услуг отеля также является важной составляющей в общей статье расходов гостиничного предприятия. В условиях, когда доходы гостиниц падают, любая маркетинговая деятельность должна генерировать бизнес: выбрасывание денег на ветер недопустимо. Участие в выставках, рекламных акциях, воркшопах оправдано только в том случае, если есть уверенность, что это принесет отелю новых клиентов. Необходимо и стимулирование постоянных клиентов и партнеров: должны активнее поощряться посредники, программы лояльности в трудные времена могут стать «более лояльными»: клиентам, демонстрирующим приверженность отелю, можно начислить двойные баллы. В любом случае, в условиях сжимающегося рынка важно демонстрировать силу позиции бренда и защищать его имидж — это самое главное, на чем экономить нельзя.В экономической литературе оптимизационную деятельность часто связывают с внедрением результатов научных исследований и разработок в практику в направлении введения новшеств - инноваций. Однако содержание понятия «инновация» более широко. Сфера инноваций всеобъемлюща, она не только охватывает практическое использование научно-технических разработок и изобретений, но и включает изменения в продукте, процессах, маркетинге, организации. Инновация выступает в качестве фактора изменения, как результат деятельности, воплощенный в новый или усовершенствованный продукт, технологические процессы, новые услуги и новые подходы к удовлетворению социальных потребностей [2]. Оптимизации в гостиничном бизнесе в сфере инноваций являются экономически целесообразными и эффективными при условии, если они приносят отелю дополнительные доходы, обеспечивают конкурентные преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, совершенствуют процесс обслуживания, повышают эффективность работы отдельных подразделений и фирмы в целом.Возможен процесс оптимизации процесса обслуживания клиентов гостиничного предприятия при помощи новых технологий. Новые технологии в гостиничном бизнесе развиваются очень быстро, поскольку если их не применять, то добиться успеха будет гораздо сложнее. Причиной инновационного развития служат два основных вполне закономерных желания отельеров, как отмечает Захарова К.В. [30]: 1) привлекать максимальное количество клиентов, при этом продавая им наибольшее количество услуг, 2) завоевать расположение гостя к предприятию, к своему бренду, чтобы сделать его постоянным клиентом.Мы выделили четыре вида инноваций, которые имеют место в гостиничном бизнесе: продуктовые, маркетинговые, ресурсные и организационные (рис.2.2).продуктовыеорганизационныеИнновации в гостиничном бизнесересурсныемаркетинговыеРисунок 2.2 - Виды инноваций в гостиничном бизнесеПродуктовые инновации направлены на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания: применение современных клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая химия); установление энергосберегающих технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды); использование экологических материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами); ароматехнология и др. Маркетинговые инновации связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах бронирования, позволяющих в режиме on- line управлять процессом бронирования. Ресурсные инновации предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы планирования ресурсов предприятия. Организационные инновации связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления: новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание собственной гостиничной сети и др.В экономической литературе выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная, защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши» [1; 3; 4].Наступательная стратегия связана со стремлением компании достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия, согасно Скобкина С.С. [23] предполагает постоянную ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляемых самим предприятием, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям [5]. Защитная стратегия направлена на содержание конкурентной позиции предприятия на существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их перспективности [6]. Имитационная стратегия используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но примкнули к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, то есть пиратским способом [7]. Зависимая стратегия отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями, предъявляемыми к ним ведущим предприятием [8]. Стратегия «ниши» является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей [9]. Традиционная стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров становится традиционным в результате закрепления за ним определенных инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния конкурентов вполне уверенно в постоянстве рынка и потребительских предпочтениях продукции, оно может сознательно придерживаться традиционной стратегии. На наш взгляд, именно традиционную инновационную стратегию развития выбирает подавляющее большинство отечественных гостиничных предприятий, пытаясь постоянно совершенствовать качество обслуживания. Обосновывая тот или иной вариант инновационной стратегии, необходимо учитывать и то, что она должна отвечать общей стратегии развития гостиницы, быть приемлемой для нее по уровню риска и предусматривать готовность рынка к восприятию новшества.