Формирование системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга

Заключение

Подводя итоги, отмечу качественное решение поставленных задач для достижения цели моей работы. Собрав достаточно информации о сервисной компании «Мастер-сервис», занимающейся техническим обслуживанием и ремонтом торгового оборудования, я смог дать полную характеристику объекта исследования с анализом рыночной среды организации (выполнил анализ макросреды и анализ микросреды). Далее провел анализ товарной политики (анализ потребности на рынке и анализ ассортиментных групп). Аналитика по вышеуказанным задачам дала основу проектной части моей курсовой работы: маркетинговые исследования и проектные мероприятия.

...

Содержание

Введение 5
1. Аналитическая часть 6
1.1. Общая характеристика объекта исследования 6
1.2. Анализ рыночной среды организации 9
1.2.1. Анализ макросреды 10
1.2.2. Анализ микросреды 11
1.3. Анализ товарной политики 13
1.3.1. Анализ потребности на рынке 13
1.3.2. Анализ ассортиментных групп 18
2. Проектная часть 30
2.1. Теоретические аспекты 30
2.2. Сущность и понятие предмета исследования 32
2.3. Маркетинговые исследования 33
2.4. Проектные мероприятия 34
Заключение 39
Список используемых источников информации 40
Приложение 1 42

Введение

Тема курсового проекта: «Формирование системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга».
Актуальность анализа формирования данной системы представим пониманием насколько важно на самом деле предотвратить возникновение необоснованных затрат на продвижение продукции, нецелевое расходование средств и другие злоупотребления, от инструментария и функционала маркетинга. Мой анализ и, главное, мои выводы - рекомендации будут одинаково полезны компаниям, выстраивающим или совершенствующим систему внутреннего контроля.
Цель работы: анализ формирования системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга.
Цель будет достигнута через решение следующих задач: сбор информации для общей характеристика объекта исследования с анализом рыночной среды организации (здесь анализ макросреды и анализ микросреды). Далее анализ товарной политики (анализ потребности на рынке и анализ ассортиментных групп). Аналитика по вышеуказанным задачам дает основу проектной части моей курсовой работы: маркетинговые исследования и проектные мероприятия.

Если да, то они включаются в список сильных сторон компании, если нет – слабых.Из полученного перечня сил и слабостей компании выберем наиболее весомые (примерно по 10 от каждой категории) и проранжируем их по степени влияния на достижимость целей (см. таблицу 2. Преимущества и недостатки в работе компании).Таблица 2. Преимущества и недостатки в работе компанииСилы (преимущества)Слабости (недостатки)1Понимание ассортиментаНезнание потребностей рынка2Амбициозность управленцевНезнание поставщиков и товаров-заменителей3Опыт работы в отраслиНеготовность продукта (услуги)4Автоматизация бизнес-процесса продажи товаровНедостаточная организация подбора специалистов5Наличие производственных мощностейОтсутствие системы мотивации персонала6Возможности финансирования из собственных средствОтсутствиепатентов, уникальных технологий и собственных брендов7Обеспеченность оборотными средствамиОтсутствие формализованной технологии продаж и опыта продаж изделий стратегического направления8Наличие системы управления финансамиНеурегулированность отношений между собственником компании и ее топ-менеджерами (нет баланса в делегировании полномочий, последние не закреплены в регламентах)9 Отсутствие реально работающих регламентов и нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать существующие регламентыСилы и слабости перечислены в порядке убывания их стратегической значимости.Перечислить главные возможности и угрозы компании можно на основе результатов анализа ее внешней среды (PEST- анализ). Понадобится сформулировать все положительные и отрицательные внешние факторы, проранжировать их по значимости. Наименее значимые (ниже 10-го места) допустимо удалить и далее не рассматривать.Таблица 3. Возможности и угрозы внешней средыВозможностиУгрозы1Государственная программа перехода на энергосбережениеЛоббирование интересов отдельных российских предприятий2Ведущие российские игроки завязаны на государственные корпорацииИзменение правил таможенного регулирования3Потребность в светодиодных изделиях за рубежомСильные конкуренты с демпингом4Установка светильников на автодороги и железные дороги изначально дешевлеВступление в ВТО5Удорожание электроэнергииВысокие затраты на логистику и производство в России6Удешевление светодиодовСтремление российских предприятий к собственному производству светодиодов и светодиодных изделий7Возможность использования свободных экономических зонОтсутствие (снижение) квалификации кадров8Постепенная перестройка мышления населения на бытовые светодиодные лампыОпасения по качеству светодиодного освещения и его влияния на здоровье9Вероятность принудительного перехода учреждений на светодиодное освещениеОтсутствие (изменение) регламентирующих государственных документов10Потребность в специфических комплектующихВозможность технологически обходить запреты по традиционным светильникам11Потребность в новых разработкахПоявление новых технологий освещения (органические лампы и т. д.)12Потребность в комплексных решениях Возможности и угрозы перечислены в порядке убывания их стратегической значимости.Выявленные сильные стороны в работе компании и возможности внешней среды нужно сопоставить между собой (в отношении один к одному или один к многим). Цель такого сопоставления – определить, на основании каких сочетаний конкурентных преимуществ и возможностей следует строить стратегию (см. таблицу 4. Конкурентные преимущества и возможности компании).Таблица 4. Конкурентные преимущества и возможности компанииВозможностиСилы (преимущества)Ведущие российские игроки связаны с государственными корпорациямиНаличие дистрибьюторских контрактов с защитой проектовНаличие производственных мощностейОбеспеченность оборотными средствамиВероятность принудительного перехода учреждений на светодиодное освещениеВозможности финансирования из собственных средствНаличие производственных мощностейОбеспеченность оборотными средствамиВозможность использования свободных экономических зонНаличие производственных мощностейГосударственная программа перехода на энергосбережениеАмбициозность управленцевНаличие производственных мощностейОпыт работы в отраслиПонимание ассортиментаПотребность в комплексных решенияхВозможности финансирования из собственных средствНаличие дистрибьюторских контрактов с защитой проектовНаличие производственных мощностейОпыт работы в отраслиПонимание ассортиментаПотребность в новых разработкахАмбициозность управленцевПотребность в специфических комплектующих (источники питания и т. п.)Наличие дистрибьюторских контрактов с защитой проектовНаличие производственных мощностейПонимание ассортиментаУдешевление светодиодовНаличие дистрибьюторских контрактов с защитой проектовНаличие производственных мощностейОпыт работы в отраслиПонимание ассортиментаУдорожание электроэнергииОпыт работы в отраслиПонимание ассортиментаУстановка светильников на автодороги и железные дороги изначально дешевлеОпыт работы в отраслиПонимание ассортиментаСопоставление внешних угроз и слабостей поможет разобраться, как можно при реализации стратегии минимизировать влияние негативных внешних факторов, исправив недостатки в работе компании (см. таблицу 5. Внешние угрозы и недостатки в работе компании).Таблица 5. Внешние угрозы и недостатки в работе компанииУгрозыСлабости (недостатки)Отсутствие (снижение) квалификации кадровОтсутствие системы мотивации персоналаНеурегулированность отношений между собственником компании и ее топ-менеджерами (нет баланса в делегировании полномочий, последние не закреплены в регламентах)Недостаточная организация подбора специалистовОтсутствие реально работающих регламентов и нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать существующие регламентыОтсутствие формализованной технологии продаж и опыта продаж изделий стратегического направленияПоявление новых технологий освещения (органические лампы и т. д.)Неготовность продукта (услуги)Незнание поставщиков и товаров-заменителейНезнание потребностей рынкаОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовСильные конкуренты с демпингомНеготовность продукта (услуги)Отсутствие реально работающих регламентов и нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать существующие регламентыОтсутствие формализованной технологии продаж и опыта продаж изделий стратегического направленияСтремление российских предприятий к собственному производству светодиодов и светодиодных изделийОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовЧтобы понять, с помощью каких благоприятных внешних факторов можно устранить недостатки в работе компании, следует соотнести возможности и слабые стороны (см. таблицу 6. Возможности и слабые стороны компании). По аналогии с силами и возможностями соотношения могут быть как к один ко одному, так и один к многим.Таблица 6. Возможности и слабые стороны компанииВозможностиСлабости (недостатки)Ведущие российские игроки завязаны на государственные корпорацииНеготовность продукта (услуги)Недостаточная организация подбора специалистовНезнание поставщиков и товаров-заменителейНезнание потребностей рынкаОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовВероятность принудительного перехода учреждений на светодиодное освещение Неготовность продукта (услуги)Незнание поставщиков и товаров-заменителейНезнание потребностей рынкаГосударственная программа перехода на энергосбережениеНеготовность продукта (услуги)Отсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовОтсутствие формализованной технологии продаж и опыта продаж изделий стратегического направленияПотребность в комплексных решенияхНеготовность продукта (услуги)Незнание потребностей рынкаОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовПотребность в новых разработках Незнание потребностей рынкаОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовПотребность в светодиодных изделиях за рубежом Неготовность продукта (услуги)Недостаточная организация подбора специалистовНезнание поставщиков и товаров-заменителейНезнание потребностей рынкаОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовОтсутствие формализованной технологии продаж и опыта продаж изделий стратегического направленияПотребность в специфических комплектующих (источники питания и т. п.) Неготовность продукта (услуги)Отсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовУдешевление светодиодовНезнание поставщиков и товаров-заменителейУдорожание электроэнергииНеготовность продукта (услуги)Установка светильников на автодороги и железные дороги изначально дешевлеНеготовность продукта (услуги)Незнание поставщиков и товаров-заменителейОтсутствие патентов, уникальных технологий и собственных брендовПроведенный анализ сочетания внешних факторов (возможностей и угроз) компании с ее преимуществами и недостатками (сильными и слабыми сторонами) позволяет ответить на следующие вопросы:- как компания может использовать имеющиеся возможности, опираясь на свои силы, какие из возможностей позволят ей увеличить свою конкурентоспособность;- какие недостатки в работе компании могут помешать ей противостоять угрозам в ходе реализации стратегии, а также ограничат ее возможность воспользоваться имеющимися благоприятными внешними факторами;- какие недостатки в работе компании могут помешать.Выводы, сделанные на основании этих ответов, позволяют определить основные этапы стратегического планирования компании в долгосрочной перспективе – Проектная часть нашей курсовой работы. 2. Проектная часть 2.1. Этапы стратегического анализаСтратегия компании – главный ориентир при разработке бюджетов, принятии значимых для бизнеса решений. Определиться со стратегическими целями и способами их достижения помогут следующие теоретические аспекты этой части курсовой работы. Преимущества теории: пошаговый алгоритм разработки корпоративной стратегии – главный плюс этого решения. Предлагаемый пример (в части 2.3.) поможет лучше понять, как теория применяется на практике. Корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:- какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, персонал);- какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности.Условно процесс разработки корпоративной стратегии в части касающейся формирования системы информационного и коммуникационного обеспечения маркетинга компании, можно разделить на шесть этапов:- постановка стратегических целей;- выделение бизнес-направлений;- оценка перспективности бизнес-направлений;- формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;- определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);- формализация разработанной стратегии.На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.Еще один важный момент этапа – это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности организации. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы ее деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:- факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);- анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, – эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:- каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;- какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют на рынке для компании;- какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;- какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;- как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (т. е. достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.Результаты проделанной работы необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).Важно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. 2.2. Маркетинговые исследованияНаиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее.