внутренний и внешний контроль в организациях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, отметим что проведённая работа (особенно, практическая часть – глава 2) подтверждает, что контроллинг как инструмент управления предприятием постепенно превращается в основного поставщика информации для руководителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимать его сущность, в котором глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга. В работе рассмотрены функционал и инструментарий внутреннего и внешнего контроля максимально подробно, с использованием табличного представления финансовой информации. Качественно раскрыли ошибки постановки контроллинга, затем самостоятельно провели оперативный контроллинг в оптимизации затрат и плана продаж.
Наша ...

Содержание

Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ КОНТРОЛЛИНГА 5
1.1. Виды: стратегический и оперативный 5
1.2. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга 6
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 11
2.1. Ошибки постановки контроллинга 11
2.2. Оперативный контроллинг в оптимизации затрат 18
2.3. Оперативный контроллинг плана продаж 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ 40

Введение

Курсовая работа на тему: контроллинг как инструмент управления предприятием имеет главную цель: максимально полно и подробно представить функционал и инструментарий оперативного контроллинга, что будет достигнуто систематизацией, закреплением, углублением и расширением теоретических знаний и практических навыков, полученных при изучении дисциплины «Теория управления» в процессе анализа и решения конкретных задач, поставленных в курсовой работе, с развитием навыков исследовательской работы, овладение методами научного исследования, обобщения и анализа результатов, полученных другими исследователями.
Актуальность нашей работы в анализе современной практики управления предприятиями, где можно отметить, что контроллинг постепенно превращается в основного поставщика информации для рук оводителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимать его сущность.
Объект курсовой работы – стратегический и оперативный контроллинг как проявления внутреннего и внешнего контроля в организации.
Предмет – управление организацией в современных условиях.
Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при изучении управленческих процессов: теоретический, системного анализа, оптимизации затрат и контроллинг плана продаж.
Информационной базой исследования являются источники специальной и справочной литературы отечественных и зарубежных авторов по проблемам темы, в том числе журнальные статьи, интернет, нормативно – правовые акты, учредительные документы предприятий, данные бухгалтерского и статистического учета и т.д.
В работе будут по порядку рассмотрены сначала теоретические аспекты видов контроллинга: стратегический как внешний и оперативный, как внутренний. Далее проанализируем разграничение стратегического и оперативного контроллинга.
Главная часть нашей работы будет заключаться в практическом исследовании, где, оперируя возможностями оперативного контроллинга, на конкретных актуальных примерах, рассмотрим функционал и инструментарий контроллинга. Здесь будут освящены, во-первых, ошибки постановки контроллинга, затем самостоятельно проведём оперативный контроллинг в оптимизации затрат. Во-вторых, попробуем свои силы в оперативном контроллинге плана продаж.

Ошибкой внедрения оперативного контроллинга можно считать, если он поставлен так, что хозяйственные операции вносят параллельно как в бухгалтерскую, так и в управленческую учетные программы, при этом записи об одних и тех же операциях дублируются. Вести два учета параллельно трудозатратно и расточительно. В результате же финансовая служба предприятия, собирая данные для управленческой отчетности, тратит много времени на поиск и выборку нужных данных, корректность которых к тому же не всегда можно проверить [6].Чтобы подобная ошибка не возникла, в ходе постановки системы оперативного контроллинга необходимо заранее определиться, как будет организовано движение информационных потоков для получения данных управленческого учета. Можно рекомендовать следующую схему: отражать хозяйственные операции на основе первичных документов сначала в управленческой базе данных, а в бухгалтерскую выгружать только те записи, которые требуются для формирования бухгалтерской отчетности. Нужно учесть, что некоторые операции (например, начисление налогов) придется вводить в бухгалтерской базе, а затем отражать в управленческой. Если компания работает на рынке с высокой конкуренцией и необходим оперативный мониторинг результатов ее деятельности, то лучше формировать оперативный контроллинг не позже 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Бизнес можно считать управляемым только тогда, когда руководитель знает, каковы результаты работы компании за прошедший месяц, уже через несколько дней после его окончания. Кроме того, у него есть данные о том, какие факторы на них повлияли, и он может принять меры для устранения негативных тенденций [10]. Достоверность данных порядка 95 процентов в такой ситуации можно считать приемлемым уровнем. Обеспечить оперативную подготовку управленческой отчетности можно путем регламентации документооборота оперативного контроллинга [10]. В частности, можно предусмотреть следующие правила. Если, к примеру, счет за электроэнергию не поступил на момент формирования отчета, то сведения об этих расходах допустимо отразить в системе управленческого учета исходя из показаний счетчика и стоимости единицы электроэнергии, указанной в договоре поставки. Когда поступит счет от контрагента, в учетной программе нужно будет отразить разницу между суммой счета и уже учтенной величиной.Если конкуренция на рынке невысокая и результаты деятельности предприятия стабильны, оно может позволить себе формировать управленческую отчетность позже, получая при этом более точные данные. Если при внедрении и автоматизации оперативного контроллинга компания сталкивается с сопротивлением персонала, этот факт не стоит игнорировать. Сотрудники могут опасаться, например, того, что после автоматизации процессов они перестанут быть ценными для предприятия. Стоит объяснить, что автоматизация их участка работы даст дополнительный доход компании, что в результате статус их подразделения повысится. Очень важно дать понять сотрудникам, что их ценность только возрастет, так как увеличится их производительность труда, уровень компетенции, останется больше времени на анализ и принятие решений. Желательно рассказать про незакрытые участки работы, которые очень важны для топ-менеджмента: к примеру, данные, которые требуются руководителям, поступают к ним с такой задержкой, что от них уже нет практической пользы [7].Слова обязательно нужно подкреплять примерами – допустим, рассмотреть работу казначейства. Для управления денежными средствами важно знать, в какие моменты и в течение какого периода у компании будут излишки на счетах. Их размещение в краткосрочные финансовые инструменты позволит получить дополнительный доход.Вывод по пункту 2.1.: вышеуказанный анализ поможет подготовиться к внедрению оперативного контроллинга в компании и не допустить ошибок, которые в итоге могут сделать эту систему неэффективной. Рекомендации также пригодятся предприятиям, планирующим усовершенствовать свой управленческий учет.В нашем решении раскрыты основные ошибки постановки оперативного контроллинга, а также предложены способы их избежать. Однако речь идет лишь о самых распространенных ошибках, не учитывающих специфику каждой конкретной компании.2.2. Оперативный контроллинг в оптимизации затрат2.2.1. Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы: установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления; определение перспективных направлений снижения затрат; разработка плана мероприятий по снижению затрат. Затраты (в качестве синонима оправдано применение слова издержки) – это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках. Расходы – это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (см. рис. 2. Структура затрат и расходов компании). Другими словами, расходы – это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Выплаты – это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период. Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках? это не управление затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию. Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.Рис. 2. Структура затрат и расходов компании 2.2.2. Взаимосвязь систем управления затратами и бюджетирования.Управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат, а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимально сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем, успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование [16].Необходимое условие увязки систем бюджетирования и управления затратами – наличие единого органа управления – бюджетного комитета. Для управления затратами целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. таблицу 2. Структура бюджетного комитета). Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководитель функционального центра? менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия (например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании). Руководители же бюджетных центров (центров финансовой ответственности), как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу.Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и определять ответственных за использование ресурсов.Таблица 2.Структура бюджетного комитета для оперативного контроллингаПредседатель бюджетного комитетаФункциональные центрыЗатратыРуководители функциональных центровРуководитель 1Руководитель 2Руководитель nСтатьи функциональных центров1234567891011121314151617Бюджетные центрыРуководители бюджетных центров                 Бюджетный центр 1Руководитель 1++++++++++Бюджетный центр 2Руководитель 2++++++++++......Бюджетный центр nРуководитель n+++++++++++Сырье и материалы: использование материаловцены на материалыПокупные материалыПолуфабрикаты собственного производстваМатериалы для ремонтно-эксплуатационных службХозяйственный инвентарьОсновная зарплатаДополнительная зарплата Премии Социальные выплаты Вознаграждение по итогам года Услуги банков Аудиторские услугиКонсалтинговые услугиУслуги связиУслуги пожарной и вневедомственной охраныУправление затратами в оперативном контроллинге начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент предприятия или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются. Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д. Определение перспективных направлений снижения затрат. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание): анализ структуры затрат; сравнительный анализ; анализ носителей затрат [13].Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 процент от всех расходов предприятия.По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании. В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. После использования вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики [9].Сравнительный анализ затрат основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.Выявление и анализ носителей затрат предполагает изучение факторов, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией) [14]. Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. таблицу 3. Группировка носителей затрат). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.Таблица 3. Группировка носителей затратГруппа носителей затратНосители затратКонструкция товараКонструкция изделияХарактеристики изделия (размер, сложность, качество)ТехнологияСтоимость ресурсовМасштаб производстваЭффективность технологииУправление компаниейЭффективность организации бизнес-процессаЭффективность взаимодействия с внешней средой (налоги, пошлины и т. д.)Для большей информативности, приведём пример анкеты для диагностики носителей затрат. Анкета диагностики носителей затрат: 1. Носители затрат – конструкция и характеристика изделий. Вопросы:• Есть ли в конструкции вашей продукции позиции: которые можно изъять без ущерба для качества; которые можно заменить более дешевыми деталями?• Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?• Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?• Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении: удовлетворения запросов потребителей; снижения себестоимости; качества/стоимости?• Что больше ценят покупатели – качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?• Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?• Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?• Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?• Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции: на продажи (т. е. на потребителей); на затраты; на прибыльность? 4. Носитель затрат – масштаб производства. Вопросы:• Каков процент использования мощностей в настоящее время?• Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?• Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?• Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации [5].План мероприятий по снижению затрат. После того как с помощью анализа выявлены затраты, растущие каждый месяц, а также занимающие основную долю в общих затратах компании, проводится сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и наконец выявляются носители затрат, влияющие на их величину. Следующий шаг – разработка плана мероприятий по минимизации затрат. Данный план включает следующие положения: наименование мероприятия; направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована); факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат); суть мероприятия (решение по оптимизации затрат); стоимость мероприятия; эффект от проведения мероприятия; лица, ответственные за выполнение мероприятия; сроки реализации [8]. Приведём пример плана сокращения затрат: на основании анализа затрат специалисты финансовой службы выявили, что быстрее всего увеличиваются затраты на персонал, составляющие при этом существенную долю всех издержек предприятия. Финансисты составили план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. таблицу 4. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов).Таблица 4. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов1. Наименование мероприятия«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой производственной линии»2. Наименование статьи затрат«Расходы на персонал»3. Основные факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»Детализация статьи «Расходы на персонал»Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»Численность персоналаСтавкаКоличество сверхурочных часовВыработка, ед. времениОклады???Премии??Сверхурочные???Социальные выплаты?Вознаграждение по итогам года??4. Суть мероприятияВнедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20 процентов. Ставка остается неизменной5. Стоимость мероприятияСтоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США6. Эффект от мероприятияЭкономия в текущих затратах – 60 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования – пять лет.7. Ответственный за выполнение данного мероприятияТехнический директор С.П. Иванов и директор по персоналу З.И. Жаворонкова8. Сроки внедренияКонец III квартала 2015 годаПри разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственные за управление затратами? экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное, в управлении затратами должен участвовать и быть заинтересован генеральный директор компании – весь процесс должен проходить под его руководством [21].Вывод по пункту 2.2.: одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий – необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Чтобы застраховаться от него, компаниям необходима четкая программа по управлению затратами. Это решение позволит разработать эффективный план оптимизации затрат. Пошаговый порядок действий при разработке плана сокращения затрат, примеры плана оптимизации издержек, анкеты для выявления носителей затрат – все это сильные стороны предлагаемого решения.2.3. Оперативный контроллинг плана продажЧтобы удостовериться в объективности заявленного плана продаж, предстоит сделать следующее: оценить достоверность плановых объемов реализации; проверить плановые цены на соответствие ценовой политике предприятия.Первый шаг проверки достоверности плана продаж в оперативном контроллинге - оценка правильности прогноза объемов реализации. Необходимо сопоставить его как в натуральном, так и в стоимостном выражении с фактическими продажами за предыдущие отчетные периоды. Здесь и далее алгоритм проверки будет раскрываться на примере торгового дома и его плана реализации на I квартал 2015 года. Его фактический объем продаж за 2014 год приведен в таблице 5, а плановый – в таблице 6.:Таблица № 5.