Влияние особенностей международной среды на выбор стратегии интернационализации бизнеса ( на примере международной компании)

Заключение

Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг. С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, к ...

Оглавление
Введение 3
I. Теоретические основы влияния особенностей международной среды на выбор стратегии интернационализации бизнеса 5
1.1. Понятие особенностей международной среды как фактора влияющего на выбор стратегии интернационализации бизнеса 5
1.2. Понятие и виды стратегий интернационализации бизнеса в зависимости от состояния международной среды 11
II. Выбор стратегий интернационализации согласно особенностям международной среды на примере международной компании 16
III. Матрица рекомендаций для рассматриваемой компании по странам интернационализации бизнеса с описанием 22
Заключение 29
Список использованной литературы 32

Введение

Процесс разработки стратегии для компаний, которые работают в условиях международной конкуренции, активизируют и расширяют свои зарубежные операции, стремятся к региональному или глобальному лидерству, остается недостаточно глубоко исследованным и слабо представлен в современной литературе, посвященной вопросам управления фирмой. При этом очевидным является тот факт, что стратегии работы на международных рынках, а также процессы их разработки и реализации имеют свою специфику. Инструменты и методы международного стратегического менеджмента, безусловно, должны отличаться или, если говорить более точно, дополнять собой стандартные инструменты стратегического управления. Рассмотрение вопросов стратегического управления международным бизнесом компании можно встретить в литературе по двум направлениям: посвященной стратегическому менеджменту и международному бизнесу. И это совершенно логично. С одной стороны, стратегический менеджмент не может оставаться в стороне от процессов глобализации и интернационализации, в связи с чем многие авторы, в первую очередь зарубежные, включают в свои монографии и учебные пособия главы или отдельные пункты, посвященные изучению международных аспектов стратегического менеджмента и стратегий конкуренции в условиях глобализации. С другой стороны, специалисты в области международного бизнеса, исследующие все многообразие процессов, окружающих деятельность международных компаний и происходящих внутри них, справедливо занимаются изучением стратегических вопросов управления фирмой. При этом они, как правило, ограничиваются изложением видов стратегий и не предлагают детального инструментария по их разработке и реализации.
Цель данной работы - рассмотреть влияние особенностей международной среды на выбор стратегии интернационализации бизнеса ( на примере международной компании Alstom Grid).
Исходя из цели работы поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы выбора стратегии интернационализации бизнеса;
- рассмотреть предложения по выбору стратегии интернационализации бизнеса компании Alstom Grid;
- проанализировать стратегию компании в рамках локализации продукции в России.
Предметом исследования является процесс выбора стратегии интернационализации.
Объектом исследования является деятельность компании ЗАО «Alstom Grid».

Этому способствуют две причины: меньшая сумма капиталовложений, т.к. нет затрат на создание собственной торговой структуры за рубежом; вторая причина – минимизация рисков, т.к. используются профессиональные организации с большим опытом. Прямой экспорт осуществляется фирмой самостоятельно: через отдел экспорта, через филиал по сбыту за рубежом, через торговых представителей, путем привлечения зарубежных дистрибьюторов. Стратегия экспорта – это самая простая стратегия организации деятельности на зарубежном рынке. При этом экспорт может осуществляться нерегулярно, когда фирма время от времени экспортирует излишки производства зарубежным фирмам-оптовикам, и регулярно, если компания стремиться расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В сравнении с другими стратегиями выхода назарубежный рынок, стратегия экспорта представляется наименее затратной. Преимущественно, на первом этапе выхода на зарубежный рынок компании используют косвенный экспорт. Прямой экспорт обычно является следующим этапом в международной деятельности фирмы. Необходимо учитывать, что такая деятельность связана с увеличением расходов и степени риска, но компенсируется отсутствием необходимости работы с посредниками. Также целесообразнее при выборе стратегии экспорта компании необходимо представлять свою продукцию на различных выставках. Одним из вариантов совместной предпринимательской деятельности – заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. "Недостаток подрядного производства – в меньшем контроле фирмы за процессом производства и в потере связанных с производством потенциальных прибылей. В то же время они фирме возможность развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия". В случае, если осуществляется управление по контракту, когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями, то компания экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуются низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкурента со стороны клиента. Отдельно можно выделить лицензирование (франчайзинг), т.е. продажу лицензии на производство, права на использование своих производственных технологий, торговой марки. Это наиболее развитая форма лицензирования. Компания-лицензиар несет минимальные риски при выходе на зарубежный рынок, а лицензиат получает производственные знания и опыт работы или возможность производить известный продукт. Недостатком данной стратегии является то, что лицензиар не может осуществлять контроль деятельности лицензиата. Если же смотреть в корень проблемы, то успех лицензиата в конечном итоге приведет к сокращению доходов лицензиара, а "по окончании срока действия лицензии руководство компании может обнаружить, что "своими руками" создала конкурента". Избежать этого можно за счет инновационной деятельности. Предприятия совместного владения могут быть необходимы по экономическим или политическим причинам. По сути, это объединение возможностей зарубежных и местных держателей капитала для инвестирования его в производство, управление которым будет осуществляться обеими сторонами в соотношении, оговоренном в договоре. Возможно, иностранная компания испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образования. Или создание совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. В таком случае, создавать совместное производство для выхода на такие закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. Преимуществом совместного предприятия можно смело считать то, что местный участник компании знает намного больше о своем рынке, менталитете населения, особенностях ведения дел в этой стране и тонкости делового мира. Но у таких предприятий есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Например, если брать американские компании, где большую роль отводят маркетингу, то местные участники могут полагаться только на организацию сбыта. Более того, наличие совместных предприятий в разных странах нередко затрудняет осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире. Последней формой выхода на международный рынок является прямое инвестирование. Это наиболее полная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке. Его суть в инвестировании капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей обеспечат в долгосрочной перспективе наибольшую отдачу компании. Экономия денег за счет более дешевой рабочей силы и экономии транспортных расходов. Создавая рабочие места, фирма обеспечит себе благоприятный имидж в стране-партнере. Налаживание связей с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны позволит лучше приспособить товары к маркетинговой среде в каждой стране, где есть такие предприятия. Фирма сохранит полный контроль над своими вложениями и сможет разрабатывать долгосрочные программы развития, отвечающие её целям в международном масштабе. Одно из преимуществ данной стратегии в том, что фирма может сэкономить деньги за счёт более дешевой рабочей силы или более дешёвого сырья за счёт льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счёт сокращения транспортных расходов и т.д. Далее, создавая рабочие места в стране-партнёре, фирма обеспечивает, тем самым себе более благоприятный образ в этой стране. Применяя стратегию прямого инвестирования, фирма устанавливает более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами страны, на рынок которой она выходит. Это даёт возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде. И наконец, важное свойство прямого инвестирования в том, что осуществляя его, фирма сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать её долговременным задачам в международном масштабе.II. Выбор стратегий интернационализации согласно особенностям международной среды на примере международной компании Alstom Grid (Альстом Грид) возникла 7 июня 2010 года в результате приобретения французской компанией Alstom филиала по производству оборудования для передачи и распределения энергии Areva T&D. Компания Alstom Grid, в настоящее время, является одним из трех мировых лидеров в сфере производства оборудования для передачи и распределения электроэнергии.Компания Alstom Grid предоставляет своим клиентам решения, основанные на вековом опыте в сфере разработки энергосистем и передовых технологий в таких ключевых областях, как разработка и производство силового электрооборудования, установок высокого напряжения, вставок постоянного тока. Компания Alstom Grid располагает всеми необходимыми технологическими, промышленными и людскими ресурсами, чтобы занимать одну из ведущих позиций в области интеллектуальных сетей будущего (smart grids).В результате приобретения 7 июня 2010 года актива по передаче электроэнергии компания Alstom создала в своей структуре новый сектор под названием Alstom Grid, который дополнит уже существующие секторы по производству электроэнергии и железнодорожного транспорта – Alstom Power и Alstom Transport.Приобретение состоялось по итогам объявленного в июле 2009 года совместного с концерном Schneider Electric предложения по приобретению подразделения Areva T&D. В конце ноября 2009 года концерны Alstom и Schneider Electric вступили в эксклюзивные переговоры с концерном Areva о продаже его филиала по производству оборудования для передачи и распределения энергии. В конце января 2010 года был подписан договор на приобретение, которое завершилось 7 июня 2010 года. Компания Alstom Grid является одним из трех мировых лидеров в области передачи электроэнергии.Alstom делит весь мир на семь регионов — Францию, Европу, Россию и страны СНГ, Латинскую Америку, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африку, Северную Америку. Каждый из них интересен сам по себе. Во всех регионах компания стремится достичь критической массы, везде используется стратегия локализации производства. У каждого региона своя специфика. Например, 15 лет назад подразделение Alstom на Ближнем Востоке и в Африке было очень маленьким: мало проектов, низкий уровень продаж, никакого производства. А теперь это один из самых стремительно растущих рынков для компании. Крупные проекты, не только в ЮАР, но и в Саудовской Аравии, во многих странах Ближнего Востока, Израиле, в Ираке. В каждом регионе у Alstom стоит цель добиться более 1 млрд евро в продажах. В 2014 году Подразделение Alstom Grid объявило о приобретении бразильской компании Reason Tecnologia S.A. (г.Флорианополис) – поставщика средств измерения и автоматизации подстанций для потребителей в области передачи и распределения электроэнергии. Благодаря этой сделке Alstom Grid укрепило свои позиции на рынке автоматизации подстанций в Латинской Америке, а также расширить общее предложение в области технологий цифровых подстанций, что является важным шагом на пути построения полностью цифровых подстанций.В Казахстане, к примеру, Alstom намерена увеличить участие в совместном предприятии с «Казахстан темир жолы» с 25 до 50%. В 2015 году компания покупает у General Electrics подразделение по производству систем железнодорожной сигнализации, а GE покупает энергетические активы Alstom. В Великобритании Alstom приобретает 50% совместного предприятия с Balfour Beatty и становится его единственным владельцем. Взявшая твердый курс на укрепление своих позиций в России компания Alstom в последние годы сосредоточилась на модернизации инфраструктуры страны по всему фронту своей компетенции: производстве и передаче электроэнергии, а также рельсовом транспорте.Как показывает опыт, построить энергетический объект в РФ с учетом российской специфики – задача не из легких. И успех международной компании достигается сочетанием развитых технологий, эффективного управления и умения работать с российскими партнерами.Примером крупного проекта, успешно реализованного в России, стал энергоблок № 8 для ТЭЦ-26 компании «Мосэнерго». Мощность блока – 420 МВт. Проект сдан «под ключ» и с 2011 года поставляет энергию Московскому региону. Оборудование на восьмом блоке представлено парогазовой установкой KA26-1, в которую входят газотурбинная установка GT26 с генератором, паровая турбина STF15C с генератором и котел-утилизатор. Отличительной чертой проекта является многовальное исполнение для повышения эксплуатационной гибкости. Блок повысил общую установленную мощность самой большой ТЭЦ в столице с 1400 до 1820 МВт. Самые современные технологии в области производства электроэнергии, предоставленные единым поставщиком – компанией Alstom, позволили добиться максимального на сегодняшний день КПД для российских электростанций. По состоянию на конец 2011 года КПД в 59% является максимальным для российской электростанции такой мощности с использованием комбинированного цикла. Энергоблок имеет низкий уровень выбросов, удовлетворяющий самым строгим экологическим нормам. Объем потребления природного газа по сравнению с его потреблением среднестатистической российской электростанцией сокращен на 30%. Поскольку основное оборудование поставлялось в числе прочих и российскими производителями, то они получили дополнительный опыт работы с новыми технологиями.Имея широкую продуктовую линейку, концерн Alstom успешно применяет свой опыт и передовые технологии, обеспечивающие ему лидерство на рынках разных стран. Но сотрудничество с локальными партнерами входит в список приоритетных направлений развития компании. Это крепкие рукопожатия и подписание меморандумов о взаимопонимании, приводящих к созданию совместных предприятий. Локализация дает возможность международной компании в деталях ознакомиться со спецификой работы и требованиями заказчика и оперативно отвечать на запросы по эксплуатации и сервису оборудования.Еще один пример – это успешное сотрудничество между концерном Alstom и ОАО «РусГидро», основанное на эффективной работе двух команд, позволяющей достичь взаимопонимания и согласия для достижения общей цели – реализации крупномасштабных по значимости и сложности проектов в РФ: модернизации каскада Кубанских ГЭС и СП по производству гидроэнергетического оборудования в Уфе.В Alstom с оптимизмом смотрят на будущее концерна в России. Предпосылки этому – участие компании в реализации крупных проектов. На российский рынок впервые будет поставлен проверенный продукт – газовая турбина GT13E2, прекрасно подходящая для строительства моноблоков ПГУ до 250 МВт. Около полутора сотен установленных или заказанных энергоблоков и в общей сложности 10 млн. часов работы свидетельствуют об успешности GT13E2 на мировом рынке. Парк турбин данной марки является одним из крупнейших для продукции компании Alstom.Продукция Alstom – высокоэффективное с точки зрения КПД и маневренности энергетическое оборудование – стала пользоваться в России стабильным спросом.Примером является подписание соглашения о стратегическом сотрудничестве с группой компаний «Ренова» – ведущей российской частной бизнес-группой в сфере генерирующего оборудования. Цель соглашения локализовать в России выпуск энергетического оборудования на производственных мощностях «Реновы». Alstom и «Ренова» оценивали имеющиеся у них технологии и планы развития и определили широкое поле для совместной деятельности. Подписано соглашение на поставку в период с 2012 по 2013 год 5 газовых турбин GT13E2 для 3 теплоэлектростанций: «Академической» (1 турбина), «Нижнетуринской» (2 турбины) и «Новогорьковской» (2 турбины). Все 3 станции принадлежат КЭС-Холдингу – энергетическому активу «Реновы». Данное соглашение знаменует начало сотрудничества обеих компаний в энергетическом секторе. Ранее Alstom подписала договор с ООО «Ресад» на поставку одной газовой турбины серии GT13E2 для российской ГТЭС «Молжаниновка».Alstom участвует в работе международных и российских центров по энергоэффективности, а также во взаимодействии с министерствами и органами власти в части развития программы энергетического машиностроения, в работе по привлечению финансирования в российскую энергетику. Совет директоров принял решение о размещении производства совместного предприятия на базе Филиала ЗАО «АЭМ-технологии» в г. Волгодонск (Ростовская обл.). Данное решение было принято на основании положительного результата экспертизы производственной площадки Филиала. Стороны отметили, что СП «ААЭМ» и Филиал ЗАО «АЭМ-технологии» обладают высокой степенью готовности и всеми необходимыми условиями для производства турбины и другого оборудования машинного зала по тихоходной технологии ARABELLE.13 июля 2012 года компания Alstom подписала соглашение с фондом «Сколково» о создании Инновационного центра Alstom. В Сколково компания Alstom планирует развивать научно-исследовательскую деятельность в области производства и передачи электроэнергии, а также железнодорожного и городского транспорта. В инновационном центре будут проводиться исследования в сфере систем автоматизации для электростанций, а также интеллектуальных сетей. Наряду с этим Alstom планирует локализацию промышленного проектирования в рамках уже начатых проектов в России совместными предприятиями в области производства подвижного состава, а также в области систем сигнализации.В 2015 году, когда будет выполнен план масштабного строительства иннограда в соответствии с требованиями российского правительства, к работе инновационного центра может присоединиться порядка 200 инженеров и технических специалистов Alstom. Реализация данного соглашения обусловлена некоторыми условиями, которые будут предметом последующих переговоров и дополнительных соглашений между двумя сторонами.III. Матрица рекомендаций для рассматриваемой компании по странам интернационализации бизнеса с описанием Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности? В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации.Во всех регионах мира компания Alstom Grid стремится достичь критической массы, везде используется стратегия локализации производства. У каждого региона своя специфика. Проанализируем особенности стратегии локализации производства в России. Цель локализации – получение произведенных на территории Российской Федерации компонентов, соответствующих мировому уровню качества, по конкурентной цене.В рамках проекта локализации Alstom Grid:1. Оказывает полноценную и высококвалифицированную поддержку российским компаниям в области построения технологических процессов и выстраивания системы менеджмента качества.2.