разработка финансовой стратегии корпорации(на примере лукойл)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовый план – это важный и необходимый элемент корпоративного планового процесса. Каждый менеджер на предприятии, независимо от того каким видом деятельности он занимается, обязан знать как создается, контролируется и выполняется финансовый план развития предприятия хотя бы в том, что касается именно его деятельности.
Значение финансового плана развития предприятия состоит в том, что, ориентируясь на него, предприятие может определить жизнеспособность проекта на конкурентном рынке; финансовый план – это важный инструмент для того, чтобы получить финансовую поддержку от внешних инвесторов.
Проанализировав направления использования финансовых ресурсов ОАО «Лукойл» можно сказать, что ОАО «Лукойл» имеет «тяжелую» структуру активов предприятия, так как необоротные активы заним ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Сущность финансового плана развития предприятия 5
1.2. Виды финансовых планов предприятия 9
1.3. Структура финансового плана 10
ГЛАВА 2. Анализ финансовой стратегии предприятия ОАО «Лукойл» 13
2.1. Общая характеристика анализируемого предприятия 13
2.2. Анализ динамики и структуры активов баланса ОАО «Лукойл» 15
2.3. Разработка финансовой стратегии развития предприятия на 2014-2016 гг. 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27
ПРИЛОЖЕНИЯ 1 29

ВВЕДЕНИЕ

Составление финансового плана развития предприятия издавна считается главной проблемой предприятий. На разных этапах экономического развития финансовые отношения планировались по-разному: сметы, балансы денежного оборота, балансы доходов и расходов.
Так, в 1918-1921 годы хозяйственные отношения на предприятия были жестко централизованы. В то время отсутствовали обособленные движения финансовых ресурсов предприятий от оборота финансовых ресурсов государства. Промышленность финансировалась из общегосударственного бюджета в виде авансов, которые предназначались для того, чтобы покрыть разницу между объемом расходов и средствами, которые были на предприятии. Для того, чтобы получить такие авансы составлялись сметы, содержащие основные группы расходов, сроки их осуществления и ориенти ровочный краткий производственный план с указанием количества предполагаемых к выпуску в течение сметного периода изделий и их стоимости.
Далее, начиная с 1922 года, мелкие предприятия денационализируются, а крупные предприятия начинают функционировать на коммерческом расчете. В их распоряжении были основные фонды, «материальные авансы» из госфондов в виде запасов сырья, полуфабрикаты, изделия, денежные авансы для того, чтобы формировать оборотные активы.
В 1925-1927 гг. доход начал распределяться между крупными предприятиями и государством, а прибыль начала распределяться по отдельным направления деятельности. И это было уже близко к бухгалтерскому балансу, который действует в настоящее время.
В 1929-1931 годах финансовый план разрабатывался в составе промышленного финансового плана, в который входили приходно-расходный план и сравнительная таблица бухгалтерских балансов на начало и на конец периода.
Финансовая деятельность предприятия не должна лишь удовлетворять финансовые потребности, которые определяются необходимостью управления отдельными видами оборотных активов, заменой выбывающих оборотных активов или их текущего прироста.
В настоящий момент предприятия ощущают необходимость в управлении финансовой деятельностью при помощи научных методов прогноза ее направлений и форм. И наиболее эффективным в управлении финансовой деятельностью предприятия выступает финансовый план развития.
Стоит отметить, что при разработке финансового плана предприятия требуется учитывать объективные факторы, которые определяют перспективы и ограниченность имеющегося потенциала экономического роста. Формирование финансовой финансового плана развития должно быть обеспечено способностью моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений.
Актуальность темы обусловлена надвигающимся мировым финансовым кризисом, (что уже проявляется в снижении спроса на товар) в условиях которого нужно наиболее тщательно подходить к выбору финансового плана развития предприятия
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Лукойл».
Предметом рассмотрения выступает формирование финансового плана развития предприятия.
Целью работы является разработка финансового плана развития предприятия ОАО «Лукойл»
Для этого будет проведен анализ финансовой деятельности предприятия, будут даны рекомендации по совершенствованию плана развития в рассматриваемой организации ОАО «Лукойл».
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
1. определить сущность финансового плана развития предприятия и принципы ее формирования;
2. проанализировать методы осуществления финансового плана;
3. рассмотреть систему показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия;
4. определить основные направления формирования финансового плана развития ОАО «Лукойл».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы. Приведем пример, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня.По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий. Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование: основных принципов построения стратегии технологического развития; целей, задач, проблем, возможных вариантов решений; механизма формирования и осуществления технологической стратегии; роли планирования и др. Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации. Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления. Стратегия наступления – это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны – это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления – это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации. Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта - товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг, б) продуктовый инжиниринг, в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация. Организационные требования этой стратегии включают: значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства; применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных; привлечение профессионалов, способных к творчеству. Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестициями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой распределительной системой. Организационные требования этой стратегии предусматривают: жесткий стоимостной контроль; частые и подробные доклады об издержках; структурированную ответственность; + стимулы, основанные на количественных целях. Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа, стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.Стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса — другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.Из вышеизложенного можно сделать вывод, что организация системы стратегического планирования на фирме – не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер по адаптации к новым реалиям недостаточно.Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.Формирование экономической стратегии фирмы базируется на трех основных посылках:ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения; теории транзакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.ГЛАВА 2. Анализ финансовой стратегии предприятия ОАО «Лукойл»2.1. Общая характеристика анализируемого предприятияЛукойл является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основная деятельность компании направлена на то, чтобы разведывать и добывать нефть и газ, производить нефтепродукты и нефтехимическую продукцию, а также продавать произведенную продукцию. В основном вся деятельность компании осуществляется на территории ОАО «Лукойл», а основные ресурсы находятся в Западной Сибири. В пользовании компании находятся современные нефтеперерабатывающие, газоперерабатывающие и нефтехимические заводы, которые расположены в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Реализация продукции ОАО «Лукойл» происходит в таких странах как Россия, Восточная и Западная Европа, страны ближнего зарубежья и США. Лукойл – это вторая крупнейшая частная нефтегазовая компания в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1%, в общемировой добыче нефти - около 2,4%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки нефти.По состоянию на начало 2010 года доказанные запасы нефти Компании составляли 13 696 млн. барр., доказанные запасы газа - 22 850 млрд. фут3, что в совокупности составляет 17 504 млн. барр. н.э.Лукойл владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 45,1 млн. т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45%-я доля в НПЗ TRN (Нидерланды). Совокупная мощность зарубежных НПЗ Компании составляет 26,4 млн. т/год нефти. В 2009 году на НПЗ Компании (с учетом долей в переработке на комплексах ISAB и TRN) было переработано 62,70 млн. т нефти, в том числе на российских - 44,46 млн. т.По состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).2.2. Анализ динамики и структуры активов баланса ОАО «Лукойл»Для начала проанализируем направления использования финансовых ресурсов ОАО «Лукойл». Таблица 1Анализ направлений использования финансовых ресурсов ОАО «Лукойл»Проанализировав направления использования финансовых ресурсов ОАО «Лукойл» можно сказать следующее:Имущество предприятия увеличилось на 27,90 % или на 27993,30 т. Руб. и наконец года составило 128321,00 т. Руб..На увеличение активов предприятия повлиял как рост необоротных так и оборотных активов.Необоротные активы на конец года составили 56032,10 т. Руб., что больше показателя на начало года на 2984,80 т. Руб. или на 5,63%.На увеличение необоротных активов в большей степени повлиял рост: долгосрочной дебиторской задолженности (на 574,97 % или на 1410,40 т. Руб.), которая на конец года составила 1655,70 т. Руб..Отрицательно на необоротные активы повлияли нематериальные активы. Они уменьшились на 45,22 % или на 17,50 т. Руб.. на конец года они составили 21,20 т. Руб..Оборотные активы на конец года составили 72288,90 т. Руб., что на 25008,50 т. Руб. или на 52,89% больше показателя на начало года.Положительно на увеличение оборотных активов повлияли статьи: рост запасов на 39,75%; рост дебиторской задолженности за товары, работы, услуги на 30,91%; рост дебиторской задолженности по расчетам на 141,28 5; рост другой текущей дебиторской задолженности на 118,39%; рост денежных средств и их эквивалентов на 88,32 %; и увеличение других оборотных активов на 17,62 %.Отрицательно – векселя полученные (- 39,75%); текущие финансовые инвестиции (- 52,31% ); расходы будущих периодов (- 14,62%)В общей структуре источников финансовых ресурсов предприятия преобладают основные средства, которые составили 42,60% и 34,44 % на начало и на конец года соответственно и другая текущая дебиторская задолженность (13,72 и 23,42 %).Наименьший удельный вес занимают: нематериальные активы (0,04% и 0,02% на начало и на конец года соответственно); долгосрочная дебиторская задолженность (0,24 и 1,29%); другие необоротные активы (0,39 и 0,36%); расходы будущих периодов (0,03 и 0,02%).В общей структуре источников финансовых ресурсов необоротные активы составляют 52,87 % на начало и 43,67% на конец года; оборотные – 47,13 и 56,33% соответственно.В целом можно сказать, что ОАО «Лукойл» имеет «тяжелую» структуру активов предприятия, так как необоротные активы занимают более половины всего имущества предприятия, несмотря на небольшое снижение их доли.Таблица 2Анализ имущественного состояния ОАО «Лукойл».Проведя анализ имущественного состояния ОАО «Лукойл», можно сделать следующие выводы:На конец года имущество предприятия в стоимостном выражении составило 128321,00 т. Руб., что на 27,90 % или на 27993,30 т. Руб. больше, чем на начало года. Для ОАО «Лукойл» - это положительная тенденция и говорит о том, что финансовое положение предприятия улучшилось.На увеличение имущества предприятия повлиял как рост необоротных активов (на 5,63 %), так и рост оборотных активов (на 52,89 %). Темп роста оборотных активов превышает темп роста необоротных. Это говорит о том, что предприятие в большей степени увеличивает свои оборотные средства;Доля дебиторской задолженности увеличилась почти в 2 раза, это значит, что предприятие будет вынуждено больше средств направить на покрытие дебиторской задолженности, хотя эти средства могли быть использованы для увеличения мощности предприятия.Доля долгосрочных финансовых инвестиций в имуществе предприятия уменьшилась на 13,65% и составила на конец периода 0,555%.В целом можно отметить, что у предприятия улучшается финансовое состояние, о чем говорит рост имущества предприятия. Предприятие поменяло структуру имущества. Если на начало года необоротные активы преобладали над оборотными, то уже на конец года оборотные активы заняли больший вес, чем необоротные. Однако, так как изменение произошло в основном за счет увеличения дебиторской задолженности, рост оборотных активов является негативным моментом для предприятия.2.3. Анализ динамики и структуры пассивов баланса ОАО «Лукойл»Изменение структуры пассива баланса представлено в таблице 3.Таблица 3Анализ структуры пассива баланса ОАО «Лукойл» млн. долл.Статьи пассива баланса2011 год2012 годИзменениеТемп прироста, %млн.долл.уд. весмлн.долл.уд. весв суммев %III. Капитал и резервыОбыкновенные акции150,02150,0200,00100,00Добавочный капитал47985,2647344,78-640,4898,67Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)6265368,706943970,1767861,46110,83Итого по разделу III6746673,987418874,9767220,98109,96IV. Долгосрочные обязательстваДолгосрочная задолженность по кредитам и займам73008,0159636,03-1337-1,9881,68Долгосрочные обязательства по отложенному налогу на прибыль27903,0636513,698610,63130,86Обязательства, связанные с окончанием использования активов21202,3221952,22750,11103,54Прочая долгосрочная кредиторская задолженность4080,455110,521030,07125,25Итого по разделу IV1261813,841232012,45-2981,3997,64V. Краткосрочные обязательстваКредиторская задолженность59956,5772637,3412680,77121,15Краткосрочные кредиты и займы и текущая часть долгосрочной задолженности17921,976580,66-1134-1,3036,72Обязательства по уплате налогов22712,4928022,835310,34123,38Прочие краткосрочные обязательства10501,1517301,756800,60164,76Итого по разделу V1110812,181245312,5813450,40112,11Баланс91192100,0098961100,0077690,00108,52Со стороны пассивов, увеличение валюты баланса произошло в большей степени за счет положительного изменения статьи «Нераспределенная прибыль» на 6786 млн.долл. (от общей суммы изменения валюты баланса составляет 10,83%). За анализируемый период увеличение в данной статье произошло в основном за счет наращивания объемов продаж. Компания является одним из лидеров на рынке и успешно завоевывает клиентские предпочтения.Анализируя структуру пассивов баланса за 2012 год, можно отметить, что собственный капитал составляет 74,97% (изменение на -0,98% по сравнению с 2011 годом), размер краткосрочных обязательств в общей структуре - 12,6% (изменение на +0,4%, оно незначительное), долгосрочные обязательства составляют - 12,45% (изменение на -1,39%).Рассматривая изменение акционерного капитала ОАО «Лукойл» отметим, что его значение за анализируемый период не изменилось и составило 15 млн.долл., что никак не отразилось на изменении валюты баланса.В целом можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность характеризируется положительной динамикой, так как увеличение нераспределенной прибыли может говорить об повышение эффективности работы компании. Также необходимо отметить уменьшение размера долгосрочных обязательств на 298 млн.долл., что составило 2,36%. Но произошло увеличение краткосрочных обязательств на 1345, что составило 12,11%. В общей структуре задолженности краткосрочные пассивы ниже долгосрочных. Кредиторская задолженность в 2012 году составила 7263 млн.долл., что составляет 7,34% от общей структуры имущества, размер увеличения - 1268 млн.долл. (21,15% прироста).Таким образом, изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части позитивным.2.3. Разработка финансовой стратегии развития предприятия на 2014-2016 гг.Согласно статистике, в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к увеличению объема продаж более чем на 35%. Поэтому в ближайшей перспективе компания также планирует поддерживать эту закономерность на уровне выше 30%. (таблица 3).Таблица 3Прогноз объемов реализации на 2014-2016 гг. при приросте выручки в будущем на 33%, тыс. руб.2013 г.2014 г.2015 г.2016 г.