в методичке

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучив литературные источники по проблемам компетенций, мы пришли к следующему: многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют.
Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей компетенций сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенций.
Важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в созд ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОТБОРЕ КАДРОВ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА 7
1.1. Особенности компетентностного подхода в управлении персоналом 7
1.2. Этапы разработки модели компетенций 14
2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «СЛАВНЕФТЬ» НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА 18
2.1. Краткая характеристика предприятия 18
2.2. Анализ структуры управления ОАО «Славнефть» 22
2.2.1. Уровни вертикального и области горизонтального разделения труда 22
2.2.2. Организационная структура ОАО «Славнефть» 24
3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА НА ОАО «СЛАВНЕФТЬ 28
3.1. Формирование модели компетенций для руководителей среднего звена 28
3.2. Построение профиля компетенций руководителей среднего звена 29
3.3. Разработка элементов системы стимулирования персонала по повышению компетенции в ОАО «Славнефть» 30
3.4.Определение мероприятий, формирующих систему стимулирования персонала 32
4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ 35
4.1. Результаты сравнительного анализа кандидатов по модели компетенции 35
4.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 43
ПРИЛОЖЕНИЯ 46

ВВЕДЕНИЕ
Интерес к измерению и прогнозированию эффективности работы персонала за последние десять лет значительно вырос и любой современный менеджер по персоналу встречался в жизни с нерусским по звучанию и неясным по содержанию словом «компетенция».
Разные люди по-разному определяют термин «компетенция», все зависит от того, какая у них цель и какой подход они используют. Но есть одна вещь, с которой согласятся все: этот термин определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.
Говоря другими словами, компетенции – это набор факторов, включающий деловые и личностные качества, знания, умения и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы, т.е. это показатели, по которым оценивается эффективность рабо ты сотрудника, а также это инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность в организации.
Теоретической и методологической основой данной работы являются литературные источники отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам теории и практики управления человеческими ресурсами, проектированию и применению модели компетенций и ее роли в системе управления персоналом.
Актуальность темы компетенций и степень ее разработанности в литературе позволили сформулировать цель работы следующим образом: теоретическое и практическое изучение компетенций, с целью разработки модели компетенций для отбора руководителей среднего звена ОАО «Славнефть».
В соответствие с целью были поставлены следующие задачи:
1. Проанализировав литературные источники, выявить сущность и содержание компетенций, рассмотреть принципы построения модели и ключевые шаги для ее создания.
2. Исследовать существующую систему отбора менеджеров среднего звена в компании ОАО «Славнефть».
3. Провести анализ работы региональных менеджеров и на основании полученных результатов разработать модель компетенций для руководителей среднего звена.
Объект – ОАО «Славнефть»
Предмет – компетенции менеджеров среднего звена.
В качестве объекта исследования выступают региональные менеджеры компании ОАО «Славнефть».
Предметом исследования являются компетенции, влияющие на эффективность работы региональных менеджеров.
Методы исследования были выбраны следующие:
- теоретический анализ;
- анкетирование (анкета обратной связи, анкета значимости компетенций);
- прогностическое интервью (выявление необходимых компетенций);
- метод репертуарных решеток
- интервью по критическим инцидентам
- наблюдение.
Практическая значимость работы заключается в разработке новых, адаптированных под деятельность компании инструментов отбора, оценки и развития руководителей среднего звена, способствующих формированию эффективного механизма управления персоналом в организации и позволяющих руководителям определить стратегию и тактику действий, направленных на повышение профессионального уровня региональных менеджеров. 

Перечень производимой Обществом продукции насчитывает 79 наименований, из них более 50 % - крупнотоннажной, такой как бензины автомобильные, топливо дизельное, мазут, битумы нефтяные дорожные, вакуумный газойль, стирол, полистиролы, полиэтилен высокого давления, полиэтилен низкого давления, пластификатор ДОФ, бутиловые спирты, сера, аммиак, карбамид, аммиачная селитра, сложные азотно-фосфорные и азотно-фосфорно-калийные удобрения и др.Генеральный директор Общества – Шавалеев Дамир АхатовичВысшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Приоритетными направлениями Общества являются:1. совершенствование производственных процессов, применение оборудования и технологий, обеспечивающих безопасность трудовой деятельности, проведение реконструкций и модернизаций производства в соответствии с планами развития Общества, повышение профессионального уровня и компетентности работников Общества в области промышленной безопасности и охраны трудовой деятельности.2. проведение масштабной реконструкции и строительство новых производственных мощностей с целью повышения эффективности производственных процессов, снижения издержек, повышения экологичности производств, сохранения и расширения существующих рынков сбыта.3. обеспечение оптимальной загрузки производственных мощностей.4. обеспечение социальных гарантий работникам Общества, сохранение социальной инфраструктуры, поддержка малообеспеченных категорий работников и неработающих пенсионеров, индексация заработной платы сотрудников.В Обществе серьезное внимание уделяется общему повышению конкурентоспособности, оптимизации существующей организационной структуры, совершенствованию сбытовой политики, внедрению международных стандартов качества и экологического менеджмента в соответствии со стандартами ИСО 9001:2008 и ИСО 14001:2004, развитию современных информационных технологий.На предприятии разработана и находится на стадии утверждения скорректированная Стратегия развития ОАО «Славнефть» до 2020 года. Основные выводы Стратегии заключаются в том, что ОАО «Славнефть» будет стремиться расширять существующие нефтехимические производства, в связке с осуществлением проектов по добавлению новых установок и модернизации НПЗ. В области производства минеральных удобрений основной акцент делается на модернизацию производства по увеличению мощности и качества производимых продуктов.В то же время предприятие ставит перед собой задачи по улучшению финансового положения.Модернизация установки ГО-2 позволит снизить затраты на выпуск 1 тонны продукции, одновременно с этим перейти на выпуск дизельного топлива 4,5 классов.С целью повышения прибыли предприятие в 2013 году планирует реализовывать следующие мероприятия:1. снизить нормируемые затраты, ужесточить контроль условно-постоянных расходов, пересмотреть инвестиционную программу организации;2. оптимизировать структуру производственной программы СС целью максимизации доходов;3. привести в соответствии со сложившимися условиями маркетинговую и реализационную программу.На российском рынке предприятие конкурирует с такими отечественными компаниями, как ОАО АНК «Башнефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТАИФ», ОАО «НК «Роснефть», ЗАО «Фортеинвест», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «ТНК-ВР Холдинг» и др.Учитывая масштабы ОАО «Славнефть», описание конкурентной позиции Общества с зарубежными нефтехимическими компаниями является нецелесообразным.К ключевым конкурентным преимущества предприятия в целом, заметно выделяющим его на рынке, можно отнести:1) полную вертикальную интеграцию процесса глубокой переработки сырья – от закупок сырья до продажи продуктов переработки конечным потребителям;2) объединение всех технологически процессов на одной промышленной территории способствует оптимизации затрат предприятия и предоставляет возможность обеспечивать производство продукции более высоких переделов сырьем собственного производства;3) высокое качество производимой продукции, соответствующее российским и мировым стандартам;4) квалифицированный персонал предприятия, позволяющий эффективно внедрять прогрессивные методы и технологии на всех стадиях от производства до реализации продукции;5) использование современных информационных технологий в управлении, повышающих эффективность организацией предприятия в целом.География поставок продукции в 2014 г. как внутри страны, так и на внешний рынок была достаточно разнообразна. Выпускаемые продукты нефтепереработки и нефтехимии отгружались во все Федеральные округа страны. Направления реализации продуктов на экспорт оставались традиционными: для нефтепродуктов это - Венгрия, Латвия, Финляндия, Турция и страны Таможенного Союза: Казахстан, Киргизия, Таджикистан.Поскольку предприятие отгружает продукцию в различные регионы России и за рубеж, то большую роль играют личные и деловые качества региональных представителей, именно от их профессионализма зависит количество заключенных контрактов с покупателями, и, следовательно, прибыль ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». В настоящее время региональные менеджеры предприятия работают недостаточно эффективно, существует высокая текучесть среди данных сотрудников.2.2. Анализ структуры управления ОАО «Славнефть»2.2.1. Уровни вертикального и области горизонтального разделения трудаОрганизации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).На ОАО «Славнефть» существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 4.Рисунок 4 – Схема вертикального разделения трудаВысший уровень управления ОАО «Славнефть» представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), Генеральным директором. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику предприятия и способствует ее реализации на практике. Руководители среднего уровня  управления ОАО «Славнефть» обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до отделов, а также за их выполнение. К руководителям среднего звена также относятся и региональные менеджеры, для которых в данной работе будет создана модель компетенцийНизший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. Укрупненными областями разделения труда на ОАО «Славнефть» являются производство, маркетинг и финансы. Более детальными областями горизонтального разделения труда являются подразделения: отдел продаж, технический отдел, отдел главного инженера, отдел экономики и бухгалтерского учета, производственный отдел, отдел управления качеством, отдел безопасности, юридический отдел, отдел кадров, отдел управления персоналом, отдел капитального строительства, отдел охраны труда, отдел снабжения.2.2.2. Организационная структура ОАО «Славнефть»Цель управления предприятием – обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей ОАО «Славнефть» с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Организационная структура управления ОАО «Славнефть» представлена на рисунке 5.Генеральный директорОтдел капитального строительстваОтдел управления персоналомОтдел экономики и бухгалтерского учетаДиректор производстваОтдел маркетинга и сбытаПроизводство бензинаОтдел информационных технологийОтдел безопасностиОтдел главного инженераПроизводство дизельного топливаОтдел кадровХозяйственный отделОтдел охраны трудаОтдел управления качествомОтдел снабженияСтоловаяРисунок 5 – Организационная структура ОАО «Славнефть»Организационная структура ОАО «Славнефть», представленная на рис. 2, представляет собой развитую схему с вертикальными и горизонтальными связями. Оперативное управление деятельностью общества осуществляет Генеральный директор, организацию работы по производственной деятельности проводит главный инженер. На данном предприятии организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре линейные звенья управления призваны командовать, функциональные - консультировать, помогать при разработке конкретных вопросов. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. При этом линейные руководители освобождаются от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб. Разделение функций аппарата управления происходит в соответствии с должностными инструкциями работников и Уставом общества.Аппарат управления подвержен большой перегрузке информацией, множественным контактам с подчиненными и партнерами, а это, в свою очередь, может привести к неэффективному выполнению большого количества функций.По итогам анализа системы управления ОАО «Славнефть» можно выделить некоторые положительные моменты: согласованность действий исполнителей, соблюдение принципа единоначалия; оперативность в принятии решений; небольшое количество уровней управления (3 уровня иерархии). К недостаткам системы управления предприятием можно отнести: недостаточную четкость распределения управленческих функций; высокие требования к управленческим работникам, в частности руководителям среднего звена (знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными им работниками, что в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемых ими подразделений и возможности руководителей по эффективному управлению ими); высокую информационную нагрузку на аппарат управления (руководителей среднего звена). При такой структуре взаимодействие между подразделениями достаточно слабое. Также такая структура не обладает достаточной гибкостью по отношению к окружающей среде. На сегодняшний день одной из проблем предприятия в области управления персоналом является низкая эффективность региональных менеджеров в связи с тем, что для успешного выполнения служебных обязанностей на данной должности необходим специфический набор компетенций (коммуникабельность, целеориентированность, клиентоориентированность, хорошие навыки продаж и др.). В 2014 г. на предприятии отмечалась высокая текучесть региональных менеджеров. В связи с этим назрела необходимость тщательной разработки модели компетенций, которую бы можно было использовать при отборе работников ОАО «Славнефть». Результатами успешного внедрения данной модели на практике станет повышение эффективности деятельности региональных менеджеров и, как следствие, повышение эффективности деятельности организации в целом, а также снижение расходов на подбор и отбор региональных менеджеров и снижение нагрузки на отдел управления персонала.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА НА ОАО «СЛАВНЕФТЬ3.1. Формирование модели компетенций для региональных менеджеровМодель компетенций региональных менеджеров имеет вид областей взаимоотношений сотрудника в процессе выполнения работы. В них раскрываются необходимые именно в этих отношениях, и именно в этих функциях, компетенции работе с конкретным объектом и функциональной областью.Для построения модели компетенций организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, так как каждая компания уникальна и имеется собственные цели и задачи, а также проблемы, связанные с конкретной (или текущей) ситуацией на рынке.Модель компетенций для регионального менеджера ОАО «Славнефть» представлена в табл. 1.Таблица 1 – Модель компетенций по должности «Региональный менеджер»РольКомпетенцияУмения, навыкиДеятельность (поведенческие индикаторы)Партнер по бизнесуИнициативностьУбедительностьОриентация на клиентаСпособность к коммуникациямДействия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивностьИспользование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентомПомощь другим в достижении их целейПонимание целей и основных концепций предприятий-клиентовСпособность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работеБыстро отвечаетПредпринимает самостоятельные действияДелает больше, чем требуетсяЗадает вопросы и перефразируетДействует в соответствии со своей стратегиейДостигает взаимопониманияДемонстрирует способностьДобивается приверженностиХорошо общается с клиентамиХорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентамиПостоянно старается удовлетворить клиентовИщет и отслеживает обратную связь от клиентовВыражается ясно и точноМожет впитывать новую информацию без трудаВнимательно слушает всю информацию, данную в беседеИнформирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор)Пишет понятно о сложных вещахТехнический экспертКомпетентность в технических вопросахОбладание соответствующих технических знаний, в том числе знаний о нефтепродуктахХорошо знает основные свойства нефтепродуктовЛидерУстойчивость к стрессуУверенность в себе Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организацииУверенность в собственных способностяхСтремление браться за трудные делаОптимистичный стильСфокусированПоддерживает отношенияЭффективно справляется со стрессомДемонстрирует уверенное поведениеДостойно решает сложные задачиАгент измененийРабота в командеКонцептуальное мышлениеЗнание основ маркетингаЗнание основ командообразованияОценивает готовность к переменам.Внедряет последовательные решения. Влияет на других, побуждая к действиям.Пропагандирует этичность поведения. Работает в командеКак видно из табл. 3, специфическими компетенциями для регионального менеджера ОАО «Славнефть» являются инициативность, убедительность, хорошие коммуникативные способности, уверенность в себе и устойчивость к стрессу. Также региональный менеджер должен хорошо разбираться в свойствах и других особенностях выпускаемой компанией нефтепродуктов. Экспертами проранжированы компетенции, каждая компетенция имеет свой удельный вес в соответствии с рангом. В сумме удельные веса всех компетенций дают значение 1 (табл. 2). И составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.Таблица 2 - Ранги компетенций по должности «Региональный менеджер»Название компетенцииРангУдельный весИнициативностьII0,13УбедительностьII0,13Ориентация на клиентаI0,17Способность к коммуникациямI0,17Компетентность в технических вопросахII0,13Устойчивость к стрессуII0,13Уверенность в себеIII0,05Работа в командеIII0,05Концептуальное мышлениеVI0,04Итого1Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 - существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 - требуемый стандарт, 5 - выше требуемого стандарта) (табл. 3).Таблица 2 - Поведенческие индикаторы компетенций по должности «Региональный менеджер» =Компетенции/поведенческие индикаторыУровеньИнициативностьОтвечает медленно, испытывает сложности в принятии самостоятельных решений1Своевременно отвечает клиенту, принимает самостоятельные решения с колебаниями2Принимает самостоятельные решения, не старается выполнить работу больше положенных нормативов3Быстро принимает решения, стремиться к выполнению планов выше нормативных значений4Быстро принимает аргументированные решения, делает больше, чем требуется5Убедительность1Есть трудности в достижении понимания слушателем1Принимает усилия по грамотному изложению информации без использования2Задает вопросы, перефразирует, добивается понимания информации слушателем без использования подходящих стилей межличностного взаимодействия3Задает вопросы, перефразирует, добивается понимания информации слушателем с использованием подходящих стилей межличностного взаимодействия4Эффективно использует подходящие стили межличностного взаимодействия и иные инструменты, с тем чтобы клиент наилучшим образом воспринял информацию о товаре5Ориентация на клиента Дает немедленный и импровизированный ответ на вопросы клиента, не исследуя скрытые потребности или проблемы или не пытаясь понять контекст запросов клиента1Работает над тем, чтобы удовлетворить потребность клиента и учесть его интересы2Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию для клиента (например, об акциях, корпоративных картах). Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание. Старается удовлетворить потребности клиента3Ищет информацию о реальных, скрытых потребностях клиента, помимо выраженных изначально, и пытается соотнести их с доступными или подогнанными под клиента продуктами и услугами. Быстро и без оправданий исправляет проблемы с обслуживанием клиентов4Выстраивает независимое мнение о потребностях клиента, возможностях/проблемах. Действует в соответствии с этим мнением. Принимает непосредственное участие в процессе принятия решения клиентом. Предпринимает массу дополнительных усилий, чтобы удовлетворить потребности клиента5Способность к коммуникациям Выражается неясно1Ясно выражается, но не умеет внимательно слушать собеседника2Ясно выражается, старается понять собеседника3Ясно выражается, слушает и понимает собеседника4Может объяснить сложные вещи простым языком, умеет слушать собеседника, эффективно применяет различные каналы коммуникации5Компетентность в технических вопросахСлабо разбирается в особенностях нефтепродуктах1Знает классификацию и определенные свойства нефтепродуктов2Хорошо знает свойства отдельных нефтепродуктов3Знает большинство параметров и характеристик нефтепродуктов, необходимых в профессиональной деятельности4Уверенно демонстрирует знания в области параметров, классификации и специфики нефтепродуктов5Устойчивость к стрессуПолностью теряет способность к концентрации в условиях стресса1Временно теряет способность принимать грамотные решения в условиях стресса2В условиях неясности сохраняет трезвость ума, но при этом может поддаться чужому влиянию3Старается сохранить трезвый ум, справляется со стрессом4Эффективно справляется со стрессом, в любых ситуациях остается сконцентрированным на решении основных задач5Уверенность в себеПолагается на других. Недостает уверенности1Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора2Считает себя экспертом, считает себя или свои возможности лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях. Воспринимает неудачи и проступки неконкретно и неглобально3В конфликтах занимает собственную четкую позицию. Действия поддерживают или обосновывают устное выражение уверенности в себе. Анализирует собственное исполнение, чтобы понять неудачи и улучшить собственное исполнение4Доволен или возбужден при получении трудных заданий. Ищет дополнительную ответственность. Выражает несогласие с руководством или клиентами вежливо и тактично, четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными. Признает свои ошибки по отношению к другим и действует, чтобы их исправить5Работа в командеОтслеживает выполнение работы командой для того, чтобы обеспечить достижение целей/соответствие стандартам. Удостоверяется, что группа имеет всю необходимую информацию.