Формирование программы оптимизации производства на основе принципа Кайдзен

Заключение

Если вы не становитесь лучше с каждым днем, вы становитесь хуже — суть Kaizen в одной фразе. В бизнес-философии Kaizen стремление к совершенству рассматривается одновременно как бесконечный процесс и как основная цель развития производственных, организационных и управленческих процессов в компании.
Канбан (в пер. с яп. «карточка») представляет собой разновидность вытягивающей системы ОУПП, организованной по принципу «точно-вовремя». Система «Канбан» ведёт к резкому сокращению запасов и материалов между поставками. Например, количество складских запасов на Toyota, рассчитано всего на один час работы (для сравнения Ford на срок до трёх недель). Название система получила от металлических знаков треугольной формы, далее они были заменены на карточки в прямоугольном пластиковом кон ...

Оглавление


Введение 3
Глава 1 «Оптимизирующие» и «вытягивающие» системы управления химическим производством 5
1.1. Сущность «оптимизирующих» и «вытягивающих» систем управления 5
1.2. Особенности использования систем Кайдзен и Канбан 7
Глава 2. Характер и принципы производства на примере ООО Альянс 14
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО Альянс 14
2.2. Анализ организационной структуры ООО Альянс 18
Глава 3. Разработка прогшраммы использования ситемы Кайдзен и Канбан в ООО Альянс 20
Заключение 24
Библиографический список использованной литературы 26
Приложение 28

Введение

Правильная организация рабочих и производственных процессов в компании не менее важна для ее эффективности, чем развитая система продаж или вовлекающая маркетинговая стратегия. Чем четче организована работа и чем прозрачнее распределены обязанности, тем более продуктивной является компания. Именно организованности, прозрачности и дисциплинированности не хватает и российскому бизнесу, и российской государственной системе в целом.
Одним из способов наладить ситуацию является японская философия организации труда Kaizen. В основе учения кайзен лежит концепция фокусировки на беспрерывном усовершенствовании процессов производства, оптимизации бизнес-процессов и подходов к менеджменту в течение всего периода существования компании. Потенциал применения этой концепции во всех сферах биз неса и государственного управления безграничен.
Сегодня руководители предприятий понимают, что система «Kaizen» существенно экономит затраты на складские площади, финансовые вложения в складские запасы и фонд заработной платы предприятия. На сегодняшний день многие компании, занимающиеся бизнесом и производством в России, предлагают предприятиям работу по системе «Kaizen» в той или иной форме.
Цепочка движущихся карточек «Kaizen» способствует согласованности производственных процессов на всех стадиях. Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище.
Целью данной курсовой работы формирование программы оптимизации производства на основе принципов Кайдзен и Канбан систем управления химическим производством. В работе анализируется ее общие особенности, а также рассматаривается опыт использования систем Канбан и Кайдзен на российских предприятиях.
Объектом курсовой работы являются «оптимизирующие» и «вытягивающие» системы управления химическим производством.
Предмет работы - организационная и производственная структура предприятия ООО Альянс.
Методы исследования, использованные в работе – аналитический, обощающий и систематизирующий.
Теоретическая база работы – труды отечественных авторов по вопросам организационной и производственной структур предприятий.
Работа состит из введение, двух глав, заключения и литературы. В введение обсновывается актуальнойсть исследования, указываются его цель, в первой главе рассматриваются теоретические вопросы, во второй проводится аналитическое исследование, в выводах приводятся основные результаты работы.
 

Принцип работы системы Канбан: Водитель автопогрузчика с участка Б с пустыми контейнерами и карточками отбора подъезжает на склад участка А [6]. С контейнеров на складе участка А он снимает карточки заказа и оставляет в приёмном пункте. Затем он увозит контейнеры с деталями прикрепляя к ним карточки отбора, а взамен оставляет пустые контейнеры. Когда на участке Б начинается обработка деталей, привезённых с участка А, карточки отбора с освободившихся контейнеров отправляются в приёмный пункт. Когда в приёмном пункте участка Б скопилось установленное количество присланных диспетчером карточек отбора, погрузчик снова выезжает на склад участка А. На участке А карточки заказа забираются с приёмного пункта и по ним изготавливаются детали и везутся на склад [1-4]. Таким образом, цепочка движущихся карточек «Канбан» способствует согласованности производственных процессов на всех стадиях. Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище [10]. Как пишет Дж. Лайкер «на большом сборочном заводе вроде того, что расположен в Джорджтауне, штат Кентукки, перемещаются тысячи деталей. Рядом со сборочной линией стоят небольшие контейнеры для деталей, такие же контейнеры перемещаются вдоль аккуратно уложенных резервных запасов. Трудно представить, как компьютерная система смогла бы так прекрасно управлять слаженным перемещением огромного количества деталей. Но настоящее потрясение испытываешь, узнав, что компьютер здесь ни при чем, а для управления процессом используются маленькие карточки из ламинированной бумаги»[7]. Также в системе «Канбан» может быть использован метод сигнальной карточки, которая прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикреплённой карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение [11]. Календарный график в японской производственной системе составляется только для сборочной стадии производства. Специалисты по TPS1 недовольны, когда слышат о том, что люди слишком увлекаются канбан, считая его эквивалентом производственной системы Toyota. Канбан —это удивительная идея, и наблюдать за ней в действии —одно удовольствие. Однако при реализации её на практике возникают проблемы[8]: В какой момент наступает время для канбан? Как подсчитывается число деталей в контейнере? Что делать, если карточка канбан потеряется? При отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторона —не самое сложное. Основная задача —создать самообучающуюся организацию, которая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в конечном счете, избавиться от резервных запасов. Канбан —это организованная система резервных запасов, а, по мнению Т. Оно, запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе вытягивания. Поэтому Канбан —это не предмет гордости, а то, от чего вы стремитесь избавиться [9]. Несмотря на все преимущества система «Канбан» позволяет приспосабливать производство лишь к небольшим колебаниям спроса (10%) [10]. В случае большого изменения спроса планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это значит, что штучное время в каждом цехе должно быть пересчитано и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке [8]. Для внедрения системы «Канбан» необходимо соблюдать следующие условия: Обеспечить пропорциональность в организации производства и выровнять дневную выработку на предприятия [7]. Организовать «вытягивающую» систему ОПП, т.е. последующий этап должен вытягивать необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Обеспечить снижение до минимума выпуска бракованной продукции. Так ка в системе «Канбан» в случае обнаружения брака производство останавливается, а не качественные изделия возвращаются исполнителям. Число карточек и запасов должно быть сведено к минимуму [8-10]. Если мы вернемся к примеру с системой «Канбан», в описании метода можно много узнать о технических деталях внедрения. Но что явно не указано - это то, что в соответствии с «Канбан» рабочему не разрешено проводить работы, не имея канбан-карты, и если он простаивает в ожидании карты, в этом нет ничего страшного. Это является переворотомпредставленийсуществующих производственных систем, ведущим элементом в которых является локальная эффективность. Без устранения существующих управленческих процедур и поведения, связанных с синдромом локальной эффективности, полученный от внедрения результат, скорее всего, не будет соответствовать ожиданиям [1-6].Даже сегодня, спустя более сорока лет после того как доктор Оно из компании «Тойота» ввел систему «Канбан», которая доказала свою высокую эффективность, можно встретить достаточное количество компаний по всему миру, которые запускают сырьевые материалы в производство, ведомые стремлением иметь высокие показатели локальной эффективности. Это происходит, даже если они знают, что количество незавершенного производства у них слишком велико, уровень выполнения заказов в срок неудовлетворителен и длительность производственных циклов неконкурентоспособна. В своей системе «Канбан» доктор Оно установил, что есть нечто более важное, чем локальная эффективность производства. Это - уровень обслуживания клиентов. Для этого отпуск сырья должен быть как можно точнее согласован с потреблением конечных изделий. В этом основной смысл названия «Точно вовремя» (JIT - just in time). В отличие от «На всякий случай» (JIC -just in case) - того, во что превратилось традиционное производство [7].Каждый работоспособный подход несет в себе свой, отличный от других, посыл. Когда люди принимают к применению определенный подход, они становятся его настойчивыми приверженцами до такой степени, что готовы сражаться за него. Почему?Это связано с тем, что «это» работало для них. И поскольку они получили доказательства того, что этот подход работает, они спешат поделиться этим со всем миром. С аналитической точки зрения, однако, вопрос остается прежним - «что особенного содержит подход?»Таким образом, оптимизация организационных процессов, совершенствование производства и продуктов/услуг компании согласно Kaizen происходит благодаря следующим шагам:- сокращение затрат,- организация работы,- контроль качества,- стандартизация.Всего в рамках Kaizen выделяют пять принципов системы организации рабочего пространства, более известных как 5 S: Sort (Сортировка); Set in order (Порядок); Shine (Чистота); Standardize (Стандартизация) и Sustain (Соблюдение).Глава 2. Характер и принципы производства на примере ООО Альянс2.1. Краткая характеристика предприятия ООО АльянсООО Альянс основано согласно решению учредителей от 13 октября 1993 года ". Целью деятельности ООО Альянс является:• Содействие укреплению экономики России, развития рыночных отношений, научно-технического прогресса и социальной сферы;• Удовлетворение спроса покупателей кабельных материалов, улучшение их ассортимента и качества;• Внедрение новых технологий, форм организации производства и оплаты труда, привлечения иностранных инвестиций для усиления потребительского рынка собственной продукцией;• Повышение эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, совершенствование условий труда и отдыха работающих, усиления охраны окружающей среды.Предметом деятельности ООО Альянс являются:• Производство и расширение ассортимента кабельных материалов;• Производство товаров электротехнического потребления;• Внешнеэкономическая деятельность;• брокерство: посреднические услуги в приобретении и сбыте продукции, товаров, услуг по заявлениям юридических и физических лиц;• Оптовая, оптово-розничная и другие виды торговли;• Предоставление транспортных услуг, в том числе услуг по международным перевозкам;• Лизинг;• Предоставление маркетинговых услуг;• Организация выставок-продаж;• Закупка от физических и юридических лиц сырья для производства кабельных материалов;• Предоставление арендных услуг.ООО Альянс является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством России и Уставом. Учредителями общества являются юридические лица, физические лица, граждане России. Органами управления ООО Альянс являются:ˉ Общее собрание акционеров;ˉ Наблюдательный совет;ˉ Правления Общества;ˉ Ревизионная комиссия.ООО Альянс производит:1) пластикат;2) кабели;3) провода;4) розетки;5) выключатели;Кроме этого предприятие предоставляет арендные услуги.Уставный фонд ООО Альянс составляет – 661275000 руб., Его разделен на 44085 простых именных акций номинальной стоимостью 15000 руб. Привилегированные акции и акции на предъявителя не выпускаются. Общество имеет право изменять размер своего уставного фонда. Акционеры Общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами Общества. Обществу запрещается выпуск акций для покрытия убытков, связанных с его хозяйственной деятельностью.Предприятие вырабатывает 4 основные вида продукции: розетки штепсельные, выключателе, вилы штепсельные, удлинители и шнуры электрические. На рис. 3 изображенный удельный вес каждого вида продукции в общем производстве по состоянию на 2014 год.Рисунок 3 - Доля каждого вида продукции в общем производстве ООО АльянсИтак, самую большую долю в создаваемой предприятием продукции занимают розетки штепсельные. Это связано с большим спросом на этот вид продукции. В то же время очень малая доля удлинителей и шнуров электрических связана с присутствием на рынке большого количества конкурентной продукции этого вида.Анализируя структуру продукции ООО Альянс за три года видно что ее количество из года в год вообще увеличивалось на 384 тыс. шт. в 2012 году в сравнении к 2011 г. и на 159,8 тыс. шт. в 2013 году. Уменьшение производства штепсельных розеток на 23,2 тыс. шт. в 2012 г. и на 84,3 тыс. шт. в 2013 годах компенсировалось значительным увеличением количества произведенных выключателей – на 402,1 тыс. шт. и 39,5 тыс. шт. соответственно. На фоне постоянного увеличения производственных расходов из года в год общая цена в 2012 году была меньшей (4551 тыс. руб.), чем в 2011 году (5130,2 тыс. руб.) это связано со снижением оптовых цен на штепсельные розетки и вилки в 2012 году. Но уже в 2013 году ситуация улучшилась и предприятие получило от реализации основных видов продукции вообще 5295,9 тыс. руб. что на 3,2 % больше чем в 2011 году и на 16,4% больше чем в 2012 году. Для сравнения объема реализации продукции по годам был построен график (рис. 4).Рисунок 4 - Объем реализации основных видов продукции на ООО Альянс, тыс. штИз рис. 4 видно, что полжительную динамику в период 2011-2013 гг. по росту объемов реализации имели выключатели и вилки, а вот розетки , к сожалению постепенно теряли свой объем продаж.Таким образом, предприятие ООО Альянс, которое основано в 1993 году, вырабатывает 4 основные вида продукции: розетки штепсельные, выключателе, вилы штепсельные, удлинители и шнуры электрические. Полжительную динамику в период 2011-2013 гг. по росту объемов реализации имели выключатели и вилки, а вот розетки , к сожалению постепенно теряли свой объем продаж.2.2. Анализ организационной структуры ООО АльянсНа рис. 5 представлена орагнизационная схема управления ООО Альянс [5]:Отдел аппарата управленияДиректор Главный инженер Главный бухгалтер Начальник цехаНормирование затратОпределение ценБюджетированиеФормирование маркетингаПланирование ассортимента продукции Производство и складирование продукцииУправление деятельностью всего предприятияУправление технологическм процессом и научными разработкамиРисунок 5 - Организационная структура ООО АльянсНаиболее важные роли в управлении ООО Альянс выполняют директор, главные инженер и бухгалтер и начальник цеха. Рациональная структура аппарата управления ООО Альянс является основой планомерного и ритмичного функционирования производственной структуры. На развитие структур управления влияет ряд факторов, к которым относятся производственная структура, трудоемкость и сложность управленческой работы, требования рынка и т.п. [5]: Структура управления ООО Альянс является иерархической. Иерархические структуры управления (их еще называют временем: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией правил и процедур, которые используются централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.Для иерархической структуры ООО Альянс характерны:- Стабильность и не сложность внешней среды.- Цели и задачи простые и ясные. Задача подвергаются распределения. Работы можно измерять.- Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Таким образом, иерархический тип структуры ООО Альянс имеет линейно-функциональную организацию управления.  Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторяющиеся и редко меняются задачи и функции. К сожалению, на производстве ООО Альянс все еще нет ни одной оптимизирующей системы эффективности производства, поэтому в третьей главе мы осуществим ее внедрение.Глава 3.