Разработка стратегии организационных изменений ПАО «МТС»

Заключение

В условиях кризиса и экономической нестабильности, характерных для российской экономики в последние несколько лет, важной является способ-ность организации наиболее эффективно приспосабливаться как к текущим особенностям внешней среды и окружения организации, так и к вероятным их изменениям, что должно поддерживаться гибкой и адаптивной структурой управления в организации.
Построение эффективной структуры управления в настоящее время должно строиться на глубоком анализе факторов внешней и внутренней среды организации, то есть на современных методах стратегического анализа и планирования.
Наличие в организации системы стратегического планирования – один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
В курсовой работе рассмотрена деятельность компании ПАО «МТС ...

Содержание

Введение 3
1. Анализ современного состояния и положения на рынке ПАО «МТС» 5
1. 1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «МТС» 5
1.2 Анализ конкурентной среды ПАО «МТС» 9
1.3. Влияние организационно-управленческой структуры ПАО «МТС» на результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и направления ее совершенствования 13
2. Методика разработки стратегии организационных изменений ПАО «МТС» 20
2.1. Понятие и виды организационных изменений в области совершенствования структуры управления организацией и стратегии их проведения 20
2.2. Подходы и алгоритм проведения организационных изменений в ПАО «МТС» 28
2.3. Прогнозная оценка эффективности проведенных организационных изменений в ПАО «МТС» 30
3. Выработка практических рекомендаций в стратегии организационных изменений ПАО «МТС» 33
3.1. Качественные ориентиры, гарантированные новой организационной структурой ПАО «МТС» 33
3.2. Рекомендации по совершенствованию структуры управления ПАО «МТС» 34
3.3 Расчет прогнозных значений показателей эффективности новой организационно-управленческой структуры ПАО «МТС» 36
Заключение 38
Приложение 1 44
Приложение 2 45

Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения[3]. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а основные функции менеджмента (организации, мотивация, контроль) должны быть ориентированы на выработку стратегических планов[5].
Стратегическое планирование в организации должно строиться на глубоком анализе ее внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон деятельности, положения фирмы на рынке и основных возможностей и угроз, которые характерны для данной отрасли.
Проблема стратегического и оперативного управления на практике затрагивает всех специалистов, работающих в бизнесе: эффективное оперативное управление предприятием дол жно быть взаимосвязано со стратегией и приоритетами деятельности высшего руководства.
Только комплексный и качественный анализ деятельности организации позволит выработать наиболее оптимальный сценарий ее развития: минимизировать слабые стороны организации, укрепить сильные стороны и достичь благоприятного эффекта в условиях изменчивости внешней среды и непосредственного окружения[8].
Объектом исследования в данной работе является организация ПАО «МТС» г. Москва, которая занимается оказанием услуг в сфере связи, а также реализацией мобильной электроники и аксессуаров.
Предметом исследования является стратегия организационных изменений.
Целью работы является разработка оптимальной стратегии организационных изменений для ПАО «МТС».
Основными задачами курсовой работы являются:
- анализ современного состояния и положения на рынке ПАО «МТС»;
- анализ существующей стратегии ПАО «МТС» в области проведения организационных изменений;
- анализ существующих методик проведения организационных изменений и выбор наиболее подходящей для компании методики;
- разработка методики осуществления организационных изменений ПАО «МТС»;
- выработка практических рекомендаций в рамках стратегии организационных изменений ПАО «МТС».
Для разработки оптимальной стратегии в организации необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные и слабые стороны, степень конкурентоспособности продукции, анализ возможностей и угроз, которые характерны для рынка в данной отрасли, а также исследование факторов, влияющих на деятельность организации и построение стратегического плана деятельности организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации.
Основными методами исследования в работе являются методы анализа и синтеза, метод экспертного анализа, статистические методы исследования рядов динамики, индексный анализ, факторный анализ, PEST-анализ, анализ конкурентного окружения, методы оценки экономической эффективности реализации проекта, методология проектного управления.
 

Совет директоров АО «МТС» состоит из 9 человек. В настоящее время в состав Совета директоров входят три независимых директора, что позволяет обеспечить разумный баланс интересов всех заинтересованных сторон: самой Компании, ее акционеров и иных заинтересованных лиц.На рисунке 1 представлена структура вопросов, рассматриваемых Советом директоров «МТС». Рисунок 1 - структура вопросов, рассматриваемых Советом директоров «МТС» в г.Исходя из структуры деятельности Совета директоров ПАО «МТС» можно сделать вывод, что стратегическим вопросам уделяется всего 2% объема деятельности компании, что в условиях высокой нестабильности внешней среды и кризисных явлений в экономике РФ, является крайне низким показателем.Комитеты Совета директоров являются консультативно совещательными органами и предназначены для решения задач в особенно важных аспектах бизнеса Компании. В 2014 году осуществляли деятельность следующие комитеты: Бюджетный комитет, Комитет по аудиту, Комитет по вознаграждениям и назначениям, Комитет по корпоративному поведению и этике, Комитет по стратегии, Специальный комитет независимых директоров.Для оценки эффективности стратегического управления и планирования, следует более детально рассмотреть функционал Комитета по стратегии АО «МТС». Основной задачей Комитета по стратегии является стратегическое развитие Компании и выработка рекомендаций по другим приоритетным направлениям развития Компании.За 2014 год комитет рассмотрел и принял решения по следующим вопросам:—мобильный бизнес в Макро­регионе Москва: итоги 2013 года;—программа развития LTE ( 4 G, стандарт беспроводной высокоскоростной передачи данных для мобильных телефонов и других терминалов, работающих с данными;—развитие федеральных розничных каналов продаж;—новые направления бизнеса МТС;Деятельность Президента ОАО «МТС» направлена на обеспечение прибыльности и конкурентоспособности Компании, финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий работников Общества. Президент представляет точку зрения исполнительных органов на заседаниях Совета директоров и Общих собраниях акционеров. Президент возглавляет Правление Общества и организует его работу.Коллегиальным исполнительным органом компании «МТС» является Правление. Реализация выбранной стратегии и конкретных решений Совета директоров делегируются Президенту (единоличный исполнительный орган) и Правлению (коллегиальный исполнительный орган), в обязанности которых входит реализация решений Совета директоров в пределах существующих компетенций.Основными направлениями повышения эффективности структуры управления ПАО «МТС» компания называет повышение вовлеченности все управленческих структур в процесс стратегического планирования и управления организацией, а также всесторонний анализ факторов внутренней и внешней среды со стороны Совета директоров, Комитетов, Президента и Правления ПАО «МТС», что достигается за счет регулярного проведения собраний и заседаний органов управления с использованием современных технологий в области автоматизации создания и визуализации управленческой отчетности.Благодаря эффективному функционированию структуры управления компанией, ей достигнуты высокие результаты на российском рынке сотовой связи и ритейла. Основные итоги 2014 г. компании «МТС» представлены на рисунке 2.Рисунок 2 – Основные итоги 2014 г. ПАО «МТС»ОАО «МТС» активно развивает собственную сеть центров продаж и обслуживания, которые позволяют реализовывать собственные уникальные продукты и услуги, оказывать качественный сервис клиентам и положительно влияет на степень узнаваемости бренда МТС. Помимо перечисленного, Компания отслеживает возможности неорганического роста как на рынках присутствия, так и за его пределами. ОАО «МТС» обладает достаточным опытом интеграции приобретенных компаний, что позволяет эффективно включать их в структуру бизнеса и максимально быстро получать положительный экономический эффект.2. Методика разработки стратегии организационных изменений ПАО «МТС»2.1. Понятие и виды организационных изменений в области совершенствования структуры управления организацией и стратегии их проведенияСовершенствование управления организации осуществляется через проведение организационных изменений. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.Теоретические аспекты исследования систем управления, отражающие основные методы и технологии исследования, этапы исследования и способы проведения отражены в работах таких авторов, как Игнатьева А.Н., Мишин В.М., Архипов Н.И., Коротков Э.М. и др.[13, 27,5,21].Практические решения для оптимизации систем управления в современных организациях рассмотрены в работах таких авторов, как Гонарчук В.А., Ермаков Н.С., Скопина И.В., Червонюк В.В и др.[34,35,41,42].По определению академика П. К. Архипова[5]: «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата».Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, которое связано с функциями управления и их распределением в организации.Большаков А.С. в учебном пособии «Менеджмент» дает следующее определение структуры управления: «структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого»[3].Виханский О.С., Наумов А.И. в учебном пособии менеджмент определяют организационную структуру управления(ОСУ) как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей[6]. Воронин А.А. отмечает, что структура управления организацией представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми[67].Как отмечают авторы учебных курсов «Исследование систем управления», система управления должна быть предметом специального проектирования, которое нужно осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления[9,12,14,15].Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.[21]Для проведения научного исследования в менеджменте значимым является владение методологией, исследовательскими приемами и методами. При проведении исследований на предприятиях перед исследователями ставятся цели, требующие не только анализа и выявления проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных для их разрешения. Оценка состояния, диагностика, профилактика негативных тенденций, поиск «узких мест» в системе управления, определение новых направлений деятельности требуют от менеджера системного видения, владения научно-категориальным аппаратом исследования. Для достижения цели исследования необходимо четко определить основные понятия: объект, предмет, новизну, практическую значимость, методы исследования; знать технологии управления, уметь определять проблему в исследовании процессов и систем управления, осуществлять системный анализ факторов прямого и косвенного воздействия, понимать эффективность, ограничения и условия использования различных методов. Авторы называют основные виды исследований систем управления: маркетинговые, социологические, экономические, а также социально-экономические эксперименты, аудит как исследование, прогнозные и плановые исследования, отчетные, контрольные исследования, проектирование объектов испытаний, исследование качества продукции; исследования, проводимые в разных функциональных подсистемах менеджмента[7,8,12,14,16]. Авторы, анализирующие функционирование различных систем управления, обычно выделяют следующие принципы эффективного функционирования организационных структур[12,13,18,19]:1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчинена производству, его потребностям.2. Разделение труда между органами управления и отдельными звеньями ОСУ должно быть оптимальным и обеспечивать нормальную нагрузку на каждое звено, рациональную специализацию и реализацию творческого потенциала работников.3. Формирование структуры управления должно строиться на основании определения полномочий и ответственности каждого работника и органа управления и установлении системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.4. Функции и обязанности любого звена ОСУ должны соответствовать существующим полномочиям и уровню ответственности. 5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде конкретной организации, иметь свою специфику, максимально учитывающую особенности функционирования отдельно взятой организации.Наличие требования у специфичности и уникальности совокупность элементов и звеньев ОСУ для каждой конкретной организации означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, как показывает практика функционирования российских предприятий, не гарантируют желаемого результата[17].Реализация рассмотренных принципов означает необходимость учета при проектировании либо оптимизации структуры управления множества различных факторов внешней и внутренней среды, которые воздействуют на структуру управления.Как отмечает Мухин В.И. большое разнообразие существующих российских организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур[24].Подходы к построению оптимальных структур управления имеют свою специфику для коммерческих и некоммерческих организаций, крупных, средних и малых организаций, предприятий, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации[23].Исследование систем управления проводится с целью определения проблем и узких мест в управлении организацией с целью дальнейшей оптимизации управления.В работах Гонарчука В.А. отмечено, что основными путями определения целесообразности оптимизации, сложившимися в российской практике менеджмента являются[34]:- определение на основе отраслевых показателей.У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. Этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.- определение на основе внутренней информации.Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:Таблица 3 - Оценочный листФункцииОценка012345678910Управление на всех уровнях      х              Планирование финансов        х            Планирование производства (закупки)              х      Планирование сбыта          х          Информационная обеспеченность подразделений                  х  Квалификация кадров предприятия                х    По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.-  определение на основе внешней оценки.Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. В общем случае работа по проекту оптимизации системы управления предприятием включает следующие этапы[22]:1. Формулирование задач. Проверка системы управления на соответствие целям и стратегиям предприятия. 2. Предварительная диагностика. Экспресс анализ состояния системы управления. Формулирование гипотез.3. Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.4. Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.Исследование проводится от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. Гонарчук В.А. в статье «Оптимизация организационной структуры предприятия» выделяет такие основные функциональные области исследования управления на предприятие как[34]:- СбытФункциональная область сбыта наиболее важна для предприятия, в сбыте выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия. Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:  анализа статистической информации о продажах;  сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий; квалификации персонала.- Производство.В рамках оптимизации производственных структур рассматривается несколько групп вопросов: производительность и себестоимость;  нормирование;   планирование и управление;   качество;   взаимодействие с другими подразделениями. производства с другими подразделениями предприятия рассматривается контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции (транспортировку сырья и продукции, бухгалтерский учет, складирование, информационный обмен, и т.д.). Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы. - Закупки.Одним из предметов оптимизации структуры является управление товарными запасами, взаимодействие закупочного и сбытового подразделений в этом вопросе: выбор поставщиков, определение объема и интервала закупок, - Склад и транспорт Основным предметом исследования и оптимизации в обслуживающем транспортном подразделении предприятия является система доставки товара покупателю. - Офисные службы.На большинстве предприятий к офисным службам относятся секретариат и административно-хозяйственный отдел. Их обычные функции - распределение коммуникаций (телефонные звонки, почта, курьерская рассылка) и обеспечение жизнедеятельности предприятия (покупка оборудования и расходных материалов, ремонт, уборка помещений). Исследуется функциональная нагрузка офисной службы и система принятия решений, входящих в ее компетенцию (с точки зрения управления предприятием, выгоднее иметь систему, реализующую горизонтальные взаимодействия, чем иерархическую, вертикальную).- Служба автоматизации.На большинстве предприятий эта служба представлена подразделением программистов, подчиненных генеральному директору или директору по развитию. В функции службы входит разработка и совершенствование программно-аппаратного комплекса предприятия - главной информационной системы, регламентирующей, по факту, основные взаимодействия предприятия (то, что в систему не заложено, выполняется хаотично и ненадежно). В проекте оптимизации организационной структуры, как правило, рассматривается функциональная нагрузка службы программистов и процедуры (или приоритеты) принятия решений в области автоматизации систем управления. -Финансово-экономическая служба.Взаимодействие между подразделениями финансово-экономической службы может быть предметом исследования, и всегда им является взаимодействие со службами маркетинга и сбыта.- Кадры.В области комплектации предприятий кадрами можно выделить проблемы привлечения квалифицированных кадров на предприятие, их удержания и развития. Исследование заключается в контроле наличия кадровой службы на предприятии (как правило, специалист по кадрам должен появиться на фирме при достижении 70 – 100 человек численности), систему подбора кадров в плане ее соответствия стратегическим целям предприятия и результативности, системе обучения персонала и формирования кадрового резерва, эффективность мотивации и стимулирования.- Маркетинг.Область маркетинга некоторыми авторами рассматривается как приоритетная на предприятии, обеспечивающая адекватное взаимодействие предприятия с рынком. Для целей оптимизации оргструктуры предприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качества выполнения маркетинговых функций, существенных для данного конкретного предприятия. Также автором предлагается анализировать такие области как информационное обеспечение управления, система планирования на предприятии, уровень делегирования полномочий, система контроля.Э.М Коротков в учебном пособии «Исследование систем управления» предлагает анализировать управление по следующим функциональным областям и показателям[21]:- функции управления: - информация: -технические средства управления- кадры управления - технология управления- методы организации управления- организационная структура управления-управленческие решения: состав, структура и качество решений; Таким образом, исследование систем управления, может идти как с точки зрения их рациональности, логики построения и разделения на функциональные подсистемы, так и с точки зрения эффективности функционирования организации в целом.2.2. Подходы и алгоритм проведения организационных изменений в ПАО «МТС»Существующие подходы к совершенствованию структур управления можно разделить на 2 группы: подходы, ориентированные на оценку внутренней эффективности системы управления(рациональности, полноты реализации функций, квалификации управленческого персонала, уровня развития технических средств управления, оценка эффективности реализации основных управленческих функций и т.п.) и подходы, ориентированные на соответствие системы управления основным факторам внешней и внутренней среды( использование методов стратегического анализа и планирования, оценка соответствия структуры управления уровню динамичности и неопределенности внешней среды.Исходя из принципов совершенствования организационных структур управления можно предложить алгоритм совершенствования системы управления в ПАО «МТС» на основании модели стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса, которая основывается на методе SWOT-анализа, предполагающем сопоставлений сильных и слабых сторон организации с основными возможностями и угрозами внешней среды[13]. Данная модель представлена на рисунке 4.