Коммерческий банк, его организационная структура

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационную структуру коммерческого банка можно анализировать с двух точек зрения. С одной стороны, она является системой передачи указаний от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, она выступает как система деления полномочий между инстанциями. Она устанавливает внутренний проблематичный потенциал банка, соединенный с вероятными пересечениями областей зон ответственности разных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала находятся в зависимости в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управления. Организационная и управленческая структура банка регламентируется уставом, который содержит положения об органах управления банка, их структуре, порядке образования и функциях.
Функциональные с ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО 5
УСТРОЙСТВА БАНКА 5
1.1 Понятие организационной структуры коммерческого банка 5
1.2Организация управления деятельностью подразделений банка 10
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ УСТРОЙСТВО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПРОМИНВЕСТБАНК» 18
2.1 Характеристика ОАО «Проминвестбанк» 18
2.2 Организационная структура ОАО «Проминвестбанк» 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29

ВВЕДЕНИЕ
Одной из задач банковского менеджмента является организация деятельности денежно-кредитных институтов. «Организовать» означает предпринять систему упорядоченных действий в условиях функционального разделения труда. Главное в процессе организации состоит в том, чтобы реализовать по крайней мере три наиболее существенные цели – добиться высокой рентабельности, достаточной ликвидности и устойчивого развития банка. Разумеется, у банка могут быть и другие цели (например, количественный и качественный рент объема операции, собственного капитала, банковских резервов), однако именно три указанные цели являются наиболее существенными
Эффективность чаще всего оценивается по отношению прибыли к затратам, при этом доминирует идея экономии затрат в процессе банковской деятельности. Чем ниже эл ементы расходов, тем более ощутимыми и положительными являются конечные результаты деятельности кредитной организации. Экономии при этом можно достичь посредством не только сокращения отдельных заранее известных элементов расходов, но и совершенствования организационных структур, улучшением их производительной деятельности. Известно, что совершенствование процесса кредитования, самой технологии выдачи и погашения кредита также дает возможность получить более высокий положительный результат
Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. Даже простая реорганизация аппарата управления, связанная с упразднением излишних звеньев, в конечном счете положительно сказывается на экономии затрат. Напротив, создание некоторых центров (например, по управлению ликвидностью) позволяет избежать ошибок, приводящих к прямым потерям ресурсов. В конечном счете цели банка достигаются не только на базе упорядочения взаимодействия между отдельными организационными структурами банка, но и главным образом на основе улучшения взаимосвязи всех элементов организационной структуры банка с внешней средой.
Задача организации банковской деятельности состоит в том, чтобы посредством разделения труда, создания организационных структур (отделов, групп, управлений, комитетов и т.п.) содействовать реализации целей банка. Задача организации заключается также в том, чтобы наладить и координировать работу персонала организационных структур в соответствии с поставленными целями. Для этого важными становятся также задачи по организации информационного обеспечения, разработке правил и процедур осуществления различных видов банковской деятельности. Таким образом, функции организации состоят в том, чтобы обеспечить эффективную деятельность денежно-кредитного института посредством создания организационных структур, налаживания их работы.
Вышеизложенные обстоятельства определили актуальность темы курсовой работы.
Задачами курсовой работы являются:
– изучение понятия организационной структуры коммерческого банка;
–организация управления деятельностью подразделений банка;
– рассмотреть построение организационной структуры на примере ОАО «Проминвестбанк».
Объектом исследования выступает ОАО «Проминвестбанк».
Предмет исследования – организационное устройство банка.
В качестве основного метода исследования используется функциональный анализ.
Теоретическую основу составили труды российских ученых, таких как Г.Н. Белоглазовой, В. Платонова, Л.П. Кроливецкой, О.И. Лаврушина, Ю.Н. Коробова, Е.Ф. Жукова и др.

Для этого банк должен определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи.Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется, что задача подразделения определяется целями банка как компании в общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией»). Однако, по мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией компании. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет соподчинённости задач структурной организации и стратегии развития банка. В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение обшей цели банка как компании.Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка в налаживании координации важную роль играет установление полномочии подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через: деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ; ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач: выделение определенного размера ресурсов, перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.Координация достигается не только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач).Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проплати значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.Этапы решения поставленной задачи. Первый этапсвязан с выявлением изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего проблема выявляется же на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем ее выявлению способствуют:систематический контроль за организацией труда и выполнением профессиональных обязанностей персонала;индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;регулярные опросы сотрудников;организация в банке рационализаторской работы,стимулирование коллективного изучения проблемы;изучение опыта работы в остальных банках, сравнительная оценка сложившейся организации с работой остальных кредитных институтов;всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими группами.На втором этапе определяется план действий по решению проблемы. Намерения решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью остальных управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности приятии.Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение проблемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в общем виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимости ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более полно, проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план действий становится более конкретнымЧетвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обусловивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных вопросов, определить последовательность в решении конкретных задач и достижении обозначаемых целей.Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит генерирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективнорешитьобщуюзадачу совершенствования деятельностиуправленческой структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов пения Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации – наиболее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь зависит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов. Па основе последовательной проработки проблемы реорганизации деятельности на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулировать основополагающие принципы и правила организации, получить согласие лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта, выявление ошибок, выполнение корректирующих мероприятий, совершенствование его, и уточнение введенных правил.Инструментами считаются разделение совокупной задачи на составные части: право отдавать распоряжения, воздействие и право выносить решение, информация.Такое разделение на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются количественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным. В лом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне) Наиболее важным считается качественное разделены задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителей задачи на определенной деятельности, что требует специальных знаний, использования специальных методов. Специализация приводит к сокращению издержек банка, однако таит в себе опасность растущей монотонности и в силу снижается мотивации способна превратить низкие издержки в свою противоположность. Вертикальное распределение труда, специализация чаще всего применятся компаниими с высокоразвитым, инновационным производством. Для элитных институтов с традиционно ограниченной продуктивностью услуг вертикальное, специализированное распределение труда нетипично.После разделения общей задачи на составные части необходимой становятся их консолидация в форме определенной организационной единицы, где каждый сотрудник полностью загружен и обладает соответствующей квалификацией.Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллега. Наименьшая единица –должность. Одна должность, естественно, занимается одним лицом – сотрудником банка. Для достижения поставленных перед организацией целей каждая должность наделяется правами и обязанностями. Обязанности состоят из совокупности поставленных и решаемых задач; права сравнивают с компетенцией Обязанности и права делают возможным выполнение задач (естественно, при условии согласованности задач, способности, компетентности и ответственности носителей задач).Компетентность чаще всего разделяется по виду должностей. У руководящей должностей по существу доминирует компетенция по принятию решений, распоряжений и улаживанию споров. У исполнительных должностей такие виды компетентности отсутствуют, на первом месте у них — профессиональная компетентность.В отделе сосредоточено несколько должностей. Отдел фактически интегрирует взаимосвязанные должности, требует согласовывающих действий внутри него. При формировании отделов или подразделений в банке руководствуются определенными критериями. Например, часто встречается распределение отделов но продуктам, клиентам или регионам.Целью коллегий является совместное решение задач, относящихся к разным должностям и отделам. Члены коллегии не освобождены от постоянной работы в другой организационной единице, являющейся для них главной.Инструментом решения поставленной задачи и является также право отдавать распоряжения Данныем правом обладает руководитель, который обязан при помощи своего влияния и ответственности обеспечить достижение деловых целей. Распоряжение устанавливает, кто будет заниматься проблемой и как се следует решать. Чтобы отдать такое распоряжение руководитель должен обладать особыми профессиональными и личными качествами.Распоряжения подчиненному могут отдаваться как единственным руководителем (однолинейная система), так и несколькими (много линейная система).В однолинейной системе сотрудник подразделения отвечает за свои действия исключительно перед своим руководителем. Это модели содержит и существенные недостатки: длительность принятия решений, большая загруженность руководителя и недостаточная его специализация в решаемых проблемах могут привести к трудностямВ многолинейной системе сотрудник подчиняется не одному, а нескольким руководителям. Многопрофильная зависимость ведет к высокой профессиональной компетенции в распорядительной системе. Каждый работник напрямую связан с руководителем, компетентным в решении соответствующей задачи. Недостаток здесь видится в некоторой неясности компетентности и ответственности, что может порождать определенные конфликты. Многое зависит от выбора модели построения организационных структур банка и количества подчиненных сотрудников.Среди инструментов решения поставленной задачи выделяется также право выносить решение. Это право может быть двух видов: в виде участия и в виде делегирования полномочий. Участие отражает деятельность нижестоящих уровней в процессе принятия решений на вышестоящих уровнях Нижестоящий сотрудник может выслушать принятое решение, принять его к сведению, а может не согласиться с ним (право вето). Делегирование характеризует деятельность вышестоящих звеньев, оно предусматривает передачу полномочии принятия решений подчиненным инстанциям Масштаб делегирования зависит от существа задач и квалификации сотрудников. Сильная сторона усиленного делегирования состоит в разгрузке управленческого уровня и, как правило, в лучшем решении, поскольку нижние уровни наиболее близки к данныем проблемам. Опасность масштабного делегирования состоит в ограничении наблюдения за работой банка на нижних уровнях, а также в осложнении контроля за работой подчиненных.Делегирование и участие непосредственно друг с другом не связаны, поэтому возможны высокая доля делегирования и малая доля участия, и наоборотПрава и обязанности отдельных подразделений банка и его сотрудников при решении поставленной задачи имеют существенное значение. Через них оказывается влияние на создание организации банка. Важно, однако, не только правильно выстроить систему организации банковской деятельности, но и развивать ее. Эту задачу выполняет стандартизация, с помощью которой делается попытка заменить отдельные случайные правила общими, чтобы тем самым обеспечить согласованность в выполнении поставленных задач, в том числе но возможности за счет небольших расходов но координации.Стандартизация как форма управления может касаться как самих видов деятельности, так и прогнозирования, планирования и контроля. При этом важно также использовать некоторые ограничения действий, единую документацию, руководствоваться единой культурой предпринимательства.Стандартизация процессов — наиболее важная и распространенная форма управления. Если этапы процесса имеют один-единственный код решения поставленной задачи, то используется жесткая программа. Например, такая программа используется при расчетах процентных сумм по заранее известному методу. Нели тот или иной расчет может измениться под влиянием изменений условий (факторов), то используется подвижная программа Задачи, подверженные частым изменениям или не позволяющие точно определить этапы решения, стандартизируются посредством установления условных ограничений и прогнозирования общих шагов деятельности.Другая возможность для стандартизации выражается в прогнозировании результатов. Такая практика, называемая объективным менеджментом, прогнозирует результат деятельности и упрощает тем самым планирование для нижестоящих субъектовИнструментом решения поставленной задачи является также информация. Ее сбор, обработка, накопление, оценка и передача в последнее время приобрели повышенное значение. Информация в банках признана четвертым (после средств производства, материалов и труда) фактором производства в статье затрат. Создание базы данных, ее использование в решении текущих и стратегических задач во многом способствуют достижению поставленных целей. Значение информации важно не только для банка, получающего возможность более аргументированно принимать решения, регулировать деятельность в интересах эффективное- и, но и для клиентов банка. В современных условиях банки все больше превращаются в центры информационного посредничества, которое становится дополнительным к классическим банковским услугам.Организация активно¬сти скамейка владеет разряд необыкновенностей. Эти индивидуальности выливаются из индивидуальности бан¬ка как фирмы и природы его продукта. Продуктом скамейка считаются платеж¬ные средства, валютные капиталы, разного семейства рыночные сервисы. Они и выделяют банчок из большого колличества видов предпринимательской действователь¬ности, совершают эту активность, с одной стороны, обособленной от других производств, а с иной стороны – тесновато связанной с нимиБанки в собственной деловитости никак не оперируют технологиями материального изготовления, а разрабатывают и вводят технологии аккумуляции средств (на¬коплений и сбереженийi), их перераспределения средством разных схем в форме валютных кредитов, приобретения, реализации цепных бумаг, роли в капита¬ле функционирующих индустриальных и торгашеских компаний. Различие организации банковской деловитости и в ином. В структурезатрат на создание банковского продукта огромную долю нежели в промышлен¬ности занимает плата труда. Объекты маркетинга и организации активно¬сти в банках как бы в большей ступени передвигаются из сферы материального изготовления в сферу деловитости персонала, обращены к персоны. В произ¬водительности труда преобладают собственные причины в различие от материальных и технических причин, имеющих основное смысл в промышленном производстве. Банки считаются порождением размена, и, будучи составляющей рыночных от¬ношении, они теснее размещены к нуждам собственных покупателей. Конкретно в данной взаимосвязи банковский маркетинг и организация работы в банке в большей ступени носят рассредоточенный нрав, ориентация на базар приводит к переме¬щению зон ответственности решения к рыночной среде, просит принятия решения на месте предоставления сервисы. Так как при данном собственные сервисы банчок предостав¬ляет однако месту их употребления, количество отделений у скамейка более, нежели у промыш¬ленной) фирмы. Особенность скамейка, ориентирующегося на введение дол-говременных взаимоотношений с покупателями, на их формирование как приоритетное направленность деловитости, просит от него готовности делать операции в со¬ответствии с нуждами покупателей, в взаимосвязи с нежели значимость организации Волга¬боты с персоналом получает завышенное смысл. Взгляды организации банковской деловитости. Особенность банковской деловитости описывает нужный комплект структурных подразделений кредитной организации. Никак не случаем в всяком банке постоянно есть эти перед¬деления и службы, как Комитет скамейка, Правление, власть, подразделе¬ния, специализирующиеся едиными вопросцами управления, платной деловитостью, деньгами, автоматизацией банковской деловитости. В Комитет скамейка, как верховодило, вступают его учредители. Количество учредителей и пайщиков у почти всех банков достаточно существенно, время от времени добивается несколь¬ких 10-ов. Этак, в одном из столичных банков их наиболее 50. Учредителями бан¬ков нередко выступают муниципальные текстуры, потому личными эти банки разрешено именовать только символически. В чистом облике, но, имеется и личные банки, в каком месте учредителями выступают отдельные личные личика. Предпочтительной формой принадлежности для банков в вселенской практике считается акционерная выкройка соб¬ственности, в каком месте как учредителями, этак и акционерами считаются юридические и фи-зические личика Комитет скамейка заявляет годичный доклад скамейка, организует ежегод¬ные собрания учредителей и пайщиков, воспринимает либо имеет возможность воспринимать роль в решении стратегических вопросцев банковской деловитости. Правление (Комитет начальников) скамейка дает ответ из-за сплошное управление бан¬ком, заявляет стратегические направленности его деловитости. В состав Правления вступают высочайшие главы (клерки) скамейка: председатель (президент, правящий) скамейка, его заместители, главы важных подразделений скамейка. В Правление имеют все шансы заходить (либо председательствовать его) еще личика обладающие вполне или отчасти предоставленной кредитной организацией. В блок единых вопросцев управления вступают организация планирования, про¬гнозирования деловитости скамейка, подготовки и исследования методологии, юри¬дическая работа и работа сохранности. Предназначение предоставленного блока состоит в том, чтоб снабдить целенаправленное формирование скамейка, исполнение стоящих пред ним задач, выверять его финансы и затраты, наделять важными ресурса¬ми, делать запросы Центрального скамейка однако главным фронтам дея¬тельности (качеству активов, достаточности денежных средств, ликвидности и др.). Почаще только эти вопросцы находят решение в рамках планово-финансового управления Его активность сосредоточена на разборе текущей деловитости (финансы, рас¬ходы, выручка, мобильность), формировании уставного денежных средств, планировании деловитости головного подразделения скамейка и отделений, методическом обеспе¬чении. В самостоятельное управление (дирекцию) имеет возможность существовать удаленно управ¬ление деньгами. Платная активность обхватывает компанию разных банков¬ских услуг – кредитование, инвестирование, денежные, трастовые и остальные ак¬тивные операции, связанные с сервисом покупателей на платных (плат¬ных) началах. Данный многофункциональный блок считается центральным звеном, в каком месте зарабатываются банковские финансы. В данный блок традиционно вступают кредитное управ¬ление, операционное управление, управление операциями с значимыми бумагами, денежными операциями и др. Кредитное управление исполняет всю работу сообразно формированию кредит¬ного ранца, кредитованию покупателей, контролированию из-за зажиточно-стью займов, конт¬ролю кредитной деловитости отделений, разбору кредитных операций и их ме¬тодическому обеспечиванию. Банки, но, делают деньги никак не лишь на выдаче кредита и получении пла¬ты от покупателей из-за его внедрение. Посреди банковских услуг ощутимое пространство из-за¬нимают расчетные операции, из-за воплощение каких банки получают комис¬сию. Компанию работы скамейка в сфере расчетов исполняет операционное управление.