«Разработка стратегии развития организации на примере «Пересвет-Инвест»»

Заключение
В ходе написания работы было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
На основании проведенного анализа окружающей среды организации, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
1. разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
2. разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия.
3. высвобождение новых производственных мощностей, увеличение пр ...

Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия 5
1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования 5
1.2 Основные этапы стратегического менеджмента 6
Глава 2 Социально – экономический анализ деятельности предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест» 16
2.1 Общая характеристика предприятия 16
2.2 Анализ окружающей среды предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест» 19
2.3 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест» 25
Глава 3 Разработка комплексных стратегических мер по развитию предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест» 27
Заключение 34
Список литературы 35

Введение
В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. С помощью него можно сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость организации.
Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды.
Стремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне изменения технологий, внедрения компьютерной техники, возрастания роли научно-технического прогресса. Одновременно происходит усиление социальной ориентации производственной деятельности, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса.
Добиться эффективного стратегического управления очень непростая задача. Случайно его добиться нельзя. От грамотно разработанной стратегии развития организации зависит ее будущее в целом. В этом и заключается актуальность данной работы.
Объектом являются стратегия развития.
Предмет – ЗАО «Пересвет-Инвест».
Целью работы – разработать стратегию развития ЗАО «Пересвет-Инвест».
Указанная цель достигается путем решения следующего комплекса задач:
1. Изучить понятие стратегии и основные принципы ее формирования.
2. Рассмотреть основные этапы стратегического менеджмента.
3. Составить краткую характеристику предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест».
4. Исследовать область окружающей среды ЗАО «Пересвет-Инвест» .
5. Провести SWOT-анализ сферы развития предприятия ЗАО «Пере-свет-Инвест» .
6. Разработать комплекс стратегических мер по развитию предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест».
В ходе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: 1. Метод системного анализа. 2. Метод теоретического анализа. 3. Анализ документации.
Проблемам теории и практики стратегического менеджмента посвящены многочисленные работы отечественных и зарубежных ученых. Теоретическая и методологическая основа исследования прослеживается у И. Ансоффа, А. Чандлера, Г. Минцберга.
Дальнейшее развитие она получила в работах как зарубежных Л. Д. Дитмана, П. Друкера, Д, Мессена, Е.Ф. Харисона, так и отечественных ученых-управленцев Алексеев Н., Гаринов Ф.О., Владимиров B.A., Еремин Р.Ю.
Практическая значимость изучения данной темы заключается в том, что полученные в ходе написания результаты, могут использоваться для развития стратегии предприятия.

Неизбежно
Влияет
Влияет
Влияет
5
5
4
Проведение обучения
Внедрение
Применение
4
4
4
Правовые факторы:
1.Развитие законодат-ва, регулирующего предприн-ю деят-ть;
2.Развитие закон-ва по защите окруж. среды;
3.Изменение правил сертификации данных товаров
Есть
Есть
Нет
Возможно
Возможно
Возможно
Влияет
Влияет
Влияет
3
3
4
Работа в соответ-ии с законом
Установка спец. оборудования
Изменение конструкции
3
Из Таблицы 1 видно, что на организацию влияют следующие факторы внешней среды: экономические, технологические, правовые. Во всех случаях фирме необходимо пересматривать свои технологические, экономические, правовые действия и процессы, подстраиваться под изменения окружающей среды, чтобы соответствовать требованиям и оставаться рентабельными в своем рыночном секторе.
Проанализировав ситуацию на рынке, можно отметить основные проблемы организации с внешней стороны:
1. эффективная реклама основных конкурентов;
2. повышенное внимание покупателей к жилью бизнес-класса;
3. снижение цен конкурентами на отдельные позиции в ассортименте;
4. отсутствие открытой информации по клиентам;
5. устойчивая тенденция повышения цен на сырье.
ЗАО «Пересвет-Инвест» сотрудничает с 1 500 контрагентов, в этом числе- около 300 поставщиков и 1200 клиентов. Сырьем является строительные материалы, в том числе бетон, кирпич, стоительные инструменты
Поставщиками бумаги непосредственно производители строительных метериалов Вишерская строительная компания, Туринский строительный Завод, Каменский Бетонный Завод.
Анализируя главных конкурентов по строительству домов и аренды помещений ЗАО «Пересвет-Инвест» занимает очень выгодные позиции. Рынок жилой недвижимости представлен большим количесвом предприятий, занимающихся только продажей и арендой жилых и нежилых помещений. Наша организация непосредственно занимается строительством и сдачей, продажей жилых и нежилых помещений. На рынке недвижимости зачастую сданные в эксплуатацию жилые дома не соответствуют ГОСТам, что делает негативным образом сказывается на репутации и сросе на услуги компаний.
ООО «ИНКОМ» - 35% рынка; доступный различный ценовой сегмент; ООО «Квадрат» - строительство домов, аренда, продажа недвижимости – занимает 10% рынка. ЗАО «Пересвет-Инвест» занимает 40% рынка – стабильная , развитая компания.
Организационная структура управления ЗАО «Пересвет-Инвест» - линейно-функциональная, так как на втором и последующем уровне расположены заместители предыдущих уровней по направлениям. На сегодняшний день такой тип управления уже неэффективный, поэтому эта структура нуждается в ренжиниринге. Возможно введение центров прибылей.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности предприятия в целом позволяют высшему руководству сконцентрироваться на решении стратегических проблем развития организации, обеспечить его рациональное взаимодействие с внешней средой.
Организация самостоятельно разрабатывает штатное расписание. Ответственность за его подготовку лежит обычно на службе по персоналу. В ЗАО «Пересвет-Инвест» эту ответственность несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа заверяет руководители структурных подразделений, подписывают руководители структурных подразделений организации, главный бухгалтер, утверждает руководитель компании. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и фонд заработной платы.
На Рисунке 1 представлены принципы формирования штатно-организационной структуры (ШОС) ЗАО «Пересвет-Инвест».
Линейно-функциональная организация обеспечивает хорошие возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста предприятия, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием организации меняется и «набор» функциональных отделов. Выделение функциональных подразделений придает особое значение выполняемым ими манипуляциям и повышает роль управленцев в компании.
Рис. 1. Принципы формирования штатно-организационной структуры (ШОС)
ЗАО «Пересвет-Инвест».
Таблица 2. Анализ персонала ЗАО «Пересвет-Инвест»
Показатели
Год
Отклонение
2012
2013
Чел.
%
Численность персонала:
108
105
-3
-2,78
мужчины
79
78
-1
-1,27
женщины
29
27
-2
-6,90
Структура по уровню образования:
 
 
 
 
средне-специальное
32
27
-5
-15,63
высшее специальное
76
78
2
2,63
Структура по стажу работы в данной организации:
 
 
 
 
до 1 года
19
8
-11
-57,89
от 1 до 3 лет
42
48
6
14,29
более 3 лет
47
49
2
4,26
Структура по возрасту:
 
 
 
 
до 30 лет
27
35
8
29,63
30-40 лет
34
33
-1
-2,94
40-50 лет
44
34
-10
-22,73
старше 50 лет
3
3
0,00
Принято
19
8
-11
-57,89
Уволено
7
11
4
57,14
Сущ­ность оценки внутр­енней среды орг­анизации состоит в сборе дан­ных, анализе факт­оров внутренней среды, полу­чению выводов и выстраи­ванию стратегии по ее улу­чшению.
Таблица 3. Основные потребители и клиенты
№
Группа
Наименование продукции и оказываемых услуг
Доля в
объеме
поставок
1.
Физические лица
Бумажная продукция, канцелярские товары
50%
3.
Юридические лица
Бумажная продукция, канцелярские товары
25%
ЗАО «Пересвет-Инвест» в настоящее время загружает производственные мощности на 30%, разумеется, загрузить мощности на все 100% невозможно. Статистически максимальная загрузка мощности составляет от 70-80%. Организация может увеличить объем производства, высвободить «спящие» мощности. Плановая производственная мощность по строительству – 50-60%. Проводится работа по модернизации выпускаемой продукции. По купле/продаже и аренде планируется увеличить на 20%.
Реализуемые предприятием услуги требуют проведения успешных рекламных кампаний. Маркетинговая политика в организации отсутствует.
Предприятие с помощью анкетирования может определить потенциальных покупателей, проанализировать статистику продаж и узнаваемость предприятия.
Исходя из анализа деятельности фирмы, определились направления в отношении новых полей деятельности, это:
1. осуществление стратегического анализа;
2. проведение маркетинговых исследований;
3. проведение рекламных компаний;
4. высвобождение новых производственных мощностей;
5. расширение доли рынка и увеличение объема оптовых продаж бумаги.
Таблица 4. Отчет о прибылях и убытках от основной деятельности
1кв. 13
2кв. 13
3 кв. 13
Выручка от реализации
5676
5413
6624
Производственная себестоимость
реализованной продукции
5221
5085
6593
Валовая прибыль
455
328
31
коммерческие расходы
366
168
106
управленческие расходы
Операционная прибыль
89
160
-75
Проценты к уплате
60
71
Прибыль до вычета налогов
29
89
-75
Налоги
6,96
21,36
Чистая прибыль
22,04
67,64
-75,00
Показатели рентабельности собственного капитала от основной деятельности, исходя из данных таблицы 3.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что предприятие рентабельно, однако нестабильно. Основной причиной перемен показателей в сторону ухудшения предположительно является сезонный спрос на реализуемый товар, частично неэффективная рекламная политика. Необходим четкий управленческий менеджмент, маркетинговая программа для увеличения объемов реализации продукции.
2.3 SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
SWOT-анализ понимает под собой анализ сильных и слабых сторон организации, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Таблица 5. SWOT-анализ ЗАО «Пересвет-Инвест»
Сильные стороны (s)
1. низкие издержки
2. лучшие производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками сырья
5. гибкая система оплаты
Слабые стороны (w)
1.отсутствие маркетинговой
стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s)
1. выход на другие рынки (соседние регионы)
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу жилья премиум и бизнес-класса
Поле «Сила -возможности»:
1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты
2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения
3. увеличить оборот,
Поле «Слабость -возможности»:
1. разработать маркетинговую стратегию
2. разработать систему мотивации персонала.
3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками
4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию
5. дозагрузить производственные мощностии выйти на новые регионы
Угрозы (Т)
1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке
Поле «Сила - угрозы»:
1. оптимизация налогового планирования
2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа
3. диверсификация бизнеса
Поле «Слабость - угрозы»:
1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей можно определить основные проблемы, которые необходимо решить, чтобы улучшить финансовое состояние и повысить эффективность деятельности организации:
1. разработать стратегию развития предприятия на 2015 гг.
2. разработать эффективную маркетинговую программу, рекламные мероприятия с целью увеличения объема продаж;
3. расширение рынков сбыта продукции.
Компания занимает крепкие позиции на рынке недвижимости, купли/продажи, строительства и аренды недвижимости бумаги. На рынке недвижимости предприятие находится в положении «компания - последователь». Поскольку имеет место проблема недозагрузки производственных мощностей, у организации появилась необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, возможности внедрения, необходимо провести исследования для анализа и выхода на эти новые стратегические рынки сбыта.
Таким образом в проекте ставятся стратегические цели:
1. Увеличение темпа прироста оборота ассортимента продукции: к 2015 году добиться роста продаж на 10%;
2. Усиление положения предприятия на рынке;
3. Улучшение качества обслуживания.
Глава 3 Разработка комплексных стратегических мер по развитию
предприятия ЗАО «Пересвет-Инвест»
Маркетинговая стратегия заключается в следующем:
1) ведутся постоянный поиск и сотрудничество с предприятиями - вблизи которых будет размещен магазин;
2) осуществляется поиск точек соприкосновения с конкурирующими организациями;
3) анализ рыночных возможностей фирмы, выбор и сегментирование рынков, определение возможных “ниш”;
4) изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей услуг фирмы и их поведение на рынке;
5) установление цен на услуги фирмы;
6) изучение конкурентов;
7) выбор поставщиков.
Основные способы воздействия на потребителей:
- поддержание положительного имиджа фирмы;
качество продукции;
оптимальные конкурентоспособные цены.
Целесообразность открытия магазина обусловлена следующими факторами:
- минимальная конкуренция в условиях крупного промышленного города,