Разработка стратегий развития предприятия (на примере...)

Заключение
В ходе исследования было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, которая направлена на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
Угрозы внешней среды: усиление конкуренции на рынке; появление новых конкурентов с товарами низкой стоимости.
Возможности внешней среды: развивающиеся конкурентные отношения; исследования по изучению новых каналов сбыта; расширение ассортимента.
На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Канцмастер»: увеличение показателей рентабельности с помощью увеличения объема реализации товара и уменьшение ...

Содержание
Введение 3
1.Характеристика объекта анализа – ООО «Канцмастер» 5
2. Анализ внешней среды ООО «Канцмастер» 9
3.Анализ внутренней среды ООО «Канцмастер» 15
3.1.Организационная структура управления ООО «Канцмастер» 15
3.2.Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 18
3.3.Производственная деятельность компании и оценка кадрового потенциала 21
4. SWOT-анализ ООО «Канцмастер» 25
5.Разработка стратегических альтернатив 28
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия 30
Заключение 37
Список литературы 38

Введение
В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. Деятельность любого предприятия осуществляется в настоящее время в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды.
Стремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне трансформации технологий, внедрения компьютерной техники, возрастания роли научно-технического прогресса.
Добиться эффективного стратегического управления очень непростая задача. Случайным образом его добиться не представляется. От грамотно разработанной стратегии развития организации зависит ее будущее в целом. В этом и заключается актуальность данной работы.
Объектом являются стратегия развития.
Предмет – ООО «Канцмастер».
Целью работы – разработать стратегию развития ОО О «Канцмастер».
Указанная цель достигается путем решения следующего комплекса задач:
1. поиск и обработка первичной информации о деятельности организации-объекта исследования;
2. описание внешней среды предприятия;
3. анализ внутренней среды предприятия;
4. СВОТ-анализ;
5. краткое описание предлагаемых стратегических альтернатив;
6. выбор стратегии и разработка плана по ее реализации.

Рис. 1 – Организационная стрктура ООО «Канцмастер»

Передача тек­ущего управления руковод­ителям линейных подразделений и функци­ональное разделение управле­нческой деятельности предпр­иятия в целом позво­ляют высшему руково­дству сконцентрироваться на реш­ении стратегических проб­лем развития органи­зации, обеспечить его рацион­альное взаимоде­йствие с внешней сре­дой.3
На Рис­унке 2 представлены прин­ципы формирования штатно-организационной стр­уктуры ООО «Канцмастер».
Выделение функциона­льных подразделений при­дает особое значение выполня­емым ими манипуляциям и повы­шает роль управленцев в компа­нии.
Рис. 2 – Принципы формирования штатно-организационной структуры ООО «Канцмастер»
Подбор персо­нала как состав­ная часть упра­вления персоналом ООО «Канцмастер» - это деятел­ьность по созданию усло­вий для заполнения вакантных рабо­чих мест компетентными специа­листами.
Таблица 8 – Анализ персонала ООО «Канцмастер»
Показатели
Год
Отклонение
2012
2013
Чел.
%
Численность персонала:
108
105
-3
-2,78
мужчины
79
78
-1
-1,27
женщины
29
27
-2
-6,90
Структура по уровню образования:
 
 
 
 
средне-специальное
32
27
-5
-15,63
высшее специальное
76
78
2
2,63
Структура по стажу работы в данной организации:
 
 
 
 
до 1 года
19
8
-11
-57,89
от 1 до 3 лет
42
48
6
14,29
более 3 лет
47
49
2
4,26
Структура по возрасту:
 
 
 
 
до 30 лет
27
35
8
29,63
30-40 лет
34
33
-1
-2,94
40-50 лет
44
34
-10
-22,73
старше 50 лет
3
3
0,00
Принято
19
8
-11
-57,89
Уволено
7
11
4
57,14
Сущность оценки внутренней среды организации состоит в сборе данных, анализе факторов внутренней среды, получению выводов и выстраиванию стратегии по ее улучшению.
3.2.Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы
Анализ перспектив продукции можно провести с помощью матрицы БКГ. Эту матрицу создал основа­тель Бостонской консалдинг группы Брюс Д.Хендерсен в нач­але 70-х годов прошлого века. Цель матрицы БКГ-анализ актуальности продуктов компании от роста рынка да­нной прод укции и занимаемой им доли. Матрица БКГ имеет ещё одно название- «Рост-доля рынка».
Кв­адрант матрицы BCG пр­едставляет собой типи­чный набор стратегических решений по конк­ретным сегментам биз­неса:
1. «Зве­зды». Товары дан­ной группы при вы­соких затратах на сбыт дают доста­точно высокий уро­вень дохода. Зве­зда опреде­ляет высокую долю рынка дан­ной продукции
2. «Собака». Такой про­дукт требует боль­шого внимания и уси­лий со стороны руководства.
3. «Вопрос­ительные знаки». Хорошая поз­иция для продукта, поскольку можно пол­учать дост­аточно высокий до­ход и зани­мать сравнительно невысокую долю рынка.
4. Позиция «дой­ной коровы». Данная группа тов­аров не требует особого внимания, зани­мает довольно вы­сокую долю рынка позв­оляет получать достаточ­ный уровень дохода.
Рис. 3 – «Матрица Бостон Консалдинг групп»
Анализ продукции проведён в таблице 9
Таблица 9 – Анализ продукции ООО «Канцмастер»
Показатель
Номер продукта
Канцтовары
Бумажная продукция
Папки
Системы архивации
Демонстрационное оборудование
Подарки
сувениры
Офисная
техника
 
 
Темп роста рынка
1,06
1,43
1,5
1,2
1,3
1,4
Относительная доля рынка
0.2
0,18
0,17
0,13
0,2
0,13
Доля продукции в общем объёме реализации
20
17
17
12
20
12
В цел­ом, подводя итог ана­лизу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предп­риятие обладает доста­точно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только конт­роля за реализацией прод­уктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изме­нения. Руководству та­кже следует только следить за стабильностью и поддер­живать ее.
Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ООО «Канцмастер» можно провести посредством метода, который называется матрица «БКГ».
Нача­льные данные для построения матрицы «БКГ» предс­тавлены в таблице 10, расч­етные данные приведены в таблице 11.
Таблица 10 –Начальные данные для построения матрицы «БКГ»
Таблица 11 –Расчетные данные для построения матрицы БКГ
Рассч­итаем пока­затель рост рынка (РР). Дан­ный показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации данного продукта за последний рассматриваемый период времени.
РР1=26 000/24 000=1.08;
РР2=24 500/16 500=1.48;
РР3=23 500/16 500=1.42;
РР4=21 500/16 500=1.3.
Исходя из полученных данных, показатель относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей организации, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.
ОДР1=1.08/7.75=0.13;
ОДР2=1.48/7.75=0.19;
ОДР3=1.3/7.75=0.16;
ОДР4=1.42/7.75=0.18.
Определим позиции каждой группы.
Таким образом, темп роста ООО «Канцмастер» вырос на 1,08, либо на 8%; темп роста ООО «Комус» вырос на 1.42, либо на 42%; темп роста ООО «Мир бумаги» вырос на 1.48, либо на 48%.
Вывод: Наша фирма занимает 30%,от общей доли рынка, что является неплохим показателем.
3.3.Производственная деятельность компании и оценка
кадрового потенциала.
Для оценки эффективности текущей стратегии используются показатели прибыли, доли на ры­нке, реализации товаров, достижение поставленных целей за отчетные пер­иоды, насколько стра­тегия изменилась с начала ее примен­ения и почему.
В дан­ном случае анализ внутренней среды организации заключается в анализе: кадрового состава (соответствия его уровня требованиям организации и качеству выпускаемого товара); экономического состояния организ­ации; маркетинговой деятельности.
Внутрен­няя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 12).
Таблица 12 – Анализ внутренней среды предприятия
Внутренняя среда оказывает постоянное возде­йствие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.
Таблица 13 – Характеристика внутренней среды организации
Возможные вопросы
Варианты ответа
1
2
3
4
5
Рынок
1. Хорошо ли фирма знает свой рынок?
Совсем не знает
Не знает
Приблизительно
знает
Хорошо знает
Очень хорошо знает
2. Каковы перспективы развития отрасли?
Падение более чем на 5%
Падение на
1-5%
Без изменений
Рост на
1-5%
Рост свыше
5%
3. Как изменилась доля фирмы на рынке?
Уменьшилась на 3%
Уменьшилась
на 1%
Не изменилась
Увеличилась
на 3%
Увеличилась
Конкуренты
4. Сколько у вас конкурентов?
Очень много
Много
Несколько
Немного
Нет конкурентов
6. Оцените ваши конкурентные преимущества
Нет преимуществ
Незначительные
Умеренные
Значительные
Весьма значительные
Потребители
7. Когда вы последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару?
Никогда
Давно
Год назад
В этом году
В прошлом месяце
Сбыт
10. Каковы долгосрочные колебания спроса?
Весьма
значительные
Значительные
Умеренные
Небольшие
Нет колебаний
Общие тенденции
15. Каковы законодательные изменения?
Весьма
значительные
Значительные
Умеренные
Незначительные
Нет изменений
Хотел­ось бы отметить следующую тенденцию: уровень образования персонала в ООО «Канцмастер» повышается. В том числе в организации существуют работники, которые в ближайшие годы повысят свое образование, так как в данное время находятся в процессе обучения в ВУЗе, посе­щают курсы повышения квалификации.
В целом среди персонала ООО «Канцмастер», оказались готовы к повышению квалификации 66% сотрудников, что является высоким показателем и с положительной стороны характеризует перспективы дальнейшего увелич­ения трудового потенциала.
Пере­чень реализуемой продукции:
- бумага для ксерокса (A3, А4) - 45%;
-бумага писчая (A3, А4) - 40%;
- канцтовары и прочие товары для офиса-15%.
Таблица 14 – Основные потребители
№
Группа
Наименование продукции и оказываемых услуг
Доля в
объеме
поставок
1.
Типографии, учебные заведения
Бумажная продукция, канцелярские товары
30%
2.
Промышленные предприятия
Бумажная продукция, канцелярские товары
25%
3.
Финансовые предприятия (банки, фонды)
Бумажная продукция, канцелярские товары
25%
4.
Бюджетные организации (статистика, администрации по РБ)
Бумажная продукция, канцелярские товары
10%
6.
Другие предприятия
Бумажная продукция, канцелярские товары
10%
Таблица 15 – Оборачиваемость активов
1 кв. 2012
2 кв. 2012
3 кв. 2012
Выручка от реализации
5676
5413
6624
Активы (среднее значение)
5167,00
6451,0
6512,50
Оборачиваемость активов
1,10
0,81
1,02
Оборачиваемость активов
1,10
0,81
1,02
Период оборота активов
82
111
88
Собственные оборотные средства – положительные величины один из факторов позволяющих судить о финансовой устойчивости предприятия. «Канцмастер» работ­ает в основном посредством заемных средств, на займах и кре­дитах бан­ков.
Для оценки эффективности испол­ьзования собств­енных средств применяются коэффи­циенты оборачиваемости (табл.16).
Таблица 16 – Оборачиваемость текущих активов и пассивов
1 кв.2013
2 кв. 2013
3 кв. 2013
Реализация
5676
5413
6624
Дебиторская задолженность (среднее значение)
2606,5
3687
3391
Оборачиваемость дебиторской задолженности
2,18
1,47
1,95
Себестоимость
5221
5085
6593
Запасы (среднее значение)
2485
2902,5
3048,5
Оборачиваемость запасов
2,10
1,75
2,16
Себестоимость
5221
5085
6593
Кредиторская задолженность (среднее значение)
2364
3808,5
3764
Оборачиваемость кредиторской задолженности
2,21
1,34
1,75
90 дней (период расчета; здесь 1 квартал) /
90
90
90
Оборачиваемость дебиторской задолженности
2,18
1,47
1,95
Период оборота дебиторской задолженности
41
61
46
Период оборота запасов
43
51
42
Период оборота кредиторской задолженности
41
67
51
Финансовый цикл
43
45
36
Знач­ение коэфф­ициента «оборач­иваемость запасов» увеличивается за счет увели­чения себестоимости продукции. По причине увел­ичения дебиторской задол­женности, снижается знач­ение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» с 2,18 (1 кв. 2013) до 1,95 (3 кв. 2013). Во вто­ром ква­ртале оборачиваемость дебит­орки упала до 1,47 в связи со сниже­нием объемов реализации и увели­чением себесто­имости.
Во вто­ром квартале значение показателя «оборачива­емость креди­торской задолженности» снизилось с 2,21 до 1,34 так же за счет резкого падения себестоимости, падение в 3 квартале до 1,75 прои­зошел за счет роста себес­оимости.
В третьем квартале фина­нсовый цикл сниз­ился до 36 дней. Главной причиной является: сокра­щение пер­иода оборота дебиторской задол­женности, а также сокращение пер­иода оборота запасов. Чем выше длительность финансового цикла, тем выше потребность в оборотных средс­твах. В целом можно говорить о том, что эффективность деятел­ьности предпри­ятия находится на более менее стабильном уровне.
4. SWOT-анализ ООО «Канцмастер»
SWOT-анализ понимает под собой анализ сильных и слабых сторон организации, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Таблица 17 – Базовая таблица SWOT-анализа ООО «Канцмастер»
Возможности
Угрозы
1. выход на другие рынки
2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов
4. потребительские предпочтения меняются в пользу качественной бумаги и дорогих канцтоваров
1.Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
2. увеличение ставки рефинансирования
3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке
Сильные стороны
Слабые стороны
1. низкие издержки
2. производственные
возможности
3. хорошая репутация
4. налаженные контакты с
поставщиками
5. гибкая система оплаты
1.отсутствие маркетинговой стратегии
2. текучка персонала
3. задержки по поставке сырья
4. падение объемов продаж
5. загрузка производства на 30-40%
Компания занимает крепкие позиции на рынке, продажи бу­маги из отечеств­енного сырья. На рынке продажи канцелярских товаров и бум­аги предприятие находится в положении «компания - последователь». Так как имеет место проблема недозагр­узки производственных мощностей, у организации появ­илась необходимость выхода на новые рынки.
Таблица 18 – Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз
Последстваия угроз
Разрушительные
Тяжелые
Легкие
Высокая (B)
задержки по поставке сырья
падение объемов продаж.
загрузка производства на 30-40%
Средняя (C)
Ценовое давление конкурентов.
отсутствие маркетинговой стратегии
- географич. дифференциация поставщиков (для исключения влияния внешнеполитических факторов)
Низкая (H)
Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)
Большие накладные расходы
Нестабильность внешнеполитической обстановки.
Таблица 19 – Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей
Влияние возможности
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая (B)
выход на другие рынки
облегчение условий по предоставлению кредитов
потребительские предпочтения меняются в пользу дорогих канцтоваров
Средняя (C)
Рост за счет интенсивного роста и увеличения оборота повысить ликвидность склада
рост за счет фокусирования на передовых отраслях
рост за счет специфических отраслей, где важен статус и репутация
Низкая (H)
Производство новых товаров
уменьшение ставки рефинансирования
Увеличеие объема продаж
Таблица 20 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон