Организационная структура гостинично-ресторанного комплекса и ее совершенствование

Заключение


Предприятия гостиничного хозяйства обеспечивают размещение и обслуживания гостей, приезжающих с целью отдыха, проведения досуга, решения коммерческих сделок. Размещение входит в состав любой туристической программы, независимо от ее тематической направленности и продолжительности. Значение гостиничного бизнеса заключается в том, что эта отрасль формирует объем работ для различных отраслей системы хозяйствования.
Исходной предпосылкой механизма управления эффективностью является преобразование потенциала системы управления гостиничным бизнесом (факторы воздействия) в инновационные продукты (объект воздействия) посредством использования соответствующих методов управления (инновационные методы), направленных на повышение эффективности гостиничного бизнеса (результат).
Гостиничны ...

Содержание


Введение 3
Глава 1 Организационные тенденции развития гостиниц 4
Глава 2 Организационная структура гостинично-ресторанного комплекса 10
Глава 3 Перспективы развития гостиниц делового предназначения и совершенствование их организационных структур 15
Заключение 21
Список литературы 24

Введение

Актуальность темы. Как показывает опыт стран с развитой рыночной экономикой, гостиничный бизнес является одним из рентабельных видов предпринимательской деятельности, несмотря на то, что он требует значительных финансовых ресурсов для развития материально - технической базы и сферы сервиса.
Практика функционирования субъектов гостиничного бизнеса показала, что большинство из них заинтересована в обслуживании иностранных граждан, поскольку эта категория гостей наиболее платежеспособная и пользуется услугами сервиса, тратит средства на развлечения, а главное - может себе позволить занять номера более высокой стоимости. В условиях конкуренции гостиничные предприятия работают в направлении расширения перечня предоставления сервисных услуг, являются дополнительными, источником получ ения доходов и средством повышения конкурентоспособности.
Все вышесказанное определяет актуальность разрешаемой в данной работе проблемы и определяет выбор темы.
Целью настоящей курсовой работы является анализ организационной структуры гостинично-ресторанного комплекса и ее совершенствование.
Объект исследования – организационная структура гостинично-ресторанного комплекса .
Предмет исследования – мероприятия по совершенствованию организационной структуры гостинично-ресторанного комплекса .
Информационной базой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам гостеприимства; статьи специалистов в области менеджмента; ресурсы Интернет.

Кроме этого, возможно получение дополнительных услуг - это организация экскурсионных поездок с предоставлением гидов - переводчиков; возможно бронирование и продажа авиа и железнодорожных билетов, а также бронирование столиков в ресторанах. 24 часа в сутки для гостя доступен полный комплекс бизнес услуг от копирования документов до проката автомобилей [11]. Также к услугам гостей трансфер (индивидуальный и групповой) до аэропорта и железнодорожных вокзалов. Возможно VIP-обслуживание в аэропортах, аренда автомобилей с водителем, визовая поддержка и оформление медицинских страховых полисов. А также бронирование и продажа билетов в театры, концертные залы, цирки и рестораны.Также доступ к Интернету может осуществляться в специально отведенном месте –Интернет –комнате. Она работает круглосуточно и необыкновенно удобна для работающих людей. В любое время суток, бизнесмен может по Интернету отправить или получить нужную ему информацию. Также с бизнес – услугам относится организация банкетов и иных массовых мероприятий [10].AZIMUT Отель Санкт-Петербург расположен в историческом центре города, на берегу реки Фонтанки. Это самая высокая гостиница города и одна из самых вместительных – 1037 номеров, большинство из которых открывают незабываемый вид на Санкт-Петербург. Отель находится в 4 км от Невского проспекта и в 20 км от терминалов аэропорта Пулково. Расположение отеля позволяет легко добраться до аэропорта, вокзала и центра города пешком, на такси, метро или наземном общественном транспорте. Различные категории номеров, включая новые номера поколения SMART; рестораны, недавно открывшийся после реконструкции SKY Bar на 18 этаже с панорамным видом на город; 12 конференц-залов; SPA и фитнес-центр – все это обеспечит комфортное пребывание гостей в Санкт-Петербурге. В конце апреля в гостинице завершилась реконструкция. 1 мая был открыт главный вестибюль с новым, современным и стильным интерьером и обновленной системой кондиционирования и вентиляции. Используется SMART Лобби с новой зоной приема и размещения гостей, SPA, библиотекой, ресторанами и баром [10]. Организационно структура предприятия показывает установленную на уровне кадровой политики систему управления персоналом, отношения руководства и подчиненности, распределение полномочий.Схема, представленная на рисунке 2.1, отражает организационную структуру AZIMUT Отель Санкт-Петербург.Рисунок 2.1 - Организационная структура AZIMUT Отель Санкт-ПетербургAZIMUT Отель Санкт-Петербург  имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. В непосредственном подчинении у генерального директора находится его личный помощник, который по совместительству является секретарем и менеджером по персоналу, и исполнительный директор. Исполнительный директор же осуществляет контроль за оперативным управлением всех служб бизнес-центра, ресторана и отеля.Таблица 2.1 - Штатное расписание AZIMUT Отель Санкт-Петербург за 2013 г.ДолжностьКоличество человек3/плата, тыс. руб.ФОТ, тыс. руб.Генеральный директор145540Исполнительный директор140480Управляющий отеля130360Руководитель сервисной службы130360Начальник службы безопасности130360Главный бухгалтер135420Юрист128336Личный помощник (секретарь, менеджер по персоналу)128336Г лавный энергетик128336Начальник РЭО128336Начальник хоз. службы128336Менеджер по продвижению и маркетингу128336Специалист по охране труда125300Администраторы325900Бухгалтер3301 080Бухгалтер-калькулятор125300Помощник менеджера по продвижению и маркетингу125300Старший портье120240Системный администратор125300Горничные8131 248Прачка216384Электрик218432Сантехник218432Плотник118216Портье415720Итого:4265111388В подчинении у исполнительного директора находится управляющий отеля и руководитель сервисной службой. Управляющий отеля возглавляет службу приема размещения (ст. портье, портье) и отдел бронирования (менеджер по продвижению, помощник менеджера). Руководителю сервисной службы подчиняется главный энергетик, IT-отдел, начальник хоз. службы (горничные, прачка) и начальник РЭО (электрики, сантехники, плотник).Данная схема управления персоналом позволяет более эффективно организовывать работу различных отделов, качественно выполнять свои обязанности каждому сотруднику, а также контролировать результаты работы и оперативно принимать решения по спорным вопросам и проблемным ситуациям. Сохраняются коммуникационные связи, по которым информация, проходя от основного персонала к административному, обрабатывается и фильтруется, доходя до высшего руководства в необходимом для данного уровня объеме.Глава 3 Перспективы развития гостиниц делового предназначения и совершенствование их организационных структурВ 2014 году мировой объем инвестиций в гостиничную недвижимость может достигнуть $50 млрд, подсчитали в компании Jones Lang LaSalle. На этом фоне капиталовложения в российские отели крайне малы. Инвесторы готовы вкладывать деньги, но достаточного количества качественных объектов в России не находят, объясняют эксперты [12]. В 2013 году в гостиничную недвижимость в мире было инвестировано $46,7 млрд, что на 35% больше показателей 2012 года, свидетельствуют данные международной консалтинговой компании Jones Lang LaSalle. По предварительным прогнозам, в 2014 году объем инвестиций может побить пятилетний рекорд и достигнуть $50 млрд. Самым ликвидным рынком региона EMEA (страны Европы, Ближнего Востока и Африки) стала Великобритания, в которую инвесторы вложили $4,7 млрд. Второе место заняла Франция ($2,3 млрд), третье — Германия. На этом фоне капиталовложения в российский гостиничный бизнес-сегмент выглядят незначительными. По оценкам компании S.A. Ricci, общий объем инвестиций в деловую гостиничную недвижимость в России в 2013 году составил порядка $250 млн, и эта сумма пришлась всего на три сделки в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи. Крупнейшей из них стала покупка за $170 млн гостиницы Renaissance Moscow Olympic сетью Azimut Hotels Александра Клячина. По оценкам Colliers International, в 2012 году объем инвестиций в российский деловой гостиничный сегмент составлял почти $800 млн.«В основном снижение произошло в силу отсутствия в 2013 году аукционов, проводимых правительством Москвы, а также благодаря прошедшей в 2012 году крупной портфельной сделке по продаже гостиницы «Интерконтиненталь Тверская» и проекта гостиницы «Люкс» на Тверской улице».Полное качество услуг создает благоприятный имидж гостиницы у имеющихся и потенциальных клиентов, что отображается в восприятии реальной технологии обслуживания через сравнение с ожидаемой.В гостиничном бизнесе широко используется пятистепенная модель качества обслуживания [6, 11], которое включает [10]:Степень 1. Ожидание клиентов и реакция руководства. Последнему не всегда легко понять, что клиент ожидает от обслуживания, что относят к требованиям к услугам высокого качества. Для устранения такого положения предлагается регулярное проведение маркетинговых исследований и активное использование маркетинговой информационной системы.Степень 2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Эта стадия наступает, когда менеджеры знают требования клиентов, но не желают их удовлетворить. Ликвидировать проблемы этой степени помогает активное использование маркетинга и творческое мышление.Степень 3. Специализация качества предоставления услуг и обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает потребности клиентов и соответствующие спецификации качества, но сотрудники не в состоянии или не желают предоставлять такой уровень обслуживания. Ошибки этой стадии сказываются в процессе отношений сотрудника и клиента и минимизируются через программы внутреннего маркетинга.Степень 4. Предоставление услуг и внешние связи. Такая степень характеризуется тем, что гостиница обещает больше в области внешних связей, чем может обеспечить. Это негативно влияет на имидж гостиницы и требует предоставлять такие услуги, какие были обещаны.Степень 5. Ожидание и восприятие предоставленных услуг. Они возникают при условии наличия расхождения между ожидаемым и реальным уровнем качества гостиничных услуг. Достижение соответствия реального качества ожидаемой - главное задание маркетинг-микс гостеприимства.В современном менеджменте качества [8-9] сформировались универсальные модели, которые определяют основные элементы системы управления качеством услуг, которые можно адаптировать к специфическим особенностям гостиничного хозяйства. Среди них распространены модели „Пять М" Ф. Котлера и „Петля качества" Е. Деминга.Модель управления „Пять М" предусматривает, что качество услуг достигается через эффективное управление всеми составляющими обслуживания в гостинице: персоналом (МЕN), оборудованием (MACHINE), материалами (MATERIAL), методами (METHOD) и окружающей средой, микроклиматом (MILIEU).„Петля качества" принята за основу в международных стандартах ISO 9000-9004 и характеризует этапы жизненного цикла услуги, среди которых: маркетинг, проектирование услуги; материально-техническое обеспечение; подготовка разрабатывания технологического процесса обслуживания; предоставление гостиничного продукта; контроль качества; реконструкция и эксплуатация гостиничного фонда; инфраструктура гостиницы; техническая помощь в обслуживании; повышение квалификации персонала.Зарубежный и отечественный опыт свидетельствуют, что управление качеством услуг - сложный процесс, который охватывает организационный, экономический, социальный аспект деятельности гостиничного предприятия. За системным подходом управления качеством гостиничных услуг - это совокупность взаимоувязанных субъектов, объектов, принципов, методов и функций управления, ориентированных на разрабатывание и удовлетворение требований к качеству и снижению расходов на него [2-4].Таким способом управление качеством гостиничных услуг означает обеспечение оптимального соотношения его составляющих. При том усилия направляются на достижение приоритетных целей, среди которых:повышение уровня качества,снижения операционных расходов, обеспечения оперативности обслуживания, получения оптимальной прибыли.С учетом последнего гостиницы начинают рассматривать вопрос прибыльности деятельности с позиций качества, конкурентоспособности, цены, то есть реального состояния рынка гостиничных услуг. На основании выполненных исследований сформирована структурно функциональная модель системы управления качеством гостиничных услуг (таблица 3.1).Таблица 3.1 - Система управления качеством услуг (СУЯП)Цель СУЯПДостижение долговременного успеха через улучшение качества обслуживания клиентов, снижения операционных расходов, получения выгоды, для всех сотрудников гостиницы и общества, учитывая критерий прибыльностиЗадание СУЯПУлучшениеэкономического состояния гостиницыРасширения рынка сбыта услугДостижение международного уровня предоставления услугОриентация на удовлетоврение требований рыночных сегментовОсвоение новых услугУлучшение показателей качества услугРазвитие сервисаМониторинг предоставления некачественных услугОбъекты и субъекты СУЯППерсоналОборудованиеМатериалыМетодыОкружающая среда, микроклиматЭлементы СУЯПОтбор кадров Опыт Профессиональные навыки КвалификацияУчебыМебельПостельное белье ПосудаКовровые покрытия и тому подобноеОборудование Приборы Инженерно-техническая системаСистемыОрганизацияТехнологияСтиль руководства Стандарты качества услуг и обслуживанияИмидж Экономический успех КонкурентоспособностьЗащита окружающей среды Условия трудаФункции СУЯППланированиеОрганизацияМотивированиеМониторинг (учет)КонтролированиеАнализЧасовые периоды СУЯПСтратегическийТекущийТактическийСистема управления качеством гостиничных услуг должна гарантировать клиенту удовлетворения его запросов во время обслуживания в гостинице, на всех его этапах и во всех звеньях. Поэтому особенное значение приобретает проблема разрабатывания и практического применения внутренних стандартов гостиничного предприятия, которые определяют общие составные качества предоставления гостиничных услуг (таблица 3.2).Таблица 3.