Управленческие полномочия и их реализация

Заключение

Важность делегирования в менеджменте не вызывает сомнения. Как известно, сущность менеджмента заключается в том, чтобы достигать желаемого результата, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, то есть «чужими руками». Это в полной мере относится к таким функциям управления, как управление управленческой деятельностью (верхний уровень менеджмента) и управления производством (средний уровень менеджмента). Именно делегирование представляет собой такое действие, которое превращает рабочего организации в менеджера - руководителя.
Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения возложенных на него задач. Поэтому умение делегировать является одной из важнейших качеств менеджера.
Таким образом, делегирование пол ...

Содержание

Введение 6
1 Теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию 8
1.1 Сущность и виды управленческих полномочий 8
1.2 Делегирование полномочий в деятельности менеджера 13
2 Практическая часть. Кейс-ситуация 23
Заключение 24
Литература 26

Введение

Эффективное функционирование сложной системы отношений руководителя и подчиненных ему служащих исключает единоличное решение руководителем управленческих функций. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный и талантливый руководитель не в состоянии один справиться с решением многочисленных управленческих задач, стоящих перед управляемым им коллективом. Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий - предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определены задачи или совершать те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.
Среди последних исследований и публикаций отечественных ученых, рассматривающих аспекты делегирования полномочий в сист еме управления, стоит выделить наработки А.Рачинського, г.Одинцово, В.Шарий, В.Гуриевськои. Ученые касаются такого вопроса, как права работника в случае делегирования ему полномочий; освещает правила, соблюдение которых способствует эффективности делегирования полномочий, раскрывают сущность и содержание понятия "делегирование", рассматривает преимущества рационального делегирования полномочий и ответственности, освещает препятствия на пути делегирования полномочий . Также в их работах раскрывается категория "делегированы полномочия" и исследуется вопрос коучинга для руководителей в системе государственного управления, опирается на принципы коучинга в делегировании полномочий. Среди зарубежных авторов по указанной проблематике интересны разработки С.Мориса и Г.Вилкокса, Дж. Коллинза и др.
Учитывая значимость этой проблемы для эффективности осуществления управленческой деятельности делегирования полномочий следует рассматривать сквозь призму развития управленческой культуры руководителя, основываясь на эмпирических данных; необходимо также исследовать роль делегирования полномочий как ключевого фактора развития кадрового потенциала управления, как элемент стиля управленческой деятельности в системе государственного управления.
Целью исследования является анализ системы управленческих полномочий и их реализацию.
Задачами для достижения цели являются:
1) рассмотреть теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию;
2) проанализировать практическую ситуацию;
Объектом исследования в данной работе являются управленческие полномочия.
Предметом исследования является особенности процессов организации управленческих полномочий.

Объект общей ответственности — создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответственность обычно несет руководитель.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя 3.
В общем случаи, методы влияния на людей могут быть разными. Самым большим преимуществом влияния через убеждение есть то, что после того, как человек согласился с правильностью принятого руководителем решения, его не нужно будет проверять. Он будет считать делом своей чести выполнить порученную задачу, поскольку оно поможет организации достичь поставленных целей. Однако сам процесс убеждения является довольно затяжным и трудным делом – нужно израсходовать много времени для того,чтобы передать свою точку зрения другому человеку; при этом нет уверенности в том, что человек действительно ее воспринял, даже если с ней согласился.
Ниже на рис. 1 представлена модель влияния руководителя на подчиненного.
Рисунок 1 - Модель влияния руководителя на подчиненного
На рис. 2 можно увидеть основные способы влияния на подчиненных.
Рисунок 2 - Основные способы влияния на подчиненных [9]
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 3.

Рисунок 3 - Процесс влияния руководителя на подчиненного
Смысл приведенной выше схемы - в усвоении схожей или несхожей манеры поведения руководителя и исполнителя, а затем - в сближении их.
Так, в контексте психологии управленческих полномочий феномен лидерства связан с влиянием лидера на людей, которое вытекает, прежде всего, из его воздействия на их психику, преимущественно на их сферу подсознательного. Именно там формируется у них восприятие этого человека как такого, который производит благоприятное впечатление, поскольку он понимает их проблемы, потребности и интересы и выражает их. Затем возникает чувство симпатии к этому человеку, оно усиливается способностью лидера вызывать аттракцию и формировать у людей установку на доверие. Лишь после этого у нас в сознании укрепляется образ человека, который понимает и выражает наши общие цели и интересы, может отстаивать и защищать их и которому именно поэтому можно доверять. В результате люди признают его лидером, готовы следовать за ним и хотят следовать, становятся его сторонниками и последователями.
Личностными качествами, крайне необходимыми успешному современному лидеру, должны быть следующие 4:
Во-первых, безусловная честность, искренность и порядочность, следование нормам и принципам общечеловеческой морали. Люди обычно быстро распознают нечестность и непорядочность, и из-за их разочарования в таком человеке он уже не сможет восстановить свой авторитет, утрачивает свое влияние на людей, фактически теряет лидерские позиции и свой статус. Поэтому мы твердо убеждены в том, что безнравственный человек в принципе не может быть настоящим лидером.
Во-вторых, развитой интеллект, который предполагает быстроту, гибкость, аналитический и прогностический характер ума, умение системно, масштабно, стратегически и инновационно мыслить. Лидер должен уметь анализировать и понимать происходящие процессы и явления, видеть определяющие тенденции развития отрасли и ориентировать людей на готовность к новым условиям и характеру деятельности. Кроме того, лидеру необходимо устойчивое внимание, любознательность, умение владеть своей речью, ее логичность и убедительность дополнять эмоциональностью.
В-третьих, способность понимать людей. Лидеру должна быть присуща развитая эмпатия, то есть умение вчувствоваться в состояние собеседника, понимание его поступков и поведения. Ему также необходима способность правильно оценивать каждого человека, его способности и потенциал, видеть в нем личность, стремление не только обогатить его профессионально и духовно, но и уметь самому перенимать у него знания и понимание различных объектов и событий.
В-четвертых, устойчивая психика и адекватная реакция на ситуацию. Это означает умение контролировать свои эмоции и управлять ими, а также постоянство и непротиворечивость действий в соответствии со своими принципами и убеждениями. Иными словами, настоящему лидеру крайне необходима эмоционально-психологическая культура. Хотя это вовсе не означает, что он не может быть эмоциональным и уметь эмоциональными средствами воздействовать на людей.
В-пятых, уверенность в себе. Она предполагает способность лидера и его стремление брать на себя ответственность, критическую самооценку и хорошее знание своих сильных и слабых сторон, достоинств и недостатков. Уверенность лидера в себе, своих силах, способностях и возможностях выступает основой его настойчивости в достижении цели, а также условием формирования уверенности в других людях.
В-шестых, эрудиция и широкий кругозор. Наличие у лидера этих качеств предполагает широту и глубину его познаний в различных областях науки и техники и понимание основных тенденций их развития, хорошую осведомленность в философии, психологии, политологии и истории, четкие мировоззренческие позиции, глубокие знания человековедческих дисциплин.
Задачей системы менеджмент-образования должны быть формирования и развитие лидерских качеств у будущих руководителей и привитие им понимания их важности 5.
Именно философия управления позволяет с общих методологических позиций рассмотреть и проанализировать природу и сущность как самого феномена лидерства, так и его разнообразных проявлений.
1.2 Делегирование полномочий в деятельности менеджера
Делегирование полномочий в управленческой деятельности создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а также позволяет расширить диапазон управления руководителя, освобождает его от решения второстепенных вопросов, выполнение рутинных операций, дает возможность сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем другим, кроме него, решены быть не могут.
Кроме того, делегирование полномочий способствует повышению ответственности и эффективности управленческой деятельности как руководителя, так и исполнителя.
Следует отметить, что, в отличие от зарубежной, в отечественной науке делегирования полномочий не занимает сколько-нибудь заметного места, хотя по логике вещей и по своей сути оно для нас не менее значимое. Дело в том, что в широком смысле делегирование полномочий связано с признанной полезной процедурой достаточно радикального преобразования традиционной иерархической структуры и демократизацией систем управления организациями.
Во делегирования полномочий следует понимать процесс передачи руководителем полномочий и ответственности подчиненным, который призван обеспечить принятие последними на себя ответственность и эффективное выполнение задач на наиболее целесообразном уровне организационной структуры.
Есть немало организаций, руководители которых имеют настолько широкий круг ответственности, что не могут выполнять все задачи сами. А это обстоятельство заставляет проводить корректировку существующей системы распределения труда. Руководитель не должен выполнять работу, которую может сделать его подчиненный.
Следует отметить, что сегодня в системе управления является обычной практика, когда множество вопросов, которые должны и могут решаться подчиненными, руководитель берет на себя или навязывает им свои варианты решений. Будучи лишенными свободы действий, подчиненные не заинтересованы в результатах своего труда, поскольку не имеют возможности влиять на принятие решений.
В случае же делегирование полномочий работники, перед которыми поставлена четкая цель и, соответственно, определены задачи, действуют, как правило, инициативно и упорно. И как следствие - формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы и тяготеет к культуре согласования решений, что предполагает проявление уважения к исполнителям и осознанное понимание как руководителем, так и подчиненными значимости своих действий, а, следовательно, конструктивности делегирования6.
Представление о результативности делегирования полномочий можно составить по такому факту. Американский социолог Р.Белой, который изучил причины провала 177 директоров крупных предприятий в США, отмечает, что именно неумение оказывать подчиненным самостоятельность путем передачи в их владение определенных участков работы послужило тем барьером, который не смогли преодолеть неудачники. Поэтому естественно, что умение делегировать полномочия своим подчиненным является важнейшим требованием к руководителю.
При этом необходимо осознавать, что делегирование не предусматривает автоматическую передачу функций управления руководителем своему подчиненному. По мнению американского исследователя Дж.Колинза, хороший руководитель отличается от успешного тем, что успешный руководитель не только передает полномочия (delegate) подчиненным, но и создает все условия для того, чтобы подчиненный мог выполнить эти полномочия (empower) и быть осведомленным о результатах этого делегирования 7.
Итак, в контексте формирования и развития стиля управленческой деятельности, применение которого будет способствовать эффективности труда руководителя и достижения им успеха, руководители должны не только поручать подчиненным выполнение важных функций, но и создавать все условия для того, чтобы выполнение этих функций было удачным.
Исследуя проблему делегирования в системе управления, необходимо акцентировать внимание на том, что в практике постоянно наблюдается подмена собственно делегирование полномочий распределением функций по иерархии управления. Следует отметить, что последнее связано с централизацией и децентрализацией управления, тогда как делегирование заключается в передаче подчиненным, по воле руководителя, части формально закрепленных за ним полномочий (направлений работы) и соразмерной им ответственности.
Говоря конкретнее, децентрализация представляет собой распределение между структурными подразделениями организационной системы функций, прав и обязанностей в сфере управления, фиксируемых в должностных инструкциях и положениях. В этих документах сказывается компетенция каждого подразделения и каждого руководителя, благодаря чему создаются предпосылки для нормального функционирования организации, однако необходимо подчеркнуть, что инструкции, положения и т.п. не удовлетворяют в полной мере потребности организации в распределении функций управления по исполнителям.
И вообще, по нашему мнению, напрасны попытки установления с их помощью исчерпывающего перечня всей совокупности обязанностей отдельных работников. Каким бы ни был этот перечень, он отнюдь не исключает вероятности упустить что-либо, особенно когда в процессе развития системы управления приходится прибегать к обновлению и перераспределения функций управления между подразделениями и между руководителями, учитывая требования времени.
Вот почему всегда вслед за распределением полномочий и ответственности между подразделениями аппарата и их руководителями стоит задача делегирования последние полученных ими полномочий своим подчиненным. Тем самым децентрализация выступает как предпосылка делегирования, которое, в свою очередь, является формой демократизации управления. И чем точнее определены обязанности руководителей и необходимые конечные результаты их деятельности, тем, при прочих равных условиях, легче им осуществлять делегирование полномочий.
Практически то или иное разделение функций в структурном звене есть всегда, но обычно оно реализуется работниками путем метода проб и ошибок. Сознательное проведение этого принципа позволяет создать четкую, рациональную структуру штатов и тем самым существенно повысить эффективность подбора кадров.
Процесс распределения функций, прав и ответственности между работниками органа управления включает8:
- разделение функций путем составления их общего баланса;
- четкое формулирование целей, задач и ожидаемых результатов в соответствии с выполнения каждой функции;
- определение необходимого для достижения этих результатов объема прав;
- установления четкой ответственности за их надлежащее исполнение.
Анализируя зарубежный опыт, отметим, что во время разделения функций органа управления (подразделения) между потенциальными работниками исходят из возможностей работников разных специальностей выполнить средний объем работы, а также из того или иного уровня концентрации задач в их руках. В итоге этой деятельности определяется потребность количества работников с учетом необходимого уровня их квалификации.
Общий объем закрепленных за ними задач должен охватывать все функции, возложенные на этот орган управления (подразделение). Поэтому весьма важно после распределения функций проверить, действительно ли определенный набор должностей в совокупности закрепленных за ними функций исчерпывает функции органа управления в целом. Дублирование означало бы, что в процессе распределения функций между работниками появились две или несколько должностей, которые претендуют на одну и ту же функцию. Возможный вакуум свидетельствует, что какой-то функции органа управление не существует в составе функций, закрепленных за установленными в этом органе управления должностями.
Возможны также ситуации, когда среди функций работников появились такие, которых нет среди функций данного подразделения. Вслед за общим разделением функций необходимо их конкретизировать, четко определив, какие задачи входят в каждую функцию по каждой должности, какие задачи поставлены в задачу и какие результаты ожидаются от каждого сотрудника.
Пространственно-временная предметная фиксация распределенных функций позволяет подойти к следующему этапу: наделение работника пропорциональными правами.
Права и полномочия, которыми наделяется работник, являются материальными и организационно административными. Важно обеспечить полноту прав: необходимо сочетание управленческих, правовых и экономических ресурсов.
Нередко работники жалуются на недостаток прав, но по большей части даже поверхностный анализ показывает, что эти работники не имеют четкого понимания об ожидаемых от них результаты и, соответственно, не могут обоснованно судить об объеме своих прав.
Права должны предоставляться и закрепляться не вообще, а под конкретные функции, задачи и результаты. В этом случае легко взвешивать преимущества и недостатки от передачи прав. Недостаток от передачи прав заключается в ослаблении единства и непосредственного влияния руководящего начала. Благодаря централизации можно обойтись меньшим объемом ресурсов, осуществить более целенаправленный долгосрочный план тому подобное. Преимуществами децентрализации более быстрое, а нередко и более квалифицированное решение вопросов, поскольку руководитель, так сказать, есть ближе к предмету деятельности.
Поэтому потери от задержки с принятием решения следует сопоставлять с выгодами централизации. Недостаток прав и полномочий снижает реальность выполнения работником возложенных на него функций. Избыточные права создают путаницу в управлении, поскольку работник получает возможность вмешиваться в дела, которые не в его компетенции и за выполнение которых он не несет ответственности910.
Важно иметь четкое представление о факторах, обусловливающих распределение функций, прав и ответственности. Существенное значение будет иметь средний уровень исполнителей - образовательный и профессиональный. В случае, когда орган управления может рассчитывать на принятие в свой штат опытных работников, разделение функций и прав может быть проведения более полно.
Так же наличие молодых, активных специалистов усиливает тенденции к более развернутому распределению функций. Напротив, перспектива иметь значительный процент необученных или просто слабых работников заставляет вести дело с сосредоточением значительного объема существенных решений в руках руководителя и небольшой количества специалистов. Вместе с тем важна готовность руководителя идти на делегирование полномочий - передача задач и прав подчиненным.
Встречаются руководители, которые склонны создавать ситуацию незаменимости. Они неохотно передают права, сохраняют за исполнителями технико-вспомогательные функции, тем самым не создают условия для развития кадров. Курс на усиление разделения функций предполагает готовность руководителя отказаться от мелочной опеки, обнаруживает умение руководителя выделять принципиальные звенья в работе и сосредотачиваться на них.
Чаще всего неохотно к делегирования полномочий относятся новое руководство. Исследование, проведенное группой американских ученых, дает основания для вывода, что с психологической точки зрения молодым руководителям очень трудно отказаться от самостоятельного выполнения определенной работы, которая принесла им успех 11. Поэтому потенциальных руководителей нужно заранее обучать технике делегирования полномочий и мониторинга их исполнения, что должно быть важной составляющей стиля их управленческой деятельности.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что разделение функций, прав и ответственности по-разному реализуется в разных функциональных службах аппарата управления. Имеет значение и стадия развития организации. В традиционных и устоявшихся организациях и учреждениях углубить разделение функций труднее, чем в вновь.
На практике возникают ситуации, когда у работника есть права, но нет должной ответственности. Бывает и так, что ответственность есть, но нет прав. Иногда есть и права, и ответственность, но исполнители не склонны воспользоваться ими и обращаются в вышестоящие инстанции.
Принятие и нормативно-правовое закрепление в положениях о подразделениях и их руководителей функций, прав и ответственности вовсе не исключает их делегирования руководителями соответствующих подразделений (своим подчиненным), причем исключительно по собственному усмотрению. При этом сразу же заметим, что делегируются, естественно, не все функции, так как это привело бы к потере единства руководства и отпадение необходимости в том или ином руководителю.
Искусство делегирования полномочий и осуществление контроля деятельности с целью обеспечение эффективного выполнения подчиненными возложенных на них задач, обязанностей в практике управления характеризуется как определяющий признак качества труда самого руководителя.
Многие специалисты считают, что руководство и делегирование - синонимы. Ведь доказано, что именно от того, насколько руководитель совершенстве владеет техникой делегирования, зависит эффективность работы всего коллектива 1213.
Руководитель, принимающий на себя выполнение задач, принадлежащих по своему содержанию к обязанностей подчиненных, расписывается в собственной неспособности организовать разумное использования их потенциала.
Следует предупредить саму возможность возникновения таких подозрений. Значительно лучше, когда подчиненный выполняет задачи не только учитывая служебной необходимости, но и потому, что убежден в обоснованности как самой задачи, так и рекомендуемых методов его выполнения. Важно вселить в работника уверенность в том, что если бы он сам оказался на месте руководителя, то занял бы такую же позицию и принял бы аналогичное решение.
Некоторые руководители, которые привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей, не могут мириться с делегированием власти, не понимая того, что реальное содержание управления определяется не количеством принятых решений, а их качеством и оперативностью.
Высокая оценка значимости делегирования полномочий для развития кадрового потенциала организации станет более убедительной в случае четкого понимания руководителем преимуществ делегирования, важнейшими из которых, по нашему мнению, являются:
- высвобождения времени и потенциала руководителя для выполнения собственно управленческих задач вместо исполнительской работы, а также с целью самообразования;
- более полное использование опыта служащих, удовлетворение их желания выполнять ответственные задачи, требующие развития творческого потенциала личности;