Развитие основных подходов к управлению организацией. Управление преобразованиями в организации. Оценка эффективности

Заключение

Важнейшей составляющей реформирования является реорганизация системы регулирования деятельности организаций. Темпы увеличения продаж и потребления продукции с каждым разом увеличиваются и объемы выполняемой работы растут. Поэтому компаниям необходимо оперативно реагировать на столько динамичные процессы потребительского рынка. В этом плане потребительский рынок России не стал исключением и здесь также наблюдается тенденция роста объектов выполняемой работы и число клиентов постоянно растет. Поэтому для более эффективного осуществления деятельности предприятие ОАО «Илим» должно, во-первых, привлекать высококвалифицированных специалистов, во-вторых, сформировать наиболее эффективный вариант организационной структуры управления, в частности, была предложена линейно-функциональная ...

Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические подходы к управлению в организации 5
1.1. Концептуальные подходы к управлению организацией: системный, процессный, ситуационный и проектный 5
1.2. Управление изменениями в организации: понятие и этапы 10
1.3. Методы управления изменениями в организации 16
Глава 2. Анализ управления в организации на примере ОАО «Илим» 19
2.1. Оценка текущего состояния компании 19
2.2. Проблемы управления в организации 26
2.3. Причины сопротивления изменениям 27
Глава 3. Статистическое исследование эффективности управления ОАО «Илим» 29
3.1. Анализ статистических показателей эффективности ОАО «Илим» 29
3.2. Оценка показателей эффективности управления 31
Заключение 37
Список использованной литературы 38
Приложения 40
Приложение А 40
Структура фонда рабочего времени в ОАО «Илим» 40
Приложение Б 41
Матрица ответственности сотрудников ОАО «Илим» на руководящих должностях 41
 

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что экономические методы управления основываются на материальной составляющей и именно материальная часть является основной в осуществлении применения экономических методов управления персоналом. В связи с тем, что использовать материальные стимулы можно по-разному, то экономические методы управления значительно различаются.
Активное применение экономических методов управления вызвано необходимостью осуществления постоянного контроля за исполнителями работы. Использование экономических методов управления также связано и с построением рациональной систем оплаты труда, что требует формирования особого подхода в плане управления кадрами. Необходимо заметить, что экономические методы управления могут выступать и на государственном уровне.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Объект исследования – управление организацией
Предмет исследования - делегирование полномочий в управлении организацией
Цель исследования заключается в рассмотрении основных подходов к управлению организации
Основные задачи:
- рассмотреть теоретико - методологические подходы к управлению организацией;
- провести анализ управления в организации на примере ОАО «Илим»;
- выявить проблемы управления в организации и причины сопротивления изменениям;
- определить эффективность делегирования полномочий;
- определить направления совершенствования управления компанией;
- охарактеризовать влияние делегирования полномочий на результативность регулирования деятельности компании.
 

[1, c.45]Организационные преобразования направлены на улучшение показателей деятельности компании, на повышение и стабилизацию деятельности организации. Организационные изменения связаны с проблемами реализации управленческих решений, пассивностью персонала, отсутствием результативности работы персонала организации. Таблица 1.1Классификации организационных преобразований [7, c.56]Группа организационных преобразованийХарактеристика группы организационных преобразованийТехнико – технологические измененияНовое оборудование, приборы, технологические схемыПродуктовые измененияОсуществление перехода к новым изделиям и материаламЭкономические измененияИзменения в новых материальных стимулах, показателях трудаОрганизационно – управленческие измененияФормирование новой организационной структуры, формы регулирования деятельности персонала организации, выработка решений, контроль за выполнением поручений персоналомСоциальные измененияОсуществление целенаправленного изменения внутриколлективных отношений в организацииПравовые измененияИзменения связанные с трудовым и хозяйственным законодательствомДля успешного проведения преобразований требует анализ причин, объектов, условий, положительных и отрицательных сторон при реализации программы организационных изменений, четкое формулирование цели и проведение изменений в соответствии с четко заданным алгоритмом в зависимости от обстоятельств и условий реализации данных организационных преобразований. При осуществлении преобразований в организации применяются различные методы и технологии, которые направлены на повышение эффективности реализации данных организационных преобразований в зависимости от экономических и социальных условий во внешней и внутренней среде: проведение анализа изменений, определение целей реализации организационных изменений, формирование системы мотиваций и заинтересованности, формирование системы управления изменениями или проектное управление. [7, c.53]В зависимости от специфики организационных преобразований можно говорить о различных методах реализации программы таких изменений. Однако можно выделить несколько основных этапов реализации организационных изменений.Таблица 1.2Характеристика этапов организационных изменений [7, c.41]Наименование этапа организационных измененийХарактеристика этапа организационных измененийПодготовка программы организационных измененийРазработка стратегии по последовательному осуществлению организационных изменений, прогнозированию и программно-целевому управлению. Формирование заинтересованности сотрудников в реализации программы организационных преобразованийСбор информации и определений проблем в управлении организациейВыявление ключевых проблем и проблемного поля в управлении организации и формирование предложений по оптимизации управления фирмой для достижения эффективности деятельностиОсуществление выработки общего и полного понимания решаемых управленческих проблемМоделирование управленческих процессов. Осуществление учета затрат по итогам деятельности организации. Проведение анализа эффективности реализации управленческого процесса. Разработка такого видения пробоем, которое может привести к более быстрому достижению цели. Этот этап предполагает выявление организационных проблем текущего процесса. Осуществление организационно - технического проектированияПроведение информационного проектирования, анализа трудового процесса, оценки информации, управления процессом организационно – технического проектированияРеализация социального проектированияОсуществление выявления социального аспекта реализации организационных изменений: характер работ, карьеры, стимулирование персонала, расстановка персонала, найм работников, обучение и образованиеОрганизационные преобразованияРеализация производственно реорганизационного проекта организацииТаким образом, осуществляемые изменения на каждом из этапов проходят проверку и оценку на свою эффективность в соответствии с определенной системой количественных и качественных параметров. Однако, стоит учитывать, что организационные изменения в зависимости от характера деятельности, имеющихся ресурса, существующих условий и обстоятельств могут в значительной отличаться в методологии их реализации. 1.3. Методы управления изменениями в организацииЖесткий метод управления изменениями в организации заключается в том, что направлен на применение власти, переподготовку специалистов и применение разумных расчетов. В составе использование данного метода управления применяется реструктуризация и реинжиниринг, который вывод предприятие на новый уровень за счет применения новых технологических решений. Наиболее действенным методом управления изменениями в организации является смещение сотрудников с должности и их замещение более квалифицированными и опытными кадрами. Но такое решение может быть слишком дорогим, если на данную должность руководство не сможет найти соответствующего специалиста. [2, c.89]Реформирование как метод управления изменениями в организации позволяет изменить производственную и хозяйственную структуру организации. Реформирование проявляется в эволюционном развитии структуры управления фирмой. Организационная структура проектируется исходя из стратегических целей и задач в управлении фирмой. Реинжиниринг бизнес – процессов имеет свои преимущества, в частности в реализации альтернативных сценариев в зависимости от характера конкурентной среды и состояния финансовых ресурсов реорганизуемой фирмы. Мягкий метод управления изменениями в организации заключается в осуществлении регуляции совершенствования продукта и производственных процессов, проведении процесса оптимизации отдельных элементов и объектов производства. Суть модели заключается в том, что для обеспечения качества продукции проводится множество проверок, организуется аудит производственного процесса для выявления слабых мест в создании продукции. Аудит качества продукции призван также начать осуществление устранения обнаруженных дефектов продукции и тем самым направлен на совершенствование производственного процесса. Проведение контроля, проверки, определения мероприятий по совершенствованию качества продукции призвано оптимизировать позиции продукта на рынке и усовершенствовать продукцию в соответствии с требованиями потребителя. В качестве мероприятий по совершенствованию продукции является разработка нового технического задания, проведение комплекса действий по оптимизации продукта в соответствии с требованиями клиента. Э.Деминг внес существенный вклад в развитие теории управления качеством. Его вклад связан с применением системного подхода в управлении качеством продукции, а также с применением статистических методов в исследовании потребительского рынка и анализе качества продукции с учетом требований рынка. Им были выработаны универсальные принципы осуществления управления качеством продукции, которые применимы практически к любой организации: - постоянство цели, которая содержит в себе улучшение обслуживания и продукции; - новая философия предполагает новое видение и соответственно пересмотр качества; - прекращение зависимости от массового контроля в достижении улучшения качества продукции; - прекращение закупок по дешевой цене, поиск оптимального поставщика по минимально цене; - улучшение процесса производительности; - разрушение барьеров в производстве и управлении; - отказ от призывов для персонала организации; - устранение произвольных установленных заданий и количественных норм; - поощрение персонала к самообразованию и самосовершенствованию; - приверженность персонала к качеству продукции и действенности деятельности высшего руководства организации; Принципы Деминга стали ключевыми в области достижения совершенствования процесса управления качеством продукции. В теории управлении качества Деминга особую роль играет системный подход для достижения эффективных результатов деятельности.Главная задача применения мягкого метода регулирования изменений в организации заключается в достижении сбалансированной системы параметров деятельности организации. Интегральный метод управления изменениями в организации заключается в целенаправленном воздействии на управленческую систему и применении гибкого сбалансированного подхода. Это требует соблюдения баланса мотивационных механизмов, баланса функционирования и развития, баланса проектирования и внедрения, а также баланса структурно - технологических преобразований и кадровых изменений в организации. Таким образом, методы управления изменениями в организации могут быть жесткими, которые подразумевают реструктуризацию и перестановку кадровых ресурсов и мягкими. Альтернативным вариантом является интегральный метод. В целом, существующие методы управления изменениями в организации обеспечивают широкую базу для осуществления регулирования преобразований в организации для обеспечения эффективной и результативной деятельности. Глава 2. Анализ управления в организации на примере ОАО «Илим»2.1. Оценка текущего состояния компанииПроизводственная деятельность ОАО «Илим» достаточно эффективна, что демонстрируют достаточно высокие объемы производимой продукции и объема продаж. Таблица 2.1Характеристика производственной деятельности ОАО «Илим» в 2013 году [8, c.56]Показатели производстваНаименование продукцииЕдиница измеренияОбъемыБумага, в т.ч. мешочная, обойная, офсетнаятыс. тонн235Товарная целлюлозатыс.тонн1639Картонтыс.тонн708Показатели продажБумага, в т.ч. мешочная, обойная, офсетнаятонн/млн.руб.233996/5773Товарная целлюлозатонн/млн.руб.1633137/25342Картонтонн/млн.руб.714443/12789Прочие товары (услуги)млн.руб.8831Предприятие нуждается в отлаженной работе своих сбытовых служб, тщательном анализе своей клиентуры и проведении рекламной деятельности. Пятикратное увеличение запасов готовой продукции говорит о несвоевременной ее реализации. С другой стороны, в условиях динамично развивающегося рынка недвижимости цена продажи продукции в результате более жесткой конкуренции может упасть, что, в конечном счете, может сказаться на общем состоянии функционирования предприятия: увеличении кредиторской задолженности, снижении уровня валовой и чистой прибыли.Проведем анализ бухгалтерского баланса (см. табл. 2.1). Выводы:Доля оборотных средств от общей суммы активов равна 62,17% и неуклонно падает в среднем на 7%.Доля основных средств в общей сумме актива баланса увеличилась более чем на одну четверть (26,58%). Стоит отметить, что доля внеоборотных активов растет, и достигла уровня более чем одной трети от общей суммы активов (далее ОСА).Доля общей суммы запасов в составе активов снизилась до 23,27%, доля запасов сырья и материалов составляет 2,9%, тогда как доля готовой продукции за два отчетных периода выросла в девять раз и теперь составляет 9,1%.Таблица 2.2Анализ бухгалтерского баланса(в тыс.руб) [8, c.50]Основные статьи201120122013АктивыВнеоборотныеОсновные средства15,43%18,95%26,58%Внеоборотные, Итого24,88%29,90%37,83%ОборотныеЗапасы32,96%35,53%23,27%в том числе:сырье и материалы23,07%17,77%2,9%готовая продукция0,99%3,55%9,10%расходы будущих периодов8,90%14,20%11,26%Дебиторская задолженность(в течение 12 месяцев)38,55%31,19%36,58%в том числе покупатели и заказчики30,29%22,36%27,18%Денежные средства3,57%3,38%2,27%Оборотные, Итого76,74%70,1%62,17%Активы, Итого100%100%100%ПассивыКапитал и резервыУставный капитал30,30%37,17%51,61%Нераспределенная прибыль2,82%3,79%7,31%Капитал и резервы, Итого33,12%40,96%58,92%Краткосрочные обязательстваКредиторская задолженность66,88%59,04%41,08%в том числе:поставщики и подрядчики30,1%27,16%26,67%прочие кредиторы35,36%29,95%13,71%Краткосрочные обязательства, Итого66,88%59,04%41,08%Пассивы, Итого100%100%100%Доля дебиторской задолженности составе активов держится на уровне 30% – 40%.Доля краткосрочных обязательств в общей сумме пассивов снижается и составляет 41,08%.Доля собственного капитала неуклонно растет и теперь составляет половину (51,61%) от общей суммы пассивов. Это говорит о снижении уровня рискованности компании стать банкротом.В три раза сократилась доля кредиторской задолженности перед прочими кредиторами, что говорит о стремлении компании стать независимой от внешних источников финансирования.Дополнительно проведем вертикальный анализ формы №2 «Отчета о прибылях и убытках» (см. табл. 2.3).Таблица 2.3Анализ формы №2 «Отчета о прибылях и убытках» (в тыс.руб) [8, c.43]Отчет о прибыли и убытках за201120122013Выручка (нетто)100%100%100%Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг87,94%89,45%86,16%Валовая прибыль12,06%10,55%13,84%Управленческие расходы9,25%7,38%8,36%Прибыль (убыток) от продаж2,81%3,17%5,48%Прочие доходы1,96%3,52%1,72%Прочие расходы3,57%6,16%4,50%Прибыль (убыток) до налогооблажения1,20%0,53%2,70%Чистая прибыль (убыток) отчетного периода0,87%0,45%2,33%Выводы: - доля материальных затрат колеблется в диапазоне 86% - 90% от общей суммы выручки, хотя на последний отчетный период отмечено ее частичное снижение (86,16%); - доля управленческих расходов колеблется на уровне 7,3% - 9,3%, в целом намечено сокращение (8,36%); доля прочих расходов колеблется на уровне 3,5% - 6,2%, в целом замечен рост (4,5%); - доля операционной прибыли увеличилась вдвое, чему причиной служат незначительные сокращения долей материальных затрат и управленческих расходов. В результате эффективность операционной деятельности увеличилась; - доля чистой прибыли возросла, на что в основном повлияли отмеченные в пункте третьем изменения.Учитывая тот факт, что дебиторская задолженность не падает ниже уровня 30% от общей суммы активов, мы предлагаем предприятию усовершенствовать свою кредитную политику: например, изменить схемы предоставление скидок, ужесточение штрафных санкций за просрочку платежей, увеличение количества обслуживаемых клиентов, оптимизация каналов сбыта.Так как величина чистой прибыли напрямую зависит от колебаний размеров материальных затрат и управленческих расходов, рекомендуется усилить контроль соответствующих служб над данными двумя статьями издержек.В целях расширения бизнеса и принимая во внимание успешную кредитную историю организации, менеджменту предприятия стоит задуматься о привлечении долгосрочных финансовых вложений со стороны. Это позволит диверсифицировать кредитный портфель организации, урегулирует соотношение собственного и заемного капиталов. 2.2. Проблемы управления в организации Говоря об управлении в компании ОАО «Илим» следует выделить несколько проблемных моментов в организации деятельности предприятия:осуществление неэффективного делегирования полномочий;методы управления в компании не отвечают реальным запросам и потребностям осуществления торговой деятельности;слабая база высококвалифицированных специалистов не только в административном плане, но и в производственном;Таким образом, компания нуждается в улучшении системы регулирования торговой деятельности, прежде всего, для того, чтобы не отставать от конкурентов и более эффективно реагировать на запросы потребителей и более оперативно осуществлять поставки той или иной продовольственной продукции. [8, c.24]Кроме того, на предприятии существует система автоматизации, но она нуждается в усовершенствовании, необходимо модернизировать информационную систему предприятия для более оперативной передачи данных между различными подразделениями компании. Именно ИТ-составляющая играет большую роль в усовершенствовании управления проектами компании и во многом определяет эффективность реализации управленческого решения. На предприятии необходимо сформировать четкую систему работы с осуществлением взаимодействия с поставщиками и клиентами, в частности, предлагается следующий алгоритм:исследование возможностей реализации продукции;осуществление планирования системы закупок и поставок;производственная часть реализации логистических и торговых решений в компании ОАО «Илим», используя возможности рассматриваемой организации;Наиболее важной является стадия исследования возможностей. Прежде всего, в данной части подготовки проекта особое внимание уделяется состоянию рынка, исследованием котором занимается отдел маркетинга. Именно от полученных результатов маркетингового исследования будет зависеть вариант принятой концепции развития компании ОАО «Илим» на рынке. Поэтому отдел маркетинга должен работать максимально эффективно, что возможно только за счет привлечения высококвалифицированных специалистов и организации сотрудничества с различными аналитическими агентствами для получения максимально объективной информации о состоянии рынка.Таким образом, в компании ОАО «Илим» существует необходимость совершенствования торговой деятельности практически на всех стадиях реализации проектов в области закупок, поставок и реализации продовольственной продукции через партнеров.2.3. Причины сопротивления изменениямПричины сопротивления изменениям кроются в характере деятельности и разделении труда в компании ОАО «Илим». Особенности функционального разделения труда в компании ОАО «Илим» представлена в таблице 2.4. Говоря о специфике осуществления управления персоналом и функциональном разделении труда, стоит отметить, что большая часть работы приходится на рядовых специалистов рассматриваемой нами организации.Таблица 2.4Характеристика функционального разделения труда в ОАО «Илим» [8, c.56]Наименование функции управленияХарактеристика особенностей реализации функции управленияИсполнителиДиректорЗам.директораНачальник отделаСпециалистыПланирование и прогнозирование деятельностиПроведение разработки стратегии развития, определение ресурсов организации+++Организация работы персоналаПроведение инструктажа, организация делопроизводства+++Мотивация сотрудниковРазработка схем мотивации, организация оплаты труда+Осуществление координации и регулированияПравовое обеспечение, регулирование тарифов++Проведение контроля, учета и анализаАнализ деятельности организации++Реализация технического процессаОбслуживание клиентов++Существующая система распределения обязанностей и полномочий говорит о том, что многие обязанности и производственные задачи дублируются на различных уровнях организационной структуры управления персоналом организации. Учитывая небольшой штат сотрудников многие функции могут быть возложены непосредственно на директора рассматриваемой фирмы.