Исследование проблем управления запасами на предприятии

Заключение

Проведённые в данной работе исследования показали, что изучение проблемы управления запасами в распределительной сети является актуальным в современных условиях. Данная проблема встаёт перед всеми активно развивающимися торговыми компаниями, деятельность которых связана с реализацией материальных объектов.
Анализ специализированной литературы показал, что, хотя существует высокий интерес к данной проблеме, необходимо проведение анализа в данной области, поскольку не всегда существующие решения могут быть применены к реальным ситуациям в том виде, в котором они представлены в настоящий момент, а также необходима систематизация существующих методов и решений в данной сфере для получения комплексного представления о потенциальных возможностях для совершенствования закупочной деят ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Моделирование логистического управления запасами в сети распределения 5
1.1Роль и место запасов в сети распределения 5
1.2 Характеристика логистических моделей управления запасами готовой продукции 7
1.3 Проблемы практической реализации логистических моделей управления запасами на практике и пути их решения 14
Глава 2.Внедрение модели логистического управления запасами готовой продукции в ОАО «Автофрамос» 20
2.1Характеристика управления запасами готовой продукции в сети распределения 20
2.2 Оценка эффективности управления запасами готовой продукции в сети распределения ОАО «Автофрамос» 22
2.3 Предложения по внедрению модели логистического управления запасами готовой продукции в сети распределения 27
Заключение 28
Список используемой литературы 30
Приложение32

Введение

В условиях рынка системный логистический подход к управлению организаций в сфере производства и обращения является необходимым условием прибыльного и эффективного функционирования.
Огромное количество потоков материалов и сырья, комплектующих и запасных частей, готовой продукции и незавершенного производства ежедневно проходят через логистические системы предприятий и фирм. Разрабатываемые новые концепции, методические основы внедрения систем управления, практические рекомендации по проектированию логистических систем является важнейшим условием развития систем управления российскими предприятиями и совершенствования логистических цепей.
Логистический подход к управлению материальными потоками, планированию и организации материалодвижения позволит максимально оптимизирова ть выполнение комплекса логистических операций.
Актуальность выбранной темы заключается в том, Для торговых компаний оптимизация закупочной деятельности имеет высокую важность, поскольку, ввиду отсутствия производственного процесса, она в большой степени являются определяющей то, каким будет продукт, поступающий потребителям. Поэтому именно в торговой компании вопросам совершенствования закупочной деятельности должно быть уделено особое внимание.
Степень проработанности темы теории управления запасами в распределительной посвящены работы таких учёных, как В.И. Сергеева, И.П.Эльяшевича, Г.Л.Бродецкого, Б.Джонса, Дж.Оливера, А. Ван Виле, С.М. Вагнера, Л. Кауфмана и многих других
Несмотря на достигнутые результаты, всё ещё необходимо проведения исследования в данной области, поскольку ряд моделей и методов управления запасами нуждается в конкретизации для удовлетворения практических целей, связанных с оптимизацией закупок в расределительных сетях. Большинство литературных источников являются работами зарубежных авторов и не учитывают особенности ведения коммерческой деятельности на территории России, что часто является причиной невозможности применения приведённых в них методик в нашей стране. Большая часть существующих моделей и методов представляет собой модели и методы управления запасами в абстрактной компании, без учёта специфики её деятельности, что значительно снижает их эффективность.
Целью данной работы является изучение проблем управления запасами и возможности из внедрения в распределительной сети.
В соответствии с указанной целью в работе решаются следующие задачи:
1) анализ и обобщение теоретических разработок отечественных и зарубежных учёных по вопросам оптимизации снабжения и управления запасами;
2) разработка конкретных решений для совершенствования закупочной деятельности указанной компании.
Объектом исследования выступает распределительная сеть торговой компании.
Предметом исследования является эффективность управления запасами торговой компании.

 

Рассчитанный интервал времени между заказами можно редактировать в соответствии с экспертными оценками. Особенность данного метода заключается в способе расчёта размера заказа. Расчёт размера заказа проводится по формуле 2.7:Qi=МЖЗ- ZTi+ОП- ZTi,(2.7)где Qi – размер заказа I, единиц; МЖЗ – максимальный желательный запас, единиц; ZTi – уровень текущего запаса при выдаче заказа I, единиц; Zti – объём запаса в пути, не полученного к моменту выдачи заказа I; ОП – ожидаемое потребление за время выполнения заказа, единиц. Таким образом, Qi– размер заказа – является постоянно пересчитываемой величиной. Пересчёт происходит в момент выдачи заказа. Исходными данными для расчёта модели с фиксированным интервалом между заказами являются следующие показатели:Объём потребности в запасе, единиц;Интервалмежду заказами, дни;Время выполнения заказа, дни;Возможная задержка поставки, дни;Расчётными параметрами модели являются:Максимальный желательный запаса, единиц;Страховой запас, единиц;Максимальный желательный запас рассчитывается по формуле 2.8:МЖЗ=ОПt+ Zs, (2.8)где МЖЗ – максимальный желательный запас, единиц; ОПt–ожидаемое потребление за интервал время между заказами, единиц; Zs–объём страхового запаса, единиц. Страховой запас необходим для удовлетворения спроса в запасе в момент задержки поставки.Классические модели управления запасами описывают стандартные ситуации движения запаса и не подходят для анализа запаса на складе вспомогательных материалов предприятия ОАО «Автофрамос». Они могут быть применены только при ограниченном спектре условий. В результате невозможности повсеместного использования этих моделей, специалисты в области управления запасами разработали две основные модификации классических моделей:Модель управления запасами с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня;Модель управления запасами «Максимум-минимум»;Для описания, характеристики и регулирования движения запаса на складе вспомогательной продукции подходит модель управления запасами с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня. «Эта модель предполагает, что дефицит запаса недопустим». Напротив модель управления запаса «Максимум-минимум» разработана для условий, когда издержки на содержание запаса превышают издержки в результате дефицита. «В модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня заказы производятся в установленные моменты времени и при снижении запаса до порогового уровня». Данная модель объединила в себе основные черты двух классических моделей и это позволяет ей содействовать оперативному реагированию на изменение потребления, сбои в поставках и предохранить логистическую систему от дефицитного состояния без излишнего завышения объёма запаса.Отличительной чертой самой модификации является наличие двух видов заказов. Плановые заказы осуществляются в заранее спланированные моменты. Возможны внеочередные заказы, если запас на складе опустится до порогового уровня.Исходными данными являются:Объём потребности в запасе, единиц;Интервал времени между заказами, дни;Время выполнения заказа, дни;Возможная задержка поставки, дни;Расчётными параметрами данной модели будут:Максимальный желательный запас, единиц;Пороговый уровень запаса, единиц;Страховой запас;Можно заметить, что исходные данные модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня такие же, как в модели с фиксированным интервалом, а расчётные параметры такие же, как в модели с фиксированным размером заказа.На рисунке 3 представлен вариант движения запаса при установленной периодичности пополнения запаса до постоянного уровня. Представлены основные расчётные параметры, ключевые уровни запаса.Рисунок 3 Пример движения запаса при установленной периодичности пополнения запаса до постоянного уровняВывод: В данном разделе рассмотрены различные модели управления запасами. Каждая модель управления запасами имеет свои уникальные особенности и допущения, но, несмотря на это все модели разработаны с целью обеспечения потребности в запасе и обслуживания клиента на заданном уровне. При этом главными вопросами, на которые стоит найти ответ, являются объём заказа и момент, когда следует заказать товарно-материальные ценности для восполнения запаса.1.3 Проблемы практической реализации логистических моделей управления запасами на практике и пути их решения Объем запаса в денежном выражении во многих случаях можно сократить, если применить один из следующих шагов:Анализ структуры запасов и избавление от «неликвидов»Повышение точности прогнозированияВыбор надежных поставщиковСовершенствование бизнес-процессовПоощрение использования продуктов-субститутов Анализ времени выполнения заказов (если клиенты готовы ждать – можно снизить запасы)Каждый из этих пунктов стоит рассмотреть отдельно.Анализ структуры спроса включает в себя процедуру проведения ABC- и XYZ- анализов по объему продаж и типу спроса соответственно. Проблема компании Адидас заключается, в большей степени в том, что каждый год ассортимент полностью меняется, и невозможно предсказать, какова структура спроса на определенный артикул будет в том или ином году, однако можно предположить, какова структура спроса будет в том или ином сезоне в товарной группе. Именно формирование прогнозов спроса на уровне продуктовых групп, а не основных финансовых показателей, может помочь справиться с объемом информации, однако задача по формированию прогнозных значений лежит на плечах одного единственного сотрудника. В статье М.Кристофера, Б.Лосона и Х.Пек говорится как раз об использовании методов снижения объема иммобилизованных средств, накопленных в запасах. Авторы считают, что точность прогноза на сезонных рынках, таких как рынок одежды, доходит до отметки в 80% лишь за 2 месяца до прогнозируемого момента. За 4 месяца точность составляет 70%, а за полгода вовсе 55%. Поэтому авторы предлагают вводить локальное подразделение сезонных коллекций длиной до месяца или двух. Такое сезонное деление позволит разместить прогнозные значения в промежутке т.н. высокой точности (от 80 до 85%) и обеспечит более высокий уровень имплементации. Однако и в данной стратегии есть проблема в применении. Эта проблема заключается длительности жизненного цикла заказа. Заявка на заказ в данной компании составляется за год, за полгода – формируется конечный заказ и начинается производство, а еще через 3 месяца товар отправляется к рынку. Таким образом, не остается никакой возможности подразделить товар внутри коллекции на более мелкие расчетные единицы.Достаточно точный прогноз позволяет осуществить тотальный контроль над издержками и процессом осуществления закупок на каждой стадии в зависимости от цели контроля. Однако в цепи существует одно практически бесконтрольное звено – поставщики. Основной задачей компании при работе с поставщиками является контроль качества поступающей продукции, т.к. право выбора поставщиков за компанией не закреплено. Поощрение использования продуктов-субститутов подразумевает под собой предложение купить сопутствующий товар при покупке более дорогого. Так работает уже прижившаяся по всему миру система «три по цене двух» или же обычное предложение купить «что-нибудь еще, например носки». Эта идея относится к области маркетинга, но имеет право на существование, так как результаты использования данной стратегии говорят о положительном влиянии на уровень продаж, а, следовательно, положительно влияют на уровень неликвидных запасов. Сложность воплощения данной идеи заключается в том, что люди зачастую отказываются платить дополнительные средства просто так, потому что им предложили. Вопрос отработки подобной маркетинговой политики может остановиться в тот момент, когда консультанту придется предложить купить что-то дороже, чем то, что находится в чеке до предлагаемого товара.Как ни странно, в вопросе экстренных продаж и сбыта, пусть и с минимальной наценкой, маркетинг работает лучше, чем какая бы то ни было другая наука. «Экстренный сброс» продукции может быть осуществлен путем снижения цены до уровня себестоимости или ниже. Такое условие ставит под сомнение окупаемость, но в таком случае нужно обратить внимание на стоимость утилизации. Стоимость утилизации зачастую приближенак себестоимости продукта, а штраф за отмену заказа на стадии производства и вовсе превышает себестоимость. Такая политика стимулирует отделы контроля придумывать всевозможные сценарии развития событий, чтобы быть максимально гибкими в условиях неопределенности. Рост продаж может быть инициирован отделами распределения, маркетинга, контроллинга в случае необходимости. Для этого необходимо подтвердить необходимость признания части запасов неликвидными и начать их распродажу. Эффективность подобных достаточно высока, чтобы за какое-то время распродать имеющиеся запасы. Повышения качества планирования, в свою очередь, можно достичь за счет смены периодичности анализа коллекций, т.е. разбить каждую сезонную коллекцию на 2-4 подколлекции. Такая мера может быть необходима для упрощения процедуры внутреннего анализа структуры спроса, его прогнозирования, планирования операций, разработки маркетинговой политики относительно потенциально неликвидных запасов, а также путем разделения прогнозов по категориям и проведения XYZ-анализа. В данном вопросе не подходит рассмотрение товарного потока комплексно. Его декомпозиция – одна из немногих возможностей для решения текущих проблем.Еще один способ избавления от неликвидных запасов – утилизация, однако данный шаг требует немалых финансовых вложений с учетом объема неликвидных запасов.Над сокращением объема неликвидных запасов немалую долю занимает вопрос использования маркетинговых решений. Об одном из них говорилось чуть ранее. Промо-акции позволяют оценить лояльность клиента в реальном времени. При проведении подобного рода акций существует возможность анкетирования клиентов с целью узнать их мнение о бренде, о желаемом направлении развития.Статья В.В. Дыбской о внутренней координации между отделами маркетинга и логистики говорит о тесной взаимосвязи внутренних процессов этих подразделений в организации. Долгое время решения в направлении повышения конкурентоспосо6ности сводились к активизации деятельности маркетинга компании. Однако в последние годы в России в связи с развития логистики многим высшим руководителям стало ясно, что дальнейшее повышение конкурентоспособности компании может бытъ достигнуто только за счет эффекта отлаженной совместной деятельности логистики и маркетинга.Значимость союза маркетинга и логистики просматривается даже в появившемся термине маркетинговая логистика» Можно привести массу доказательств некорректности данного термина, но важно другое: союз логистикиимаркетинга - это главный инструмент в современной конкурентной борьбе.Традиционный маркетинг долгое время видел свою задачу удовлетворения возрастающих требований потребителей в увеличении ассортимента,выводе на рынок новых товаров и продвижении бренда. Современные требования рынка с позиций удовлетворения клиентов касаются уже не только самого товара, но и логистических услуг, позволяющих обеспечить надежность и точность при осуществлении поставок конкретным клиентам. Это тем более важно, что сегодня рыночная позиция большинства компаний зависит от умения быстро реагировать на любые изменения потребительского спроса и внешней экономической среды. Это выполнимо только при условии эффективной организации логистики.Необходимо отметить, что в последние годы организация взаимодействия маркетинга и логистики во многих компаниях претерпела существенные изменения. С позиций интегрального подхода к логистике взаимодействие логистики и маркетинга осуществляется обычно по классической схеме функционального деления этих сфер деятельности В настоящее время основным направлением взаимодействия маркетинга и логистики становится эффективное распределение товарных потоков в системе дистрибьюции цепи поставок и доведение их до конечного потребителя с позиций оптимизации общих затрат и достижения баланса «затраты/качество логистического сервиса».Но в этом взаимодействии необходимо не противостоять друг другу, а набиться искать разумные компромиссы, например, дизайн и оформление продукции: цель маркетинга - придать товару привлекательный вид, облачив его б такую индивидуальную упаковку, которая сделает его не похожим на товар конкурентов. Достигается это дизайном тары, красивой этикеткой, необычной цветовой гаммой, своеобразностью формы. Все это - в руках маркетинга. Но прежде чем идеи маркетинга воплотятся в жизнь, логистика выставит ряд ограничений, основанных на оптимизации затрат. Ограничения логистики могут коснуться, например, габаритных размеров потребительской упаковки, согласованных с модулем транспортной тары и типом промышленной упаковки. Тем самым, логистика отстаивает позицию не только сокращения общих логистических затрат (на грузопереработку, увеличение запасов и транспортировку), но и снижения себестоимости продукции при производстве, так как увеличение типов потребительской упаковки повлечет за собой закупку больших объемов материала для упаковки, большее число переналадок производственного процесса (под каждую упаковку). Вывод: Любая маркетинговая стратегия, принятая логистикой, должна быть досконально проработана и доведена логистической службой до реализации. Эффективность союза базируется на тесном взаимодействии логистики и маркетинга во многих областях. Организация правильного взаимодействия маркетинга и логистики позволит реализовать компромиссное решение по числу типов упаковки и их размеров, не уменьшая привлекательность товара для покупателей и потенциальный сегмент рынка.Глава 2.Внедрение модели логистического управления запасами готовой продукции в ОАО «Автофрамос» 2.1Характеристика управления запасами готовой продукции в сети распределения Логистическая сеть предприятия состоит из:Поставщиков 1-го уровня;Поставщиков 2-го уровня;ОАО «Автофрамос»ДилеровСклад вспомогательных материалов располагается в здании завода в непосредственной близости от производственных участков, что облегчает задачу обеспечения завод ОАО «Автофрамос» всеми необходимыми деталями и частями производственного оборудования в целях предотвращения остановки производственного процесса. Примером товара, хранящегося на складе вспомогательных материалов, могут быть (фреза, угольник, пилот и т.д.). Данный вид запаса является запасом сырья и материалов (по видам товарно-материальных ценностей) и производственным (по месту нахождения).Неопределённость в системе управления данными запасами связана с различными факторами:Точно неизвестно потребление;Большой срок поставки;Возможные сбои поставок;В связи с большим количеством различных номенклатурных позиций (свыше 15000 позиций) к складу вспомогательных материалов предъявляются особые требования. Склад вспомогательных материалов оборудован полочными стеллажами под поддон и под коробку. Полочные стеллажи под коробку оборудованы мезонином.