Исследование систем управления на примере автосалона

Заключение

В процессе написания курсовой работы были изучены теоретические аспекты методов исследования систем управления, в том числе были рассмотрены такие вопросы, как классификация методов исследования систем управления, сущность этих методов и их значение, понятие об информационных потоках и информационных моделях.
Безусловно, эффективность предприятия зависит в конечном итоге от правильности выбора ее основных параметров и практикуемых методов. Решение именно этой задачи является сейчас ключевой проблемой для российских предприятий.
Во второй главе на примере ООО Автосалон «Турист-плюс» была изучена система управления и методы управления.
Проанализировав действующую систему управления в ООО Автосалон «Турист-плюс» необходимо решить следующие первоочередные задачи:
1. Расширить ассор ...

Содержание

Введение 3
Глава I. Теоретическая часть 5
1.1. Сущность и задачи организационных структур управления 5
1.2. Иерархические типы структур управления 9
1.3. Методы совершенствования ОСУ: реструктуризация 13
Глава II. Практическая часть 19
2.1. Характеристика предприятия ООО Автосалон «Турист-плюс» 19
2.2. Организационная структура управления в ООО «Автосалон «Турист-плюс» 26
2.3. Методы управления в ООО «Автосалон «Турист-плюс» 27
Глава III. Дерево целей 30
Заключение 31
Список использованных источников 33

Введение

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях.
Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала, в работе специализированных аналитических гр упп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследовании систем управления продиктовано достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.
Объектом исследования данной курсовой работы является транспортная компания ООО Автосалон «Турист-плюс».
Предметом исследования – система управления организацией.
Цель исследования – исследовать систему управления компания ООО Автосалон «Турист-плюс» и предложить мероприятия по совершенствованию.
Для достижения данной цели необходимо:
дать характеристику ООО Автосалон «Турист-плюс»;
сформулировать цели и задачи;
построить дерево целей, ориентированного на достижение конкретных результатов.
Основной материалработыизложен на 39 страницах и содержит 10 рисунков и 2 таблицы.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
В первой главе рассмотрены следующие вопросы:
1. Классификация методов исследования систем управления.
2. Сущность этих методов и их значение.
3. Методы формализованного представления систем управления.
4. Понятие об информационных потоках и информационных моделях организации, взаимосвязи задач управления.
Во второй главе исследуются действующие методы управления на предприятии ООО Автосалон «Турист-плюс» и дается характеристика компании.
В третьей главе разрабатывается дерево целей в ООО Автосалон «Турист-плюс», при достижении которых компания стремится к реализации своей миссии.

п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы (рис. 1.5).Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительскаяспециализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годовв форме создания производственных объединений.Рис. 1.5. Дивизионная структура управленияДостоинства дивизионной структуры:она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства.1.3. Органические типы структур управленияОрганические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.Бригадная (кросс - функциональная) структура управленияОсновой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.Рис. 1.6. Кросс - функциональная организационная структураНедостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.Проектная структура управленияОсновным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.Рис. 1.7. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.Преимущества структуры управления по проектам:высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам:очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.Матричная (программно-целевая) структура управленияТакая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рис. 1.8.Рис. 1.8. Матричная структура управления на фирме «Тойота»Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.Преимущества матричной структуры:лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.Недостатки матричных структур:трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.Глава II. Практическая часть2.1. Характеристика предприятия ООО Автосалон «Турист-плюс»Название предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Автосалон «Турист-плюс».Сокращенное название предприятия - ООО «Автосалон «Турист-плюс».Дата создания - октябрь2006 года.Юридический адрес - 460005,Оренбургскаяобл., г Оренбург, ул. Макаровой-Мутновой, д. 157, к. 1.Уставный капитал компании по состоянию 40000 руб. (сорок тысяч) рублей.Миссия Общества. Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль, улучшая благосостояние наших сотрудников.Стратегия Общества – обеспечение клиентов качественными автомобилями, удобными и надежными во всех регионах России и странах ближнего зарубежья.Основные стратегические цели Общества:1. Расширить ассортимент;2. Повысить контроль за качество поставляемых автомобилей;3. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;4. Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку, подарки и др.);5. Вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотиваций (поощрения, премии, отгулы, бонусы т.д.);«Автосалон «Турист-плюс» осуществляет свою профессиональную деятельность на основе:- неукоснительного соблюдения Конституции Российской Федерации, действующего законодательства Российской Федерации, норм нравственности и правил делового этикета;- уважения прав и законных интересов клиентов и партнеров;- максимально допустимой в соответствии с действующим законодательством открытости своей профессиональной деятельности при абсолютной надежности в сохранении конфиденциальной информации и сведений;- безусловного соблюдения взятых на себя обязательств и гарантирования высокого качества предоставляемых услуг.ООО «Автосалон «Турист-плюс» предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг по продаже и обслуживанию автотранспорта и спецтехники. Все операции сопровождаются квалифицированными юристами и проводятся в соответствии с действующим законодательством РФ.Деятельность ООО «Автосалон «Турист-плюс» включает в себя следующие направления:1)Техническое обслуживание и ремонт автотранспорта. Сервисное обслуживание включает в себя предпродажную подготовку, плановое техническое обслуживание реализованных автомобилей, гарантийный и восстановительный ремонт автомобилей.2)Продажа автомобилей под брендом GAZТакже ООО «Автосалон «Турист-плюс» предлагают комплекс дополнительных услуг:•Кредитование;•Страхование;•Лизинг;•Trade-In (обмен старого автомобиля на новый);•Помощь при регистрации в ГИБДД;•Установка дополнительного оборудования;•Установка газобаллонного оборудования.Проанализируем основные результаты деятельности компании ООО «Автосалон «Турист-плюс» (табл. 2.1).Таблица 2.1Основные результаты деятельности компании ООО «Автосалон «Турист-плюс» за 2011-2015 гг№ п/пПоказателиГода201120122013201420151Реализация, шт.15000 19000 220003000034667 2Средняя цена, руб.4560005200005600006130006230003Выручка, млн. руб.684098801232018390215974Себестоимость, млн. руб.4945,327143,248907,3613295,9715614,875Основные фонды, млн. руб.280030003150350037176Оборотные средства7507688128328687Доля материальных затрат в себестоимости0,450,360,370,390,418Итого материальные затраты, млн. руб.2225,42571,63295,75185,46402,19Затраты на рекламу, млн. руб.1,21,311,351,21,2510Итого затраты, млн. руб.2226,5942572,8763297,0735186,6286403,34811Прибыль, млн. руб.4613,47307,19022,913203,415194,012Рентабельность, %207,20284,01273,66254,57237,28Для того, чтобы проанализировать ситуацию с показателями необходимо провести ретроспективный анализ и выявить отклонение и темпы прироста показателей. Данные представлены в табл. 2.2.Таблица 2.2 Ретроспективный анализ результатов деятельности компании ООО «Автосалон «Турист-плюс» за 2011-2015 ггПоказателиГодаАбс. откл. 2013/2014Тепм прироста, % 2013/201420112012201320142015 (прогноз)Реализация, шт1500019000220003000034667800026,67Средняя цена, руб.456000520000560000613000623000530008,65Выручка, млн. руб.68409880123201839021597607033,01Себестоимость, млн. руб.4945,327143,248907,3613295,9715614,8724388,6133,01Основные фонды, млн. руб.2800300031503500371735010,00Оборотные средства750768812832868202,40Доля материальных затрат в себестоимости0,450,360,370,390,410,025,13Итого материальные затраты, млн. руб.2225,42571,63295,75185,46402,11889,7136,44Затраты на рекламу, млн. руб.1,21,311,351,21,25-0,15-12,50Итого затраты, млн. руб.2226,62572,93297,15186,66403,31889,5636,43Прибыль, млн. руб.4613,47307,19022,913203,415194,04180,4431,66Рентабельность, %207,20284,01273,66254,57237,28-19,10-7,50По табл. 2.2 видно, что все показатели увеличились. Это связано с тем, что увеличился объем продаж автомобилей ООО «Автосалон «Турист-плюс». Только затраты на рекламу снизились в масштабе с увеличением остальных показателей.Корпоративная культура ООО «Автосалон «Турист-плюс»Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников.ПрофессионализмСотрудники ООО «Автосалон «Турист-плюс» – профессионалы. Любой получает качественное обслуживание и всегда может рассчитывать на квалифицированную помощь и консультации специалистов.Стабильность и уверенность«Автосалон «Турист-плюс» не ставит перед собой задачу добиться краткосрочного успеха, заработать максимальную прибыль. Предпочтения отдаются установлению долгосрочных взаимовыгодных отношений с надёжными партнерами.Социальная ориентированностьГлавная ценность Общества – это люди, доверившие ему свою карьеру. Основой политики Общества в отношении сотрудников является стремление предоставить все условия для полной реализации их способностей, профессиональных навыков, а также обеспечить достойное вознаграждение результатов их труда. Инициатива приветствуется и поощряется.Политика организации во взаимоотношениях с заказчиками и партнерами:- сотрудники в своей работе должны быть честными и достойными доверия, придерживаться принципов личной ответственности перед заказчиками и деловыми партнерами;- никто из сотрудников или близкие члены их семей не должны иметь личного интереса во взаимоотношениях с заказчиками или деловыми партнерами, работая с которыми, сотрудник выполняет свои служебные обязанности. В данном контексте не имеет значения, в какой форме эти интересы выражаются;- сотрудники должны стремиться не допускать возникновения конфликта интересов организации и ее заказчиков и деловых партнеров. В случае возникновения конфликтных ситуаций, которые могут противоречить интересам организации, персонал прилагает все возможные усилия для наиболее эффективного их разрешения;- сотрудники организации не должны принимать подарки или бесплатные услуги, превышающие обычаи делового этикета, от третьих лиц за выполнение ими своих должностных обязанностей.2.2. Организационная структура управления в ООО «Автосалон «Турист-плюс»В ООО «Автосалон «Турист-плюс» линейная организационная структура управления. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.