Стратегия дифференциации персонала на примере гостинично-ресторанного бизнеса

Гостиничное предприятие, как предприятие любого бизнеса представляет собой сложную открытую систему. С позиции кибернетики под системой понимается упорядоченная совокупность разнородных элементов или частей, взаимодействующих между собой и с внешней средой, объединенных в единое целое и функционирующих в интересах достижения единой цели.
В последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно усилилось соперничество, которое ведут между собой компании. Конкурентная борьба заставляет быстрее расти, повышать эффективность, искать новые резервы роста и новые пути развития предприятий.
Мониторинг деятельности предпринимательских структур, цель которого - исследование, оценка и сообщение субъекту управления сведений о возможностях роста, адекватности и эффективности функционирова ...

ВВЕДЕНИЕ 5
1. СУЩНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ 7
1.1. Сущность стратегии 7
1.2. Персонал как основной ресурс предприятия гостинично-ресторанного бизнеса 8
1.3. Стратегия дифференциациия персонала 11
2. Стратегия дифференциации персонала на примере гостинично-ресторанного бизнеса 19
2.1.Стратегия дифференциации персонала на примере АО «АЗИМУТ» 19
2.2. Стратегия дифференциации персонала на примере ООО «Отель Екатеринбург-Центральный» 26
2.3. Стратегия дифференциации персонала на примере отеля «Орбита» 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 38
ПРИЛОЖЕНИЯ 41

Курсовая работа посвящена как теоретическим, так и практическим вопросам стратегии дифференциации персонала
Актуальность данной темы состоит в том, что в современных условиях дифференциация подходов, снижение издержек предприятия становится неотъемлемой частью бизнеса, видом управленческой деятельности. Возможности неценовой конкуренции в значительном числе предприятий гостиничной отрасли практически исчерпаны, поэтому задача снижения себестоимости продукции (работ, услуг), решение которой позволяет соответственно снижать рыночные цены, выходит на первый план.
Актуальность настоящего исследования определяется, прежде всего, ролью кадров в современной экономике, в которой накоплен огромный материал о человеке, как ведущем звене в этой системе. Данный материал требует систематизации, об общения, осмысления, структуризации и представления его как единого комплекса знаний об управлении персоналом на предприятии.
Объектом исследования является стратегия дифференциации персонала.
Предметом исследования, проведенного в работе, являются основные черты и принципы стратегии минимизации издержек.
Цель данного исследования состоит в разработке и обосновании закономерностей стратегии дифференциации персонала гостинично-ресторанного бизнеса в настоящее время с учетом особенностей современного периода развития.
Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:
1. Исследовать теоретические основы стратегии дифференциации персонала,
2. Провести анализ использования стратегии дифференциации персонала предприятиями отрасли гостинично-ресторанного бизнеса.
В процессе написания курсовой работы использовались литературные источники, учебная литература, интернет-сайты, на основании которых строится анализ, и делаются выводы

Внедрение стратегии по управлению персоналом, включающей распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей рекомендуется осуществлять в соответствии с утвержденным планом, разработанным по форме (таблица 1).Таблица 1 - План внедрения стратегии по управлению персоналом АО «АЗИМУТ» Цель внедрения стратегии управления персоналом Срок реализации стратегии Средства реализации стратегии ЗатратыресурсовОтветственные исполнителиКонтроль за реализацией внедрения стратегии с координацией всех действий по результатам внедрения АО «АЗИМУТ» должен обеспечивать:- контроль за ходом выполнения стратегического плана;- контроль соответствия стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды, стратегииорганизации.Процесс реализации стратегии управления персоналом АО «АЗИМУТ» затрагивает практически всех работников структурных подразделений организации, начиная с основных подразделений и заканчивая обслуживающими подразделениями организации. В этих условиях ориентация системы мотивации и стимулирования, как руководителей всех уровней, так и исполнителей на реализацию стратегии управления персоналом приобретает особую актуальность и значимость.Как отмечено выше, целью стратегии управления персоналом АО «АЗИМУТ» является формирование трудового потенциала, способного реализовать общую стратегию организации. Для раскрытия трудового потенциала нужно создать систему мотивационного воздействия и необходимые условия труда.На рис. 3 представлена схема взаимозависимости стратегических целей организации, ее стратегии по управлению персоналом и системы мотивационного воздействия. ┌───────────────────────────────────────────┐ │Реализация стратегических целей организации│ └──────────────────────┬────────────────────┘ │ \│/ ┌──────────────────────────────────┐ │Реализация стратегии по управлению│ │ персоналом организации │ └─────────────────┬────────────────┘ │ \│/ ┌───────────────────────────────────────────────┐ │Формирование адекватного стратегическим задачам│ │ организации трудового потенциала │ └───────────────────────┬───────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┼───────────────────────────┐ \│/ \│/ \│/┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐│ Определение │ │ Определение │ │ Определение ││возможностей работников│ │ готовности работников │ │ условий труда │└───────────────────────┘ └───────────┬───────────┘ └───────────────────────┘ /│\ │ /│\ └───────────────────────────┼───────────────────────────┘ \│/ ┌───────────────────────────────────────────────┐ │Формирование системы мотивационного воздействия│ └───────────────────────┬───────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┼───────────────────────────┐ \│/ \│/ \│/┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐│Материальная мотивация│ │ Трудовая мотивация │ │ Статусная мотивация │└───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘ │ │ │ \│/ \│/ \│/┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐│ Удовлетворение │ │ Удовлетворение │ │ Удовлетворение ││ потребностей │ │ потребностей │ │ потребностей ││ через │ │ через достижение │ │ через достижение ││ оплату труда │ │ результатов │ │более высокого статуса│└───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘ │ │ │ └─────────┬─────────────────┴─────────────────┬─────────┘ │ │ ┌────────────┴──────────┐ ┌───────────┴───────────┐ │ Экономическая │ │ Социальная │ │эффективность мотивации│ │эффективность мотивации│ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘Рисунок 3 - Механизм взаимозависимости реализации стратегических целей организации и целей управления персоналом АО «АЗИМУТ»Мотивация в АО «АЗИМУТ» не является реально наблюдаемым действием, ее нельзя определить эмпирическим путем. Для успешного управления персоналом руководители всех уровней должны владеть знаниями о процессе мотивации и его задачах. Система менеджмента рассматривает мотивацию как функцию управления, заключающуюся в процессе побуждения самого руководителя и его подчиненных к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация представляет собой внутреннее состояние индивида, которое стимулирует его к действиям в направлении достижения определенной цели.Экономическая эффективность мотивации АО «АЗИМУТ» отражается в экономических результатах работы организации. Социальная эффективность - в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Оценка потребностей работников весьма сложна, так как они многообразны и значимость их меняется в различные периоды времени. Социальную эффективность мотивации в организации можно считать реализованной, если работники удовлетворены работой. Подобное положение достигается только в эффективно работающих организациях, получающих прибыль, необходимую для экономического и социального развития.Эффективность системы мотивационного воздействия на персонал компании гостиничного бизнеса АО «АЗИМУТ» определяется степенью достижения экономических и социальных целей организации. С точки зрения мотивационного воздействия на работника факторы, определяющие результативность его труда, можно сгруппировать следующим образом:- факторы, отражающие работоспособность;- факторы, отражающие готовность к работе;- факторы, отражающие условия труда.На основании исследований, проведенных по результатам анкетирования работников основных профессий компании АО «АЗИМУТ», и экспертных оценок руководителей этих организаций выявились наиболее значимые факторы, которые отражены на рисунке 4. ┌─────────────────────────────────┐ │ Факторы результативности труда │ └────────────────┬────────────────┘ │ ┌────────────────────────────┼────────────────────────────┐ \│/ \│/ \│/ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │ Факторы │ │ Факторы │ │ Факторы, связанные│ │ работоспособности │ │готовности к работе│ │ с условиями труда │ └─────────┬─────────┘ └─────────┬─────────┘ └─────────┬─────────┘ │ │ │ │ │ │┌───────────┴───────────┐ ┌───────────┴───────────┐ ┌───────────┴───────────┐│ - уровень образования │ │ - влияние мотивации │ │ - уровень технического││ - квалификация │ │ - удовлетворенность │ │ вооружения ││ - опыт работы │ │ работой │ │ производства ││ - возраст │ │ - установки работника │ │ - тип руководства ││ - состояние здоровья │ │ - ценности работника │ │ - осознание работником││ - настойчивость │ │ - характер работы │ │ своей роли ││ в достижении цели │ │ - ожидаемое │ │ - система обучения ││ - физиологические │ │ вознаграждение │ │ работников ││ способности │ │ - ожидаемая отдача │ │ - нормативы труда │└───────────────────────┘ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘Рисунок 4 - Классификация факторов результативности труда работников АО «АЗИМУТ»Влияние данных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую, можно создавать соответствующую реакцию с точки зрения эффективности труда.Эффективность труда определенной категории работников может быть выражена в росте производительности труда, в достижении определенного уровня результативности труда. Одной из целей стратегии управления персоналом организации является достижение определенного уровня результативности труда по категориям персонала. Направление реализации результативности труда формируется задачами, которые во многом определяются видом и характером основной деятельности организации.Достижение стимулированного организацией уровня результативности труда возможно двумя путями: подбором работников с внутренней мотивацией либо подбором работников, для которых важны, прежде всего, внешняя мотивация, внешнее удовлетворение желаний и потребностей.Работники, для которых важно внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами, - это, как правило, работники, выполняющие наиболее сложную, важную и содержательную работу.Схема реализации названной цели представлена на рисунке 5. ┌────────────────────────────────────────────────┐ │Цели стратегии управления персоналом организации│ └────────────────────────┬───────────────────────┘ │ \│/ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐ │Определение преобладающих факторов мотивации труда работников│ └──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘ \│/ ┌─────────────────┴─────────────────┐ \│/ \│/ ┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐ │ Факторы │ │ Факторы │ │ внутренней мотивации │ │ внешней мотивации │ └───────────┬───────────┘ └───────────┬───────────┘ │ │ └─────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌───────────────────────────────────────┐ │Выбор системы стимулирования работников│ └───────────────────┬───────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┼────────────────────────────┐ \│/ \│/ \│/┌─────────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐│ Система материального │ │ Система морального │ │Система профессионального││ стимулирования │ │ стимулирования │ │ стимулирования │└─────────────┬───────────┘ └────────────┬────────────┘ └────────────┬────────────┘ │ │ │ └───────────────────────────┼────────────────────────────┘ \│/ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Достижение ожидаемого уровня результативности труда │ └─┬───────────────────────────┬────────────────────────────┬──┘ \│/ \│/ \│/┌─────────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐│ Уровень │ │ Уровень │ │ Уровень ││ производительности труда│ │ качества труда │ │ безопасности труда │└─────────────────────────┘ └─────────────────────────┘ └─────────────────────────┘Рисунок 5. - Схема взаимозависимости реализации стратегических целей организации и системы мотивационного воздействия в АО «АЗИМУТ»Анализ мотивационного процесса в АО «АЗИМУТ», где преобладают работники нескольких профессий, показывает, что внутреннее удовлетворение процессом труда традиционно наблюдается у весьма ограниченного круга работников. К числу таких работников относятся специалисты организации, от результатов работы которых зависят результаты других работников. Внешнее же удовлетворение ожиданий, потребностей, интересов присуще практически всем работникам.Достижение социальных целей организации, таких как, например, обеспечение требуемого уровня движения персонала, во многом определяется действующей системой мотивационного воздействия.Система мотивационного воздействия, как отмечалось выше, должна учитывать факторы внешней и внутренней среды организации. Например, при наборе персонала со стороны и при наличии ограничений на его материальное стимулирование необходимо учесть факторы готовности кандидата к работе, мотивы, побуждающие к работе.Помимо вышеуказанных характеристик процесса реализации и мотивации стратегии управления персоналом автор выделяет ряд особенностей реализации стратегии управления персоналом в страховых компаниях. К ним относятся особенности стратегии управления персоналом в области обучения и стимулирования деятельности работников компаний.1. Стратегия в области обучения персонала должна быть нацелена на организацию обучения страховых агентов и на дальнейшее удержание их в компании. Что касается самих программ обучения агентов, то они должны быть направлены на развитие профессиональных практических навыков, отличаться краткосрочностью (периодом от 1 до 2 недель) и предусматривать дальнейшее стимулирование работы агентов в данной организации. Этот момент тесно связан с проблемой мотивации работников.2. Стратегия в области мотивации персонала страховых компаний должна быть четко дифференцирована по отношению к различным категориям персонала, с одной стороны, и в зависимости от прибыльности или убыточности договоров, с другой. При этом направления стратегии мотивации сотрудников страховой компании необходимо подразделить следующим образом.Выплата процентов, премиальных и, возможно, 13-й заработной платы агентам и другим сотрудникам страховой компании в зависимости от суммы заключенных договоров. Особенного внимания заслуживает метод стимулирования сотрудников компании. В данном случае при заключении приоритетных договоров агентский процент от объема премии может быть выше, чем при заключении иных договоров. Выплата премий сотрудникам организации от совокупной суммы договоров по компании и наличие материальной зависимости от количества договоров.Данный вид стратегии мотивации основан на заинтересованности сотрудников, подписывающих договоры, в сепарировании объектов, которые можно и которые нежелательно страховать. Кроме того, методами стимулирования АО «АЗИМУТ» в настоящее время могут быть различные призы и подарки, приглашения на корпоративные и другие мероприятия с публичным признанием их заслуг.Стратегия дифференциации персонала на примере ООО «Отель Екатеринбург-Центральный»Гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» находится по следующему адресу: 620075, Екатеринбург, Малышева ул., 74. Данная компания располагается в центральном районе города, охватывая его главные деловые центры. Отель имеет 92 полностью оборудованных номера. Гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» является гордостью г. Екатеринбурга. Здание гостиницы было построено еще в 1928 году. Стиль был выбран «рациональный модерн». В настоящее время отель капитально отремонтирован, но при этом сохранил все уникальные моменты истории. Основная миссия гостиницы – глобальное стремление к повышению качества услуг. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО «Отель Екатеринбург-Центральный» является малым предприятием, и занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество услуг, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности. Согласно имеющейся информации компания успешно функционирует  уже 13 лет и положительно зарекомендовала себя.  Стратегическая цель ООО «Отель Екатеринбург-Центральный» - увеличение своего присутствия на рынке при существующем уровне рентабельности. Критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10 - 15% в год в течение 2 - 3 лет. Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из топ-менеджеров компании. В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.Миссия ООО «Отель Екатеринбург-Центральный» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации услуг высокого качества. Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности. Предприятие существует в условиях ограниченных ресурсов (финансовых, производственных, интеллектуальных, клиентских, технологических и пр.), но они должны способствовать получению максимального результата. Для собственника важно не только видеть тенденции развития рынка и угрозы для бизнеса, но и предвидеть свои ответные действия. А это возможно только при четком понимании места на рынке, где сегодня находится компания, и места, которое компания планирует занять через три - пять лет. Далее, попытаемся определить какие из должностей ООО «Отель Екатеринбург-Центральный» можно отнести к ключевым должностям. Обычно, на крупных предприятиях такими считаются должности заместителей генерального директора, главного бухгалтера. Однако, в малых предприятиях, а также микро-предприятиях, не имеющих в штате должностей заместителя генерального директора, ключевыми могут быть должности руководителя отдела развития, отдела персонала, если предприятие ориентировано на стратегическое развитие и дифференциацию персонала и т.д. В современном бизнесе основная роль персонала, занимающего ключевые должности на предприятии - создание команды работников, способных обеспечить рациональность и непрерывность хозяйственной деятельности на всех направлениях и во всех подразделениях предприятия в соответствие со стратегией и планом развития бизнеса. Стратегическое управление персоналом ООО «Отель Екатеринбург-Центральный»- это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.Основанием для внедрения в организации стратегического управления персоналом, т.е. человеческими ресурсами является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длинную перспективу.Нынешний уровень развития бизнеса ООО «Отель Екатеринбург-Центральный», жесткая конкуренция требует от такого рода управленцев профессионального подхода и наличия ключевых компетенций, которые помогут сохранять и приумножать капитал, сохранять реальные конкурентные преимущества.