«Анализ данных в бизнесе»

-
...

-

-

8):Таблица 8 - Распределение времени между отделами при реализации бизнес-процесса реализации оборудования корпоративным клиентамОперацияОДТООЛОЗ1 1 р.д.1а 2 1 р.д.3 2 р.д.4 5 1 р.д.6 4 часа6а 4 часа7 8 3 часа9 Итог:3,5 р.д.2 р.д3 часа4 часаТаким образом, на одну заявку от клиента уходит примерно 6,5 рабочих дней (в случае, если отсутствуют итерации, связанные с нежеланием клиента принимать решение на выбранном оборудовании, и необходимость ТО заново подготавливать решение для клиента). На практике получается, что реализация этого бизнес-процесса протекает примерно 10 рабочих дней, из которых порядка 50% времени проходит непосредственно при участии менеджера ОД, остальное время проходит под его контролем. Благодаря вверенным обязанностям, а также возможностям менеджера, процесс обработкизаявки клиента происходит так быстро. Также необходимо отметить, что соответствующие ресурсы, вверенные менеджеру эффективно используются в других проектах, т.к. занятость людей из ТО, ОЛ и ОЗ не слишком велика, поэтому их возможности качественно распределяются между разными проектами разных отделов и разных менеджеров.Первое отличие ОД и ОСИ заключается в том, что по сути ОД занимается продажей «черных коробок», а ОСИ занимается комплексными решениями в области телефонии, передачи данных, монтажа структурированных кабельных систем, видеонаблюдения, системами контроля и управления доступом, пожарными сигнализациями, т.е. тем, что обычно подразумевает под собой комплексные решения «под ключ». Сформируем схему взаимодействия ОСИ с клиентом (рис. 13), а также с другими отделами: 1258,910Отдел сист. интеграцииОтдел закупокКлиент11а12Технический отделОтдел сметчиков4367111415Отдел запуска проектовЮридическая служба139Рисунок 13. Схема взаимодействия ОСИ с клиентом и другими отделами1258,910Отдел сист. интеграцииОтдел закупокКлиент11а12Технический отделОтдел сметчиков4367111415Отдел запуска проектовЮридическая служба139Рисунок 13. Схема взаимодействия ОСИ с клиентом и другими отделамиТеперь определим действия менеджера проекта и вверенные ему ресурсы.1) Звонок.2) Клиент отправляет техническое задание на интересующее его решение. Это может быть решение в области телефонии, передачи данных, монтажа структурированных кабельных систем, видеонаблюдения, систем контроля и управления доступом, пожарными сигнализациями.3) Запрос в ТО от ОСИ на утверждении технического задания, выставленного клиентом.4)ТО формирует решение, основанное на конкретном оборудовании. В некоторых случаях в ТО необходимо привлечь проектировщиков для формирования проектной документации, а также согласовать договор о составлении проектной документации.5) Согласование решения с заказчиком. При необходимости повторение запроса в ТО для формирования нового решения, если предыдущее не удовлетворило заказчика. При благоприятном варианте – утверждение решения.6) Запрос в ОС для формирования коммерческого предложения для решения.7) Ответ ОС на запрос и предоставление готового коммерческого предложения для заказчика на интересующий его проект.8) Обсуждение с заказчиком готового коммерческого предложения, торги и при благоприятном исходе окончательное принятие решения по поводу предложения на задание заказчика.9) Взаимодействие юридических служб заказчика и интегратора для формирования договора. При необходимости может иметь несколько итераций, пока не будут учтены все формальности юридического плана, а также форма и порядок оплаты контракта.10) Подписание утвержденного договора.11) Выставление счета на обговоренную сумму в договоре.11а) Одновременно с выставлением первого счета запрос в ОЗ на закупку необходимого для работ оборудования.12) ОЗ закупает и поставляет оборудование на склад.13) Из ОЗП направляются монтажники для выполнения работ, оговоренных в договоре.14) Сдача объекта заказчику.15) Окончательная выплата обязательств заказчика перед исполнителем.16) Постановка клиента на техническое обслуживание (ТО).Таким образом, этот БП описывает последовательно все действия менеджера ОСИ, а также всех сотрудников компании при реализации комплексного проекта «под ключ».Теперь проанализируем бизнес-процесс реализации комплексных проектов корпоративным клиентам «под ключ». Для этого еще раз сформируем таблицу, в которой рассмотрим затраты времени менеджеров, инженеров и остальных сотрудников компании на те или иные действия. Опять же будем рассматривать вариант наиболее благоприятный для нас, т.е. тот случай, когда исключаются повторные итерации. Такие итерации возможны в случаях, когда работа идет с клиентом и зависит только от решения клиента, на быстроту которого менеджер повлиять практически не в силах, либо в тех случаях, когда появляется слишком «капризный» клиент, и приходится разрабатывать несколько вариантов решений.Итак, распределение временных ресурсов между отделами представлено в таблице 9:Таблица 9 - Распределение времени между отделами при реализации бизнес процесса ОСИОперацияОСИТООСЮСОЗОЗП1 1 р.д.2 1 р.д.3 10 р.д.4 5 2 р.д.6 2 р.д.7 8 2 р.д.9 3 р.д.10 2 р.д.11 4 часа11а 4 часа12 4 р.д.13 14 р.д.14 3 р.д.15 1 р.д.16 1 р.д.Итог:13,5 р.д.10 р.д.2 р.д3 р.д.4,5 р.д.14 р.д.Таким образом, на решение одной комплексной задачи уходит примерно 47 рабочих дней. В данном случае рассмотрен средний проект, а на практике время реализации сильно зависит от задания, которое дает клиент. В случае, если у запрос касается только одного из профильных направлений (СКС, телефония, СКУД, видео или пожаробезопасность), то полностью процесс занимает около 14-17 р.д. Это связанно с количеством занятых разнопрофильных специалистов на стадии формирования предложения. При реализации таких проектов огромная роль отводится менеджеру ОСИ, который является владельцем БП и на котором лежит ответственность контроля всех стадий БП, и зачастую от профессиональных качеств именно этого человека зависит скорость и положительный итог реализации проектов.Для минимизации затрат рабочего времени по результатам проведенного анализа бизнес-процессов с целью повышения их эффективности рассмотрим процесс обработки заказа, используя схемы информационных потоков, позволяющие просто и доступно показать потоки входов и выходов (рис. 14). Рисунок 14 Схема внешней среды процесса реализации оборудования корпоративным клиентамВ ситуации, когда от потенциального клиента могут поступить неоднородные заказы, процесс обработки заказов часто бывает слишком длительным (от недели до месяца с момента первого звонка клиента). В данном случае можно применить один из шести принципов ФСА, а именно: «Выполнение процесса клиентом». Решение заключается в том, чтобы вместо простого уменьшения времени обработки заказа осуществлять весь процесс в режиме реального времени. Компания может заработать больше денег, поскольку больший процент запросов заканчивается предоставлением услуг. Увеличиваются премии у сотрудников отдела сбыта: ведь теперь они тратят меньше времени на обработку заказов, которая уже стала неактуальной. Операторы получают премии за те сделки, которые они заключили (табл. 10). Таблица 10 - Показатели процесса реализации оборудования корпоративным клиентам до и после применения принципа «Выполнение процесса клиентом».Показатели процессаДо применения принципаПосле применения принципаЗатратыЗначительные (используется дорогостоящая база данных)Сокращение затрат(отказ от базы данных)ВремяДлительность обработки заказа – 1–4 неделиДлительность обработки заказа – 1 неделяКачествовыполненияПотери потенциальных клиентов за время ожидания обработки запросаБольший процент запросов заканчивается успешной продажейРезультативность процессаДоход меньше потенциально возможногоДоход увеличиваетсяЗнание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований – один из базовых принципов системы менеджмента качества (TQM) – становится излишним при применении данного принципа. На самом деле удовлетворение требований клиентов стало важным только потому, что общий поток работы был разделен на фрагменты, где отношения "поставщик-клиент" являются самым главным элементом. Теперь рассмотрим принцип «Обращение с поставщиками как с частью организации». Его можно считать развитием одного из основных элементов стратегии TQM – взаимовыгодных отношений с поставщиками. При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Рис. 15 показывает применение принципа для типичного процесса закупок, хотя его можно применить и к другим частям бизнеса, например логистике.Рисунок 15. Изменение роли поставщиков в процессе закупокДля данного процесса реализации оборудования корпоративным клиентам, можно предложить следующие функциональные изменения:функции отдела закупок и часть функций технического отдела (разработка спецификации на оборудование на основании ТЗ клиента) можно возложить на фирму-производителя оборудования (если клиент заказал оборудование конкретного производителя) или на стороннего поставщика оборудования (если в запросе указаны функционал, технологии и т.д., но не производитель). В первом случае производитель оборудования, как правило, может более квалифицированно подобрать возможные варианты оборудования для закупки и точнее сообщить сроки поставки. Во втором случае разумно задействовать лишь проверенных сторонних поставщиков, которые наилучшим образом могут установить потребности клиента и определить, какое именно оборудование ему требуется.Функции отдела логистики можно возложить на надежную транспортную компанию, с которой заключен договор и которая по запросу менеджера отдела дистрибуции самостоятельно рассчитает стоимость транспортных расходов и сроки поставки оборудования. Рассмотрим результаты применения данного принципа (табл. 11 и 12):Таблица 11 - Распределение времени до и после применения принципа «Обращение с поставщиками как с частью организации»ОперацияОДТООЛОЗОперацияОД 1 1 р.д.1 1 р.д.1а 1а 2 1 р.д.2 1 р.д.3 2 р.д.2984510795003 4 4 5 1 р.д.5 1 р.д.6 4 часа6 4 часа6а 4 часа6а 7 7 8 3 часа8 9 9 Итог:3,5 р.д.2 р.д3 часа4 часаИтог:3,5 р.д.Если до нализа на обработку одной заявки от клиента уходило примерно 6,5 рабочих дней, то после применения принципа – около 3,5 рабочих дней. Высвобождение в данном процессе сотрудников технического отдела позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах утверждения ТЗ и формирования решений для отдела системной интеграции. Таким образом, сокращается первоначальное, достаточно продолжительное время (10 рабочих дней) выполнения этих этапов процесса реализации комплексных проектов корпоративным клиентам «под ключ».Устраняется процесс обработки ТЗ клиента и выяснения дополнительных вопросов, поскольку этим занимается сторонний поставщик (производитель) оборудования. Также устраняются процессы по поиску поставщиков и перевозчика.Следует рассмотреть целесообразность сохранения в компании отделов закупок и логистики. Требуется разработать политику сокращения числа рабочих мест, возможно, трудоустройство сотрудников в других отделах.