мотивация карьеры как инструмент повышения конкурентоспособности работника

Заключение

Таким образом, на основании теоретической части исследваония можно констатировать, что мотивация труда – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Основными методами мотивации следует считать: материальные методы, основанные на материальном вознаграждении и оплаты труда; нематериальные методы как факторы социальной среды предприятия.
Теоретическими основами комплексного подхода к формированию высокомотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации признаны положения:
о двойственном характ ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации карьеры. 5
1.1. Карьера как предмет мотивации 5
1.2. Конкурентоспособность работника: понятие, сущность, содержание, связь с карьерой. 9
1.3. Мотивация карьеры как процесс, как структура, методы стимулирования карьеры. 11
Глава 2. Организационно-экономический анализ системы мотивации карьеры ООО «КОРТРОС» 15
2.1. Анализ трудового потенциала ООО «КОРТРОС» 15
2.2. Анализ мотивации карьеры 20
2.3. Стимулирование карьеры 22
Глава 3. Основные направления усовершенствования системы мотивации ООО «КОРТРОС» 24
3.1. Положение о совершенствовании системы мотивации 26
3.2. План разработки и внедрения положения. 27
3.3. Расчет социально-экономической эффективности. 32
Заключение 36
Список литературы 40

Введение

Актуальность темы обусловлена, тем, что многие исследователи отмечают, что с начала ХХI века существенно изменилось отношение к служебной карьере. Это касается позиций как работника, так и организаций. Карьера остается одним из наиболее значимых мотивов трудовой деятельности. Вместе с тем предпочтения в отношении карьеры существенным образом изменились.
Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности.
Должностная (служебная) карьера предполагает изменение преимущественно должностного статуса работника. Это движение в рамках формальной структуры компании.
В современном понимании карьера имеет как внешнюю сторону (прохождение определенных ступеней продвижения), так и внутреннюю, п сихологическую.
Типы служебной карьеры не разделяются на «плохие» и «хорошие». Каждый из них имеет преимущества и ограничения, риски. Тип карьеры должен соответствовать карьерным целям, интересам, способностям и склонностям человека, а также быть реализуем в конкретных условиях. Помимо типов служебной карьеры различают виды карьерного процесса.
Актуальность также подтверждает и степень разработанности темы так модно ответить таких авторов как: Генкин Б.М., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Карташов С.А., Киселева, Маренков Н.Л. Алимарина Е.А., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. и другие.
Цель исследования: выявить направления совершенствования мотивации карьеры как инструмент повышения конкурентоспособности работника ООО «КОРТРОС»
Задачи исследования:
Рассмотреть карьеру как предмет мотивации
Раскрыть конкурентоспособность работника: понятие, сущность, содержание, связь с карьерой.
Рассмотреть мотивацию карьеры как процесс, как структура, методы стимулирования карьеры.
Провести анализ трудового потенциала ООО «КОРТРОС».
Провести анализ мотивации карьеры ООО «КОРТРОС».
Провести анализ стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС».
Разработать основные направления усовершенствования системы мотивации на предприятии
Предмет исследования: мотивация карьеры
Объект исследования: ООО «КОРТРОС»
В качестве методов использовались методы кадрового анализа, опрос.
Структура работы состоит из трех глав: в первой главе обобщены теоретические основы, во второй проведен эмпирический анализ на материалах ООО, в третье главе проработаны положения по совершенствованию.

Таблица 2.4
Показатели социальной эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС» 14
Показатели
Показатели
2013
2014
2015
Показатели, характеризующие качество персонала:
структура персонала по категориям (производственный/ непроизводственный)
7/2
7/2
7/2
доля административного персонала к общей численности работников, %
30
30
30
число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника,
0,9
0,9
0,9
возрастная структура персонала, средний возраст, лет
29-44
35-50
35-50
образовательная структура персонала, сред-спец/ВО
8/5
8/5
7/6
половая структура персонала, жен/муж., %
74/26
74/26
74/26
коэффициент текучести персонала
51,7
46,2
58,4
коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период)
0,8
0,8
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
динамика годового бюджета кадровой службы, тыс.руб/год
80
192
212
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников г, %
7,7
7,7
7,7
расходы кадровой службы на одного сотрудника, т.руб/месяц
4,8
6,6
7
время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней
42
36
30
объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р.
4,1
5,1
7,4
процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих
51,7
46,2
61,3
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале)
6,1
9
10,6
доля уволенных по инициативе работников (собственному желанию)
все
все
все
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале)
≤ 8
10,7
13,4
оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале)
6,4
8,1
11,2
расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента, тыс.. руб
78
70
62
своевременность и полнота решения поставленных целей в кадровым планам, %
≤ 40
≤ 40
≥ 50
По анализу показателей мы видим, что процент продуктивности труда персонала прямо зависим от его мотивации в ООО «КОРТРОС». Далее было проанализирован анализ уровня эффективности системы мотивации ООО «КОРТРОС».
2.2. Анализ мотивации карьеры
Внутриорганизационная служебная карьера в ООО «КОРТРОС» по направленности подразделяется на следующие виды:
а) вертикальная – предполагающая продвижение на более высокие ступени структурной иерархии;
б) горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности без повышения формального статуса либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей жесткого формального статуса в организации (например, роль руководителя временной творческой группы), а также расширение или усложнение задач;
в) ступенчатая – последовательная смена этапов вертикального и горизонтального передвижения;
г) диагональная – одновременное продвижение в вертикальном и горизонтальном направлениях;
д) центростремительная – движение к «ядру» организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений, продвижение в рамках неформальной структуры госслужбы (приглашение госслужащего на встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, важные поручения руководства).
Система мотивации карьеры в ООО «КОРТРОС» осуществляет следующие задачи:
1) развитие сотрудников, необходимых для достижения поставленных целей организации;
2) обучение персонала с целью использования его навыков и умений в деятельности предприятия ООО «КОРТРОС»;
3) оценку участия каждого работника в достижении поставленных задач;
4) вознаграждения за труд, затрат энергии, интеллекта, которые несет персонал;
5) обеспечивает условия конкурентоспособности и долгосрочного развития ООО «КОРТРОС» на основе регулирования отношений между работодателем и персоналом.
Реализованная в ООО «КОРТРОС» система элементов управления мотивационной организационной средой выполняет следующие функции:
1. Повышение конкурентоспособность и имидж предприятия на рынке труда.
2. Стимулирование результативность труда коллектива.
3. Стимулирование социальное развитие.
4. Повышение качество человеческого капитала.
5. Компенсационную, так как не связана прямо с результатами труда, но обусловленные трудовой деятельностью.
Оснований системы мотивации ООО «КОРТРОС» являет вознаграждение за труд.
2.3. Стимулирование карьеры
Оценивая деятельность в сфере стимулирования карьеры в ООО «КОРТРОС» можно констатировать, что он сложился под влиянием следующих групп факторов:
1. Группа внешних факторов: трудовое законодательство, законодательство о социальной защите, налоговое законодательство, положение на рынке труда города.
2. Группа внутренних факторов: стиль управления, кадровая ситуация, стратегия предприятия, финансовые потенциал, ожидание персонала.
По времени осуществления служебную карьеру можно подразделить на нормальную, медленную, скоростную и десантную. Рассмотрим более подробно:
Нормальная служебная карьера сотрудников ООО «КОРТРОС» – это постепенное продвижение госслужащего по мере постепенно накапливающегося профессионального опыта. Время пребывания на каждой должностной (служебной) позиции: 3-5 лет.
Медленная служебная карьера сотрудников ООО «КОРТРОС» характеризуется продолжительным пребыванием на одной позиции: примерно в 1,5-2 раза дольше, чем при нормальной карьере.
Скоростная служебная карьера сотрудников ООО «КОРТРОС» характеризуется стремительным, но все же последовательным перемещением (пребывание на одной позиции в 2-3 раза меньше, чем при нормальной карьере).
Десантная служебная карьера сотрудников ООО «КОРТРОС» представляет собой преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей.
Стимулирование карьеры сотрудников ООО «КОРТРОС» строится исходя из следующих типов карьерного процесса:
тип «трамплин» – длительный подъем по служебной лестнице сотрудников ООО «КОРТРОС»и резкий «скачок» вниз при выходе на пенсию;
тип «лестница» – каждую ступеньку служебной лестницы сотрудник ООО «КОРТРОС» занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Повышение сотрудника ООО «КОРТРОС»в должности происходит после повышения квалификации. Наивысшей ступеньки служебной карьеры достигнет в период своего максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация. После занятия высшей должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее ответственной и напряженной работы.
тип «змея» – постоянное горизонтальное перемещение сотрудников ООО «КОРТРОС».
тип «перепутье» – предполагает периодическое прохождение сотрудниками ООО «КОРТРОС» комплексной оценки (и это кроме периодической аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности.
Стимулирование идет как материальными методами, так и нематериальными.
Основу материального стимулирования составляет оклад. Вознаграждение за труд коллективу ООО «КОРТРОС» состоит из двух составляющих: материального вознаграждения за труд сотрудников в форме оплаты труда и материального мотивирования форме премии. Форма оплаты труда смешанная: базовый оклад и процентная часть от сделок. Базовый оклад напрямую зависит от ступени карьерной лестницы. Система премирования основывается на процентах выполнения плана и текущих финансовых возможностях предприятия.
Ситуация в сфере материального стимулирования неоднозначна, так наблюдается общий рост средней заработной платы и опережающий рост производительности труда. Но рост производительности во многом обусловлен внешними факторами: рост цен на услуги ООО «КОРТРОС» при тех же трудозатратах персонала. При этом доля премиальных выплат снизилась, что характеризует материальный системе мотивации с отрицательной стороны, так как свидетельствует об «уравнивании» персонала.
В сфере нематериального стимулирования руководство ООО «КОРТРОС» заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих работников и их семей. Предприятие предоставляет работникам пакет социальных льгот и гарантий состав которых зависть от должности.
Для оценки системы нематериальной стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС» был проведен опрос группы сотрудников ООО «КОРТРОС» согласно анкеты Т.Н. Лобановой «Анкета корпоративных интересов»15 . Цель исследования – оценка интересов сотрудников ООО «КОРТРОС», как основного фактора формирования высокомотивированной среды.
В исследованиях приняли участие топ - менеджеры, мидл - менеджеры, специалисты ООО «КОРТРОС». В качестве интересов респондентов были выделены: экономические интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; профессиональные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; карьерные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; групповые интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; корпоративные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; территориальные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; общегражданские интересы сотрудников ООО «КОРТРОС».
Оценка данных интересов по группам респондентов приведена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Многофакторная модель оценки зависимости стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС» от интересов основных групп сотрудников
Тип
Личные
Профессиональные
Карьерные
Групповые
Корпоративные
Территориальные
Общегражданские
Топ - менеджеры
3
2
5
4
1
6
7
Мидл - менеджеры
1
3
2
4
5
6
7
Сотрудники
1
2
4
3
5
6
7
Ранговая шкала: 1-наиболее значим, 7-наименее значим.
По результатам ответов можно констатировать, что для основной массы сотрудников ООО «КОРТРОС» важны такие интересы как стимул их деятельности как: личные, профессиональные, карьерные, групповые, корпоративные. Причем следует отметить, что такое расположение интересов в порядке убывания значимости характерно для рядовых сотрудников, в то время как для топ-менеджмета наблюдается обратное ранжирование значимости интересов.
При этом следует отметить, что доминирующие интересы разных групп работников ООО «КОРТРОС» находятся в относительной гармонии, особенно это видно по результат мидл- менеджеров и сотрудников.
Глава 3. Основные направления усовершенствования системы мотивации ООО «КОРТРОС»
3.1. Положение о совершенствовании системы мотивации

Теоретическими основами комплексного подхода к усовершенствования системы мотивации ООО «КОРТРОС» являются положения:
о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование;
о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами;
о необходимости обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения со­трудника в их реальности;
об обязательности участия сотрудников в постановке кон­кретных, высоких, но достижимых целей;
об обязательной обратной связи по результатам работы;
о справедливости внешних вознаграждений.
Таким образом, можно констатировать, что формирование высокомотивирующей организационной среды ООО «КОРТРОС» - очень разносто­ронний процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и всю работу по их моти­вации.
Проблемы приведены в таблице 3.1
Таблица 3.1
Целевые и процессные проблемы системы мотивации и стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС»
Тип технологий мотивации
Наличие и формулировка проблемы
Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала
Функциональная подсистема мотивации персонала
Управление составом системы
Находится на достаточно высоком уровне
Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам
Управление структурой системы
Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам
Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников
Институциональное управление
Не учет реалий существующей организационной культуры
Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру
Управление предпочтениями и интересами элементов системы
Фактически не реализовано
Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента
Информационное управление
Находится на достаточном уровне
Фактически не реализовано
Процессное управление системой
Непоследовательная реализация управления
Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита»
Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении карьеров в компании.
3.2. План разработки и внедрения положения.
По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:
Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС». Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу.
Таким образом, организационная структура службы управления персоналом будет выглядеть как показано на рисунке 9.
Рис. 3.2. Новая организационная структура службы управления персоналом ООО «КОРТРОС»
Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру.
Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «КОРТРОС», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и поведения в рамках организационной культуры.
Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.
В качестве рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО «КОРТРОС» предлагается расширить применения метода управления по компетенциям. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:
Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.
Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.
Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации:
Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС»
Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса».
Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников.
Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.
Для совершенствования эффективной системы вознаграждения предлагаются следующие методические рекомендации:
1. Совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем дохода;
2. Заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т.д.;
3. Должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;
4. Необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;
5. Необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками, развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;
6. Одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе. 16
Сложившуюся ситуацию в части премирования можно изменить путем создания системы оплаты труда, систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника.
При успешном внедрении системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
вознаграждение сотрудников напрямую связано с достижением бизнес целей компании;
эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе, в финансовых показателях.
Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя строительно-монтажной бригады ООО «КОРТРОС» представлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения KPI, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.
Таблица 3.1
Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» по результатам деятельности
№
Цель
KPI
вес, %
План по СМР
Факт по СМР
Результа-тивность
- Ri
1
Выполнить план по качеству строительно-монтажных работ (СМР)
Снижение потерь от брака
40
500 тыс.руб
210 тыс.руб
16,8%
2
Выполнить план производства СМР
Объем производства
20
3440 тыс.руб
3500 тыс.руб
20,3%
3
Увеличить качества СМР
Темп сокращение брака по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года
20
1,3