стандарты и модели управления проектами (на выбор) 1-н. стандарт и 1-на модель.

Заключение

Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути (МКП, или CPM – Critical Path Method).
В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of ...

Содержание

Введение 3
Глава 1 Теоретические основы управления проектами 5
1.1 Особенности управления проектами 5
1.2 Особенности моделей управления проектами 9
Глава 2 Особенности моделей и стандартов управления проектами 13
2.1 Особенности стандарта PMBoK управления проектами 13
2.2 Особенности четырехфакторной модели управления проектом 14
Глава 3 Особенности проекта четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Технологии Герметизации» 16
3.1 Характеристика компании ЗАО «Технологии Герметизации» 16
3.2 Проект четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Технологии Герметизации» 17
Заключение 22
Список литературы 23
ПРИЛОЖЕНИЕ 25
Приложение 1 26

Введение

Актуальность. Изучение основных положений методологии управления проектами дает представление об особенностях и специфике управления такими проектами, которые выполняются в своей стране для фирмы резидента или проектов, которые выполняются в зарубежных странах для своей страны. Во всех этих случаях у проектных менеджеров возникают проблемы, из-за разных культур участников проекта, разного языка, традиций страны, в которой выполняется проект, ее законодательства и т.п. В зависимости от того, как проектный менеджер подходит к этим проблемам и решает их, определяется успех или неудача проекта.
На современном этапе управления проектами (УП) во всем мире стало признанной методикой проектно-ориентированной деятельности наиболее успешных фирм.
Применение методов управления проектами н е только разрешает достичь результатов необходимого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск проектов, повышает надежность реализации проектов. Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях рыночной экономики, так как по своей сути касается экономических методов управления, в которых стоимостные факторы в конечном счету сыграют решающую роль.
Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.
Эти вопросы являются ключевыми для эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.
Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем управления проектами внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль ,А.Румянецев, И.Должанський, и другие.
Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.
Целью курсовой работы является - анализ стандарта и модели управления проектами.
Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:
- изучить теоретические основы управления проектами;
- исследовать стандарт и модель управления проектами;
- рассмотреть проект четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Технологии Герметизации»
Объектом исследования является менеджмент проектов
Предметом исследования являются особенности стандартов и моделей управления проектами.
Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического менеджмента.
В работе использованы методы исследований: статистических группировок, экспертных оценок, системного, экономико-статистического и причинно-следственного анализа, графические и другие методы.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996 9.
Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.
PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний 10.
PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001
ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов.
В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами.
Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.
Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
Prince 2 . Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. С 1996 г. PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.
Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based). Акцент делается на взаимоотношениях Заказчика, Поставщика и Пользователя, хотя Управление Соглашениями в рамках PRINCE не рассматривается.
По PRINCE Проект - это временное предприятие, созданное с целью поставки одного или более коммерческого продукта согласно представленному Бизнес-Кейсу 11.
Каждый процесс определяется: входными и выходными данными; специфическими целями; предпринимаемыми действиями.
Проект PRINCE2 состоит из восьми основных процессов верхнего уровня: Directing a project (DP); Planning (PL); Старт проекта - Starting up a project (SU); Initiating a project (IP); Controlling a stage (CS); Managing product delivery (MP); Managing stage boundaries (SB); Сlosing a project (CP).
Основными особенностями PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.
Материалы по PRINCE (на английском) - на сайте Prince2.com от Key Skills. Официальный сайт PRINCE2 - ogc.gov.uk.
 OPM 3. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3).
OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.
OPM3 содержит три взаимосвязанных элемента: элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
 Р2М. Р2М - японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде.
Р2М (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами в рамках организации.
Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.
Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.
Глава 2 Особенности моделей и стандартов управления проектами
2.1 Особенности стандарта PMBoK управления проектами
В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г. 12.
В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками).
Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.
Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.
Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996.
Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.
PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены. Добавлены 7 процессов. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов 13.
PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001.
2.2 Особенности четырехфакторной модели управления проектом
Очень распространенна сегодня четырехфакторная модель управления проектом, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий 14.
Данная модель — это набор методов и правил расчета показателей, которые уточняются и корректируются в зависимости от вида деятельности и структуры компании. Обязательным условием успешного применения четырехфакторной модели управления проектом на основе временной ценности денег (далее — модель 4FM-TVM) является наличие четко выделенных бизнес-процессов основного производства компании.
Предполагается, что основной бизнес-процесс проекта включает четыре этапа (фактора) реализации, а именно:
- финансирование,
- ресурсы,
- производство,
- сбыт.
Одновременно с основным бизнес-процессом выполняются вспомогательные, которые отличаются как разными периодами циклов, так и степенью влияния и взаимодействия на основной бизнес-процесс и друг на друга. Конечные и промежуточные результаты выполнения вспомогательных процессов могут являться входными и дополнительными данными этапов основного бизнес-процесса и наоборот. Диагностику изменения ценности проекта можно проводить в любой момент времени.
На практике модель 4FM-TVM является эффективным инструментом менеджмента, позволяющим в конкретных цифрах ответить на вопросы: кто (какое подразделение), на каком этапе и насколько в процессе выполнения проекта внес отклонения, послужившие причиной изменения конечного результата проекта? Чем обернется принятие того или иного управленческого решения? То есть проект становится абсолютно прозрачен, измеряем и предсказуем для менеджеров.
Глава 3 Особенности проекта четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Технологии Герметизации»
3.1 Характеристика компании ЗАО «Технологии Герметизации»
ЗАО «Технологии Герметизации» специализируется на проектировании, производстве,   поставке и ремонте механических уплотнений.
Концепция деятельности компании заключается в возрождении и развитии отечественной индустрии механических уплотнений.
Вся производимая предприятием продукция базируется на конструктивных разработках лидера Российского рынка в области уплотнительной техники ЗАО НПО  «УНИХИМТЕК» и маркируется товарным знаком «Графлекс».
В процессе проектно-конструкторских работ задействованы конструкторские бюро ЗАО «Технологии герметизации», ЗАО «Унихимтек-Графлекс» и Институт новых углеродных материалов и технологий (ИНУМиТ).
Проектирование механических уплотнений «Графлекс-М» осуществляется на основе опыта ведущих мировых производителей в области герметизации промышленного оборудования, что позволяет избежать неэффективных направлений развития.
Объединение передового мирового опыта в области проектирования механических уплотнений и интеллектуальных ресурсов компаний входящих в холдинг «Унихимтек» позволило создать новое поколение конкурентоспособных механических уплотнений адаптированных к конструктивным особенностям российского и зарубежного оборудования.
Производство механических уплотнений марки "Графлекс-М" осуществляется в специализированных цехах, укомплектованных современным механообрабатывающим оборудованием, контрольно измерительными приборами и испытательными стендами.
Компания изготавливает механические уплотнения как из комплектов, так и с локализацией производства до 90%.
Производимые ЗАО «Технологии Герметизации» механических уплотнений следующие:
- Для неагрессивных сред (водяные, коммунальные, пищевые, погружные и прочие насосы, перекачивающие воду и другие слабоагрессивные жидкости (масла, нефтепродукты)). Например, однопружинные уплотнения с кольцами круглого сечения, с диафрагмой и сильфонного типа.
- Для агрессивных сред (химические насосы, перекачивающие кислоты, щелочи, растворы солей, пары и газы химической и нефтехимической отраслей
- Для сред с большим содержанием твердых примесей, транспортируемых грунтовыми, химическими, осушительными, скважинными, фекальными насосами, насосами для бумажной промышленности.
- Специальные уплотнения, в том числе для высокого давления, высокой и низкой температуры среды, для высокой скорости скольжения и уплотнения разъемного типа.
 
3.2 Проект четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Технологии Герметизации»
Рассмотрим на примере, как применяется модель 4FM-TVM в первом уровне диагностики и анализа проекта в компании ЗАО «Технологии Герметизации». Предположим, компания приняла решение о реализации проекта по выпуску продукции с финансовыми параметрами 15 :
плановый срок выпуска продукции — 10 кварталов,
плановая стоимость реализации проекта — 1 140 млн руб.,
себестоимость единицы продукции — 60 000 руб.,
стоимость реализации продукции — 70 000 руб.,
общее количество продукции за плановый срок — 19 000 шт.,
годовая ставка дисконтирования — 6%.
Технологический процесс производства предусматривает финансирование в начальном периоде, изготовление продукции — в последующем периоде. В результате расчетов величина NPV составляет 89,499 млн руб..
Проводя во втором периоде диагностику проекта, отмечаем увеличение финансового результата ∆PV2∆PVn=PVon - PVn на 71 млн руб. (с 16,9 млн до 87,9 млн). С одной стороны, повышение финансового результата — это хорошо и, как правило, никто не разбирается, почему это произошло, готовясь получить хорошие премиальные.
Согласно методике раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение финансового результата — следствие уменьшения финансирования проекта на 30% от запланированной суммы (то есть фактора «Финансирование» PVFIN 2) cо 101,5 млн до 30,4 млн руб. Проводя диагностику далее, получаем, что отклонение фактора «Финансирование» второго периода влияет на фактор «Производство» третьего периода, что приводит к снижению последнего PVPRO3 на 78,2 млн руб. (со 111,7 млн до 33,5 млн).
Соответственно, суммарное значение ∆PV3 составит -62,2 млн руб. против запланированных 16 млн руб. Недостающая часть финансирования, по условию, может быть выделена в десятом и одиннадцатом периоде равными частями, что приведет к уменьшению финансового результата десятого периода на 22,3 млн руб. (с 74,3 млн до 52 млн), а также дополнительному формированию финансового результата 11-го периода (3,5 млн руб.) и 12-го (23,1 млн руб.).
В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
изменения произошли по причине отклонений, допущенных подразделениями, отвечающими за выполнение нормативных значений фактора «Финансирование»;
NPV проекта уменьшилась 2,8 млн руб. (с 89,5 млн до 86,7 млн);
срок реализации увеличился на два периода.
По снижению финансовых показателей компании в пятом периоде выявляем уменьшение финансового результата ∆PV5 проекта на 19,9 млн руб. (с 14,2 млн до -5,7 млн). Раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что уменьшение произошло из-за снижения объема производства на 20% от запланированного, то есть фактора «Производство» c 99,4 млн до 79,5 млн руб. Выпуск недостающего объема продукции возможен в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение ∆ PV11 на 7 млн руб. (с 3,5 млн до 10,5 млн) и ∆PV12 на 6,6 млн руб. (с 23,1 млн до 29,7 млн). В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнение производственного процесса фактора «Производство»;