Значение коммуникативной компетентности проектного менеджера

Заключение
В каждой организации происходят постоянно процессы, которые постепенно создают определенное количество новых решений, приводящих к принятию новых, уже качественных решений. Последние создают необходимость реализации новых траекторий развития предприятия и его подсистем. Такие подсистемы, формирующие и двигающие совместно все предприятие, наталкиваются на определенные противоречия, связанные с принятием качественно новых решений развития. Каждой подсистемой (или двумя — смежными) руководят топ-менеджеры, то есть имеющие свою определенную роль (власть), за которую отвечают персонально. С другой стороны эти менеджеры — люди, имеющие свои внутренние предпочтения в использовании определенных стилей руководства.
Современный менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меня ...

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы особенностей менеджмента и деятельности менеджера 5
Глава 2. Анализ коммуникативной компетентности проектного менеджера 13
2.1 Структура коммуникативной компетентности менеджера 13
2.2 Коммуникация как ключевая компетенция проектного менеджера 18
Заключение 26
Список литературы 28

Введение
Актуальность исследования. Масштабность социально-экономических задач, стоящих перед современным обществом, ситуация динамического развития рынка труда, стремительного изменения и преобразования ориентиров деятельности организаций, их «организационной конституции» как общественно значимой миссии, создание новых сложных организационно-экономических систем и основанных на них структур управления резко повышает актуальность проблемы профессиональной компетентности человека.
Исключительная сложность и многогранность данной проблематики, её важность для практики вызвали к жизни множество исследовательских работ, посвященных этой теме (А.Кох, Е.С.Кузьмин, Л А. Петровская, Н.В Кузьмина, Ю М Жуков, П В Растянников, Е А Яблокова, А.П Ситников, А.А Деркач, Л.И Елшина, Р.Л. Кричевский, Л И Б ерестова, С Ю. Степанов, О А Полищук, И Н. Семенов, А С. Гусева, А К Маркова, А А Бодалев и др ) Вместе с тем новые общественные и профессиональные задачи влекут за собой расширение представлений о профессиональной компетентности.
Современный эффективный менеджмент исходит из представления о человеке и группе людей (команде) как основном ресурсе организации, который и обеспечивает единственно значимые её конкурентные преимущества. Суть изменений, актуализированной временем управленческой культуры, диктует новые требования, предъявляемые организациями к менеджерам.
Объектом исследования является коммуникативная компетентность проектного менеджера.
Предметом исследования выступает значение коммуникативной компетентности проектного менеджера.
Цель курсовой работы заключается в выявлении значения коммуникативной компетентности проектного менеджера.
Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

1. Анализ теоретических основ особенностей менеджмента и деятельности менеджера;
2. Анализ коммуникативной компетентности проектного менеджера.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

• дыхание;
• водные процедуры;
• закаливание;
• борьба с шумом;
• тренированность нервной системы;
• умение расслабляться;
• отказ от вредных привычек;
• режимы труда и отдыха.
6. Эмоционально-волевой потенциал:
• воля;
• трудолюбие;
• упорство в работе;
• целеустремленность;
• решительность;
• напористость;
• умение мотивировать;
• оптимизм и жизнерадостность;
• увлечение работой;
• преданность работе и коллективу;
• семейное благополучие;
• уверенность в самом себе.
7. Самоконтроль личной жизнедеятельности:
• знание функций самоконтроля;
• контроль процессов;
• контроль времен;
• контроль результатов;
• самоконтроль дня;
• умение создавать и контролировать собственный имидж.
Современный менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации.
1.3 Особенности деловых переговоров в практике менеджера
В теории управления общение рассматривается, прежде всего, как предпосылка принятия решений и как способ существования и функционирования социальных систем, потому что именно она обеспечивает связь между людьми, накопление и передачу социального опыта, его обогащение, разделение труда и обмен его продуктами, организацию совместной деятельности, трансляцию культуры.
Управленческое общение – «средство достижения устойчивого взаимодействия, модификации поведения работников (социальных групп), как элемент процессов передачи информации, системы каналов связи, обеспечивающие обмен информацией и опосредующие ее содержание в процессе подготовки и исполнения управленческих решений, а также как источник искажений, помех и шумов, возникающих в процессе передачи информации и др».9
Социологическими исследованиями установлено, что в среднем 70–90 % всего своего времени руководители затрачивают на коммуникации, на межличностные контакты. В ходе передачи информации по коммуникационным каналам происходит обмен идеями, знаниями, опытом в устном или письменном виде не только между сотрудниками организации, но и внешним окружением. В процессе коммуникации руководители получают информацию, необходимую для принятия решений и доведения их до сотрудников. Поэтому управленческое общение является основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.
Деловое общение носит формальный характер и играет важную роль в исполнении служебных заданий и взаимодействия сотрудников в производственных процессах. От его результатов во многом зависит эффективность (результативность) деятельности предприятий и организаций 10.
Занимаясь той или другой профессиональной деятельностью, мы, в первую очередь, общаемся на деловом уровне. Деловое общение должно служить способом организации и оптимизации того или другого вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой и т д. Любое общее дело предусматривает общение и взаимосвязь участников как необходимое средство обеспечения его эффективности.
В деловом общении предметом общения является дело (дело). Производственное взаимодействие может и не быть по своей сути общениям, если другой субъект выступает в качестве объекта. Например, при жестко авторитарном стиле управления отношения руководителя к подчиненному выступает в основном как отношение субъекта к объекту. В этом случае формой отношений является дисциплина – принцип суровой регуляции иерархического сосуществования управляющего и подчиненного. Понятно, что последний лишен свободы действий, а право принимать решение предоставлено управляющему субъекту, и потому связь между ними асимметрична, монологическая, а не диалогическая 11.
Основное задание делового общения – производительное сотрудничество.
Прагматичный Дж. Рокфеллер, хорошо понимая значение общения для профессиональной деятельности, говорил: "Умение общаться с людьми такой же товар за деньги, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за любой другой товар в этом мире". Но что означает умение общаться? Это значит понимать в людях и на основе этого строить свои взаимоотношения с ними, используя знание психологии общения, поскольку в процессе контакта люди воспринимают друг друга, взаимодействуют, обмениваются информацией 12:
Разновидностью делового ролевого общения является управленческое общение, то есть общения между собеседниками, которые занимают социальные позиции сотрудничества или относительной зависимости, выходя из социальных ролей, какие они выполняют. Оно направленно на оптимизацию процесса управления и решения проблем совместимой деятельности в организации.
Основные функции управленческого общения:
Выдача распорядительной информации (приказы, указания).
Получение обратной (контрольной) информации о движении и результатах распорядительной информации.
Выдача оценочной информации по результатам выполнения задания.
К формам делового общения относятся: деловой разговор, деловая беседа, деловые переговоры, деловые совещания, пресс, – конференции, презентации и так далее .
Обычная форма переговоров заключается в том, что участники с каждой стороны сначала заявляют свои позиции в отношении предмета переговоров, а затем вступают в спор, делая какие-то уступки для достижения согласия 13.
Практика показывает, что спор по поводу позиций чаще всего приводит к неумным соглашениям, а дружелюбие и эффективность при этом недостигаются.
Как отмечают Фишер Г. и Юре В. 14, когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы просветляете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя связываете с ней. Чем больше вы пытаетесь убедить собеседника в невозможности изменить свою позицию, тем тяжелее вам это сделать. Ваше “я” отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в “спасении лица”, что делает невозможным достижение какого-лмбо соглашения, которое бы примирило интересы сторон.
Позиционный торг не эффективен и забирает много времени. Он создает возможности для использования разных изворотов, которые задерживают принятие решения.
Позиционный спор превращается в соревнование воли. Каждый участник заявляет на что он пойдет, а на что нет. Задача совместимой выработки решения превращается в битву, в которой каждая сторона с помощью одной только силы воли принуждает вторую изменить свою позицию. Поскольку одна сторона признает, что она сломана непреклонной волей вторую сторону и ее законные интересы не учтены, у нее часто появляются гнев и обида, растет напряжение в отношениях между сторонами, а иногда происходит и их разрыв.
Многие люди признают, что позиционный торг стоит очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются избежать этого, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того, чтобы рассматривать вторую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как дружественную. Вместо того, чтобы сделать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость достичь согласия. Стратегия такого подхода к переговорам заключается в том, чтобы делать предложения и идти на уступки, доверять второй стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежания конфликтов 15.
В приведенной схеме проиллюстрированы два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомившись с этими вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жесткой линии.
Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. Но практика показывает, что любые переговоры, в которых участники проникаются в основном отношениями, часто приводят к нечетким соглашениям.
Необходимо также подчеркнуть, что когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, то это делает вас уязвимыми для сторонника жесткой линии поведения, который требует уступок и угрожает. В результате переговоры заканчиваются, как правило, в его пользу.
Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговороы вы можете переменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касаются сути дела, на другом оно сосредоточивается (обычно подспудно) на процедуре решения вопросов в сущности.
Во время обсуждения на первом уровне язык может идти об условиях аренды или о сумме соглашения. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход или применяя какой-то другой метод.
Переговоры второго уровня являются игрой в игру. Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, – это не только предложение относительно аренды, цены и т.п.; она также помогает создать схему правил игры, какую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, которые изменяют игру.
Именно это обстоятельство дало возможность разработать в рамках Гарвардского проекта [18] 16- метод переговоров альтернативный позиционному. Этот метод получил название "принципиальные переговоры" или "переговоры в сущности”. Возводится он к четырем основным пунктам. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и допускает определенные рекомендации.
1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
2. Интересы. Сосредоточитесь на интересах, а не на позициях.
3. Варианты. Прежде чем решить, что делать, выберите круг возможностей.
4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
Рекомендация первого пункта учитывает тот факт, что люди имеют сильные эмоции и разное восприятие. Это приводит к трудностям в общении. Преимущество той или другой позиции ухудшает дело, потому что люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому прежде, чем начать работать над сутью проблемы, необходимо отделить “проблему людей” и разбираться с ней отдельно. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом 17
Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые возникают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров сосредоточивается на удовлетворении их скрытых интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Поэтому достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое бы отвечало потребностям участников переговоров и было эффективным для них.
Третий пункт касается трудностей, которые возникают при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника суживают поле вашего зрения. Когда много чего поставлено на карту, способность к творческому подходу ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственное правильное решение.
Вы можете устранить эти препятствия, которые усложняют переговоры, продлив время, предназначенное для обсуждения широкого круга возможных решений, которые бы учитывали общие интересы и творчески примиряли интересы, которые не совпадают.
Участники переговоров должны понимать, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что значительно лучше, когда соглашение отражает какие-то справедливые нормы (цены, законы, мнения экспертов и так далее), а не зависит от голой воли каждой из сторон. Обсуждая критерии, а не желания, относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда рекомендация к четвертому базисному пункту: настаивайте на использовании объективных критериев 18.
Глава 2 Анализ переговорной деятельности ЗАО "Центр структурных расчетов"
2.1 Общая информация об организации ЗАО "Центр структурных расчетов"
ЗАО «Центр структурных расчетов» - современная, динамично развивающаяся компания, занимающаяся проектированием, производством, поставкой, строительством, сдачей «под ключ» быстровозводимых зданий и сооружений из металлоконструкций и модульного -контейнерного типа.
Основная деятельность:
Проектирование, строительство и обслуживание объектов.
Компания предоставляет услуги в области строительства, которые охватывают весь спектр вопросов по всему комплексу строительных услуг: от сбора исходно-разрешительной и тендерной документации, проектирования, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ до сдачи объектов «под ключ».
В компании работают квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в проектных и строительно-монтажных организациях, связанных с капитальным строительством.
Применяя передовые технологии, современные высококачественные материалы, компания обеспечивает качественно и в срок строительство, обустройство и ввод в эксплуатацию объектов любой сложности и различного назначения. Среди клиентов такие ведомства как Министерство обороны Российской Федерации, Федеральная служба безопасности (пограничная служба) Российской Федерации, Федеральная таможенная служба Российской Федерации. Также клиентами являются различные компании и частные лица.
Реализованные проекты
Наиболее крупными проектами были:
строительство и ввод в эксплуатацию 20 международных автомобильных пунктов пропуска для Федеральной таможенной службы Российской Федерации на Государственной границе Российской Федерации с Республикой Казахстан;
поставка монтаж, сборка и ввод в эксплуатацию офисных жилых комплексов для ОАО «Нижнекамский НПЗ» (ОАО «Татнефть»);
строительство и ввод в эксплуатацию учебных корпусов для 76 дивизии ВДВ на территории Псковкой области;
объекты инфраструктуры военного госпиталя в г. Душанбе (Республика Таджикистан);
проектирование и строительство объектов таможенной инфраструктуры ОАО «Особая экономическая зона «Алабуга» на территории Республики Татарстан
проектирование и строительство рабочего городка для НВАЭС-2 на территории Воронежской области.
Задачи и направления
Основная задача компании на сегодняшний день – это стремление занять лидирующие позиции на рынке строительства, а качество и добросовестное выполнение всех взятых на себя обязательств – основные конкурентные преимущества компании.
Разработка, производство и монтаж быстровозводимых модульных конструкций.
ЗАО «ЦСР» занимается производством и поставками универсальных конструкций административного и жилого назначения. Компания имеет собственный завод в г. Ковров Владимирской обл. по производству быстровозводимых модульных блок-контейнеров. Вся выпускаемая продукция компании соответствуют европейским стандартам, имеет санитарно - эпидемиологические заключения и сертификаты пожарной безопасности.
Заказчикам предлагаются евро-модули различных типов и размеров, европейского и отечественного производства. Модуль системы ЦСР – это современный, сборно-разборный (технология «Транспак»), высокотехнологичный блок-контейнер, произведенный в России по Европейским технологиям, адаптированный к Российским условиям. В основе Модуля высокопрочный металлический каркас габарита морского контейнера (6055мм х 2435мм х 2591мм), стены – «Сэндвич» панели различной толщины (в зависимости региона использования), двери – металл, окна – ПВХ.
2.2 Исследование переговорной компетенции м енеджера организации ЗАО "Центр структурных расчетов"
1. Формулировка задачи, выявление и описание проблемы, постановка цели решения.
В компании «Оазис» необходимо принять решение о развитии комплексов обслуживания автомобилей меньшей или большей площади
Глобальная цель организации - охват Приморского края услугами по обслуживанию автомобилей.
Существующая концепция предполагает постановку задач конкретным исполнителям (подразделениям) по реализации глобальной цели. Каждое подразделение должно выполнять задачи по достижению цели согласно своих функций.
Необходимо использовать такие источники при принятии управленческого решения в процессе переговоров с ЗАО "Центр структурных расчетов" как выполнителя работ по конструированию основных зданий:
- информацию про окружающую местность и концентрацию на ней потенциальных клиентов;
- маркетинговое исследования возможно расширения рынка сбыта услуг.
- исследование возможностей и рынка сбыта конкурентов.
В нашей ситуации очень удобно применить метод дерева решений, который используется для выявлений возможных вариантов решений и проверок их на функциональную полноту. Сначала возможные варианты решений записываются в произвольном порядке, затем в этом наборе находится какая-то система, т.е. варианты решений, упорядочиваются по группам. Важно, чтобы был выбран один признак упорядочивания. Если это не достигается, то данный метод не может быть применен.
Фиксация фактов:
- неопределенность в выборе объема новых площадей для обслуживания автомобилей;
- жесткая конкуренция с компаниями, работающими на рынке.
Группировка фактов по функциональным областям управления
- неопределенность в выборе объема новых площадей для обслуживания автомобилей: факт относится к функциональной области «производство». Также данный факт связан с функциональными областями:
-финансы; недостаток площадей означает снижение количества клиентов и потерю прибыли;
-маркетинг; недостаток площадей приводит к невозможности предоставлять большего количества услуг.
-конкуренция с компаниями: факт относится к функциональным областям «маркетинг» и «финансы», так как это может привести к потерям объемов работ и потере прибыли.
2. Выбор критериев решения: охват большего количества клиентов, увеличение прибыли, охват большего сектора рынка, расширение площадей предприятия, создание конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами, расширение количества предоставляемых услуг.
3. Разделение выбранных критериев решения:
Обязательные - увеличение клиентов и увеличение прибыли,
Желательные - охват большего сектора рынка, расширение площадей предприятия, создание конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами, расширение количества предоставляемых услуг.
4. Разработка всех возможных вариантов решения, их сравнение, оценка по существующим критериям и разделение альтернативных вариантов решения на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».
У менеджера имеются девять возможных варианта расширения бизнеса (открытие торговых точек по продаже запчастей) – строительство станции техобслуживания (в районе Снеговой, в районе Надежденской и в районе Седанки), аренда площадей (в районе Снеговой, в районе Надежденской и в районе Седанки), ничего не делать, снизить цены на услуги, заключить договоры по сотрудничеству с конкурентами.
Таблица 1.1
Оценка вариантов решения
Альтернативные варианты решения
Риск
Оценка риска (в баллах)
Вероятность
Серьезность
1. Соответствующие критериям решения
1.1 Строительство станций в районе Снеговой
Высокая сметная себестоимость строительства
7
5
1.2 Строительство станций в районе Надежденской
Средняя сметная себестоимость строительства
5
5
Продолжение табл. 1.1
1.3 Строительство станций в районе Седанки
Малая сметная себестоимость строительства
4
5
2. Сомнительные ре­шения
2.1 Аренда станций в районе Снеговой
Значительная цена аренды и зависимость от внешних организаций
4
8
2.2 Аренда станций в районе Надежденской