Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала

Трудовая деятельность человека, помимо прочих характеристик, отличается непредсказуемостью.
Для того чтобы сделать работу каждого конкретного лица более надежной, было начато изучение такого понятия, как человеческий фактор.
Часто это понятие употребляют в негативном смысле, в случае, когда нельзя точно выявить причину ошибки в деятельности, обобщая разнообразные проявления человеческой природы.
Человеческий фактор в самом широком смысле можно определить как психологические особенности индивида, влияющие на результат его деятельности. По сути, это все характеристики, отличающие нас от машин. Они могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние на работу.
Один из них – мотивация персонала.
В рамках различных подходов в качестве источника активности (активизации деятельности) ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования 5
1.1.Понятие и сущность мотивации 5
1.2. Факторы формирования мотивационного комплекса 6
2. Система мотивации и стимулирования персонала на примере предприятия ПАО «Сбербанк» 10
2.1 Общая характеристика предприятия 10
2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк» 11
2.3 Совершенствование мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк» 19
Заключение 27
Список использованной литературы 31

Низкая эффективность деятельности предприятий на сегодняшний день является одним из основных препятствий на пути развития российского общества и экономики. Для решения данной проблемы следует принимать меры, среди которых – мотивирование и стимулирование персонала.
Актуальность темы исследования. Внедрение новой системы мотивации персонала позволит повысить эффективность деятельности специалистов, их ротации, профессионального развития персонала в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.
С целью привлечения на работу компетентных специалистов целесообразно расширить источники и методы мотивации.
Проблема мотивации и стимулирования персонала является базовой в любом разделе психологии. Являясь основой психологии личности, она определяет человеческую активность и детерминируе т особенности поведения и деятельности.
На данном этапе нам представляется более важным исследование взаимосвязи личных особенностей и мотивации и стимулирования персонала.
Объект курсовой работы: персонал ПАО «Сбербанк». Предмет курсовой работы: эффективность системы мотивации и стимулирования персонала на примере предприятия ПАО «Сбербанк».
Гипотезы:
1. Не всегда желания и мотивация человека отвечают общественным законам.
2. Есть вероятность, что человек сам может отказаться от достижения целей из-за неуверенности в себе. Другими словами, мотивация может либо совсем пропасть, либо очень сильно ослабнуть.
3. Есть вариант появления определенного дела, которое исключит какую-либо другую деятельность.
Цель: анализ системы мотиваций и стимулирования персонала организации и разработка предложения по ее совершенствованию
Задачи:
раскрыть понятие и сущность мотивации;
описать факторы формирования мотивационного комплекса
предложить методики повышения эффективность системы мотивации и стимулирования персонала на примере предприятия ПАО «Сбербанк».
Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме исследования.
Теоретическая значимость исследования заключается в анализе концепций мотивации, а также психологии мотивации.
Практическая значимость заключается в прикладном характере курсовой работы, то есть в возможности применения результатов анализа и предложений в практической деятельности организации.

-доплата за работу в праздники
32 400
27 340
Оплата учебных отпусков
22 090
Оплата очередных отпусков
267 850
Выплата пособий по временной нетрудоспособности
34 800
Надбавки, обусловленные районным регулированием труда в т.ч.:
-начисления по районному коэффициенту за отработанное время
-за работу в праздничные дни
-за работу сверхурочно
-за работу в ночное время
2 281 240
19 140
22 680
58 030
Премиальные выплаты
3 698 085
Итого:
9 601 835
Расходы на оплату труда составляют:
(2.1).
Они ниже рекомендованного уровня (35-45 %), превышение которого грозит финансовым крахом, и даже имеются некоторые резервы (3-10 %) для увеличения расходов на фонд оплаты труда.
Мотивация персонала в предприятия «Сбербанк» не ограничивается лишьденежными выплатами. Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых праздников или вечеринок. Используется и более официальная церемония вручения наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются почетные грамоты и ценные подарки, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис предприятия.
В ПАО «Сбербанк» применяются следующие виды нематериальной мотивации (таблица 2.2).
Таблица 2.2 ‑ Работники, получившие моральное поощрение (чел.)
Вид морального поощрения
2014
2015
Абсолютное изменение
Продвижение по службе
2
3
+1
Словесное поздравление сотрудника с днем рождения с участием руководителя.
35
42
+7
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании
8
13
+4
Из таблицы видно, что в 2015 году численность работников, получивших моральное поощрение, увеличилась.
Успешно воздействовать на мотивацию работников нельзя только поощрительными мерами, полностью отказавшись от наказаний. За последние два года из фирмы за нарушение правил трудового распорядка не было уволено ни одного человека. К нарушителям применялись следующие меры дисциплинарного взыскания (таблица 2.3).
Таблица 2.3 ‑ Взыскания работникам ПАО «Сбербанк» (чел.)
Вид наказания
2013
2014
Замечание
17
25
Выговор
3
2
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в предприятия находят такие средства воздействия на нарушителей, которые не только предупредят нарушения в будущем, но и не нанесут удара по приверженности работников.
Руководство фирмы стремится обеспечить обратную связь с работниками, периодически изучая морально-психологический климат в коллективе. Так, было проведено комплексное изучение мотивации кассиров. Исследованием было охвачено 15 человек. Им предлагалось заполнить комплект материалов, образец которого приводится в приложении.
В ходе проведения исследования были получены следующие результаты. 62% опрошенных сотрудников отметили, что главными мотивирующими факторами для них являются обеспечение нормального уровня жизни, наличие средств к существованию, возможность профессионального и карьерного роста, безопасный труд и гарантия занятости. 57 % респондентов отметили важность психологической атмосферы в коллективе, признание коллег, хороших отношений с клиентами и руководителями. 75 % кассиров не устраивал размер заработной платы. Они считали, что оплата труда не соответствует высоким требованиям и задачам. 29% не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем, столько же – отсутствием возможности карьерного роста.
Средняя оценка трудовой активности составляет 83 %. Для ее повышения в предприятия «Сбербанк» сотрудники назвали такие факторы:
1) соответствие зарплаты должности и статусу сотрудника в предприятия – 62%;
2) дополнительное целенаправленное обучение – 37 % .
Каждый из опрошенных сотрудников имел собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу:
обеспечить постоянными объемами работ;
в предприятия в целом: слаженная, согласованная работа всех отделов; формирование команды; техническая оснащенность.
По результатам исследования в предприятия были сделаны следующие выводы. Всем респондентам нравится ощущать свою значимость и причастность к предприятия. Каждый из них стремится к успеху в достижении целей, которые он сам перед собой ставит или в формировании которых участвует. Сотрудники считают, что работают хорошо и вправе рассчитывать на должное признание и поощрение – как материальное, так и моральное. Они остро реагируют на то, если их старания и результаты труда приводят только к тому, что им дают еще больший объем работы, и это никак не стимулируется материально. Из-за этого их инициативность снижается. Сотрудники, с одной стороны, понимают, что если их подразделение не выполнило планы, то они не вправе ожидать поощрения, но с другой стороны, на практике случается, что их зарплата оказывается порой меньше.
Исследование выявило необходимость пересмотра оплаты труда, но так и не была создана прозрачная и понятная для всех сотрудников программа мотивации и стимулирования персонала и стимулирования роста производительности труда.
2.3 Совершенствование мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк»
В стратегических планах предприятия «Сбербанк» – разработка бонусной системы премирования для сотрудников.
При разработке данной системы премирования следует определиться с видом премий.
Система расчета бонусов аналогична действующей в предприятия премиальной системе.
Расходы на оплату труда в ПАО «Сбербанк» несколько ниже, чем пороговые значения в 35-40 % от прибыли, поэтому у предприятия имеются резервы на увеличение фонда оплаты труда. Именно за счет этих резервов и предполагается модернизация системы премирования – введение бонусов для сотрудников.
Соотношение базовой заработной платы и премиально-переменной части представляется достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника (при действующей системе премирования премия может составлять 100 % оклада, при этом уравниваются и рядовые работники, и руководители).
Другой вариант - размер стимулирующих выплат сотрудникам может устанавливать непосредственный руководитель путем оценки производительности и качества работы (табл. 2.4).
Таблица 2.4 ‑ Показатели для начисления стимулирующих выплат
Производительность
Качество
Выдающиеся результаты
Превосходит большинство ожиданий
Удовлетворяет ожидания
Удовлетворяет большинство ожиданий
Частично удовлетворяет ожидания
Редко удовлетворяет ожидания
1. Постоянно высокая производительность более 100%
до 40%
до 30%
до 20%
до 10%
0%
0%
2. Производительность работы всегда удовлетворяет ожидания (90-100%)
до 30%
до 20%
до 10%
до 5%
0%
0%
Документы, являющиеся основанием для начисления стимулирующих выплат сотрудникам:
1) табель учета отработанного времени;
2) оценка качества труда и производительности за отчетный период;
3) справка о типе указаний на нарушение (замечания);
4) приказы, распоряжения;
Обобщив имеющиеся данные, отдел управления персоналом производит расчет стимулирующих выплат сотрудникам, готовит приказ по предприятию на начисление стимулирующих выплат сотрудникам.
После определения суммы, направляемой на поощрение, исчисляется отработанный фонд заработной платы каждого сотрудника предприятия за год, в который не включаются следующие начисления:
1) оплата по больничному листу;
2) оплата очередного отпуска и компенсационные выплаты за неиспользованный отпуск;
3) оплата по среднему заработку за исполнение государственных обязанностей (в том числе донорских дней);
4) доплаты за руководство проектами;
5) премии за рационализаторские предложения;
6) материальная помощь.
Для предприятия задача привлечения высококвалифицированных работников в настоящий момент решаема в основном за счет дополнительного материального стимулирования и расширения состава и структуры предлагаемого социального пакета.
Первые три вида льгот уже применяются в предприятия ПАО «Сбербанк».
Учитывая размеры анализируемой фирмы, ее доходы и функционирование в условиях экономического кризиса, представляется возможным введение еще не более двух-трех дополнительных социальных льгот: медицинское и пенсионное страхование сотрудников.
Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Как правило, во всех случаях сотрудники прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям, обеспечивающим качественное амбулаторное и стационарное обслуживание. Медицинское страхование повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.
Развитие систем нематериального стимулирования связано с тем, что в ходе опросов, большинство сотрудников высказали удовлетворенность текущей системой оплаты труда, уровнем оплаты труда и системой материального стимулирования. Но примерно каждый четвертый сотрудник выразил желание в качестве основного нематериального поощрения ежегодное повышение квалификации, каждый пятый более интенсивное продвижение по карьерной лестнице.
Таким образом, одним из основных рычагов нематериального регулирования в организации можно назвать - стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.
Среди предложений по повышению эффективности систем оплаты и мотивации и стимулирования персонала наиболее затратоемким является изменение и увеличение состава и структуры социального пакета предприятия, в результате которого увеличение общей суммы затрат вырастет в плановом периоде по сравнению с отчетным практически в 3,5 раза. Общими результатами от внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала будут:
рост производительности труда;
Увеличение объемов деятельности;
Повышение качества продукции;
Обеспечение соответствие темпов роста заработной платы результатам деятельности.
Количественное изменение основных показателей деятельности предприятия представлено в табл. 2.5.
Таблица 2.5 – Планируемое изменение показателей деятельности предприятия после внедрения мероприятий (приложение)
Показатель
Абсолютное изменение
Относительное изменение, %
1. Затраты на качество, тыс. руб.
- 3054
- 63,57
в т.ч. расходы на исправление брака
- 1524
- 50
стоимость окончательного брака
- 1530
- 83,88
2. Расходы на соц. пакет, тыс. руб.
+ 6305,1
+ 175
3. Численность работников, чел.
+ 4
+ 3,28
4. ФОТ (за счет численности), тыс. руб.
+ 827,44
+3,27
5. Производительность труда, тыс. руб./чел.
+25,54
+ 2,37
6. Валовая продукция по себестоимости,
+ 8754,87
+ 11,51
в т.ч. за счет увеличения производительности труда
+ 1066,12
+1,4
за счет увеличения численности
+ 7688,75
+ 10,10
7. Выручка от реализации, тыс. руб.
+ 10654,1
+ 11,51
в т.ч. за счет увеличения производительности труда от мероприятий
+ 1392,86
+1,4
за счет увеличения численности за счет мероприятий
+ 9261,24
+ 10,10
Таким образом, в результате проведения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования роста производительности труда на предприятии произойдет изменение как величины средств на оплату труда, так и основных показателей деятельности.
По данным таблицы имеется положительная тенденция роста всех основных показателей деятельности предприятия, что связано, в первую очередь, с увеличением деловой активности предприятия. Так, выручка от реализации увеличится на 26% с учетом плановых цифр предприятия, общая производительность труда работников на 16%, производительность труда на 18%. Средняя заработная плата вырастет на 7,2 тыс. руб.
Таблица 2.6 ‑ Основные плановые показатели деятельности предприятия
Показатель
Предыдущий год
Базисный год
Плановый год с учетом мероприятий
Отклонение планового года от базисного года
Абсолютное
Относительное, %
Среднегодовая зарплата 1 сотрудника, тыс. руб.
191,24
159,42
166,62
+7,20