Формирование репутации компании как функция организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За результатами курсовой работы на тему «Формирование репутации компании как функция организационной культуры», что выполненная за материалами ГК «Продимекс» целесообразно сделать такие выводы:
1. Группа компаний «Продимекс-Холдинг» - крупнейший производитель сахара в стране с 15 заводами образована в 1992 году как торговая компания, импортирующая сахар.
2. ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров.
3. На основании проведенного исследования выявлены проблемы, которые не позволяют сформировать средний у ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ГК «ПРОДИМЕКС-ХОЛДИНГ» 5
1.1. Характеристика деятельности предприятия 5
1.2. Анализ кадрового состава предприятия 9
1.3. Анализ организационной культуры предприятия 18
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ РЕПУТАЦИИ КОМПАНИИ КАК ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 24
2.1. Оценка репутации ГК «Продимекс» 24
2.2. Основные направления по улучшению репутации как функции организационной культуры ГК «Продимекс» 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент современных российских предприятий характеризуется проявлением все большего интереса к организационной культуре как инструмента управления, который может обеспечить появление преимуществ, необходимых для успешной конкуренции предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Высокая организационная культура помогает предприятию двумя способами. Во-первых, она определяет поведение рабочих. Они знают, что от них ожидают и как действовать в ситуации, которая сложилась. Во-вторых, дает рабочим ощущения цели, стратегии ее достижения, философии и побуждает их хорошо относиться к своему предприятию. Они знают, чего их предприятие желает достичь и как они в этом должны ему помочь.
Разработке теоретических и методических основ формирования организационной культуры посвященные труды, к ак западных исследователей, так и отечественных. Таких как Шейн Е., Кеннеди А, Льюиса Р. Д., Усачевой В. В. Однако, вопрос формирования репутации компании как функции организационной культуры нуждается в уточнении.
Целью курсовой работы является раскрытие особенностей формирования репутации компании как функции организационной культуры.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задания:
- характеризировать деятельность предприятия;
- проанализировать кадровый состав предприятия;
- оценить организационную культуру предприятия;
- рассмотреть формирование репутации компании как функции организационной культуры.
Объектом курсовой работы выступает явление организационной культуры как основы успешного функционирования организации.
Предметом являются особенности влияния организационной культуры на формирование репутации ГК «Продимекс-Холдинг».
Методологические основы исследования составили современные подходы управленческой психологии относительно формирования организационной культуры и теории разработки сильной культуры для успешного функционирования предприятия.
Основу исследования составило сочетание научных подходов и принципов, которые дали возможность комплексно и всесторонне исследовать проблему формирования организационной культуры и ее влияние на формирование репутации предприятий.
Теоретическое значение исследования обеспечивается анализом процесса формирования организационной культуры и определением ее влияния на формирование репутации предприятия.
Информационной базой работы выступают теоретические и научно-практические работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов отрасли управления персонала, менеджмента, организационной культуры, а также статьи из периодических изданий.

6950
49,6
6580
46,7
95,5
94,7
Полное высшее образование (III-IV образовательный уровень, магистр)
1450
10,5
1350
9,6
1456
10,3
100,4
107,9
Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления
-
94,4
-
92,1
-
91,8
-
-
Всего
13756
100,0
14002
100,0
14105
100,0
102,5
100,7
Основная масса персонала предприятия в 2013 году имеют базовое высшее образование – 46,7%. Часть работников с полным высшим образованием составила 10,5% в 2011 году и 10,3% в 2013 году. Поскольку снизилась часть работников с полным и базовым высшим образованием, отсюда можно говорить, что персонал компании не остается работать на ней.
Оценим качественный уровень персонала (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня персонала ГК «Продимекс» состоянием на 1 января 2014 года
Должность
Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень работника, который занимает эту должность
Председатель совета
Высшая техническая
Генеральный директор
Высшая экономическая
Финансовый директор
Высшая экономическая
Исполнительный вице-президент, руководитель департамента корпоративного финансирования
Высшая экономическая
Руководитель с/х департамента
Высшая экономическая
Главный бухгалтер
Высшая экономическая
Главный специалист с охраны труда и экологии
Высшая техническая
Юрист
Высшая юридическая
Следовательно, ключевой управленческий персонал весь имеет высшее образование.
Таблица 1.7
Характеристика и динамика структуры персонала ГК «Продимекс» по стажу работы за 2011-2013 гг.
Стаж работы
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Отклонение удельного веса в % в 2013 г. от
количество, чел.
удельный вес %
количество, чел.
удельный вес %
количество, чел.
удельный вес %
2011 г.
2012 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Менее 1 года
3522
25,60
3690
26,35
3780
26,80
1,20
0,45
1-3 года
4560
33,15
4800
34,28
4985
35,34
2,19
1,06
3-5 годы
3260
23,70
3300
23,57
3100
21,98
-1,72
-1,59
Продолжение таблицы 1.7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
5-10 лет
2058
14,96
1811
12,93
1935
13,72
-1,24
0,78
10-20 лет
356
2,59
401
2,86
305
2,16
-0,43
-0,70
Свыше 20 лет
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Вместе
13756
100,00
14002
100,00
14105
100,00
х
х
Как свидетельствуют данные таблицы 1.7, в течение 2011-2013 гг. на ГК «Продимекс» работают в основном работники со стажем работы до 5 лет, это говорит о высокой текучести работников.
Анализ движения персонала организации рассчитаем с помощью показателей приведенных в таблице 1.8 и 1.9.
Таблица 1.8
Характеристика показателей движения персонала ГК «Продимекс» за 2011-2013 гг.
Показатели
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Отклонение (+,-) 2013 г. от
количество, чел.
количество, чел.
количество, чел.
2011 г.
2012 г.
Средняя численность работников, чел.
13756
14002
14105
349
103
из них:
- женщины
6590
6600
6544
-46
-56
Освобожденные работники, чел
3522
3690
3780
258
90
Из них:
- по собственному желанию
3360
3580
3688
328
108
- сокращение штата
120
137
450
330
313
- за нарушение дисциплины
-
-
-
-
-
В связи с изменением организации производства в группе компаний иногда происходит сокращение работников. Основная масса работников – уволены за собственным желанием.
Рассчитаем показатели, которые характеризуют движение персонала в организации (табл. 1.9).
Движение персонала в организации - это составляющая общего движения трудовых ресурсов в обществе. Этот процесс содержит демографическое движение (выход на пенсию, призыв в армию), социальные перемещения (направление на учебу, переход в состояние служащих), движение, связанное с техническим прогрессом и изменениями структуры экономики, и текучесть кадров.
Таблица 1.9
Характеристика и динамика показателей текучести персонала ГК «Продимекс» и их динамика за 2011-2013 гг.
Показатели
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Отклонение (+,-)
2013 г. от
2011 г.
2012 г.
1. Средняя численность работников, чел.
13756
14002
14105
349
103
2. Принято работников, чел.
3522
3690
3780
258
90
3. Выбыло работников, чел.
3360
3580
3688
328
108
4. Коэффициент возобновления персонала %
25,60
26,35
26,80
1,20
0,45
5. Коэффициент выбытия персонала %
24,43
25,57
26,15
1,72
0,58
6. Коэффициент текучести кадров %
23,55
24,59
22,96
-0,60
-1,63
7. Коэффициент абсентеизма %
23,49
19,75
20,12
-3,38
0,37
8. Коэффициент внутренней мобильности %
0,07
0,05
0,11
0,03
0,06
Как свидетельствуют данные таблицы 1.9, в течение 2011-2013 гг. на ГК «Продимекс» очень большой коэффициент возобновления и выбытия персонала. Наивысший показатель возобновления и выбытия персонала в 2013 году.
Для ГК «Продимекс», одного из крупнейших агрохолдингов в России, объединяющего в себе большое количество предприятий, одной из важных задач является создание единой для всех подразделений политики в области управления персоналом.
Основной целью кадровой политики ГК является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во всех направлениях деятельности организации.
Основным содержанием кадровой политики являются:
- обеспечение предприятий Группы человеческими ресурсами в полном объеме;
- эффективное развитие и использование потенциала каждого сотрудника, необходимого для реализации выбранной стратегии Группы;
- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
С учетом того, что именно профессионализм персонала и удовлетворенность трудом лежат в основе процветания Группы, определены приоритетные направления в области кадровой политики:
- система мер в области кадрового планирования, предусматривающая анализ рабочих мест организации, прогнозирование перспективных потребностей в персонале;
- оценка имеющихся трудовых ресурсов, разработка мероприятий по развитию персонала, которое в современных условиях динамично развивающейся внешней среды становится одним из главных факторов достижения успехов ГК;
- формирование и развитие экономически справедливой, понятной системы мотивации персонала, корпоративной культуры Компании.
Таким образом, система управления кадрами направлена на создание условий работы, при которых ГК «Продимекс» являлась бы «предпочтительным работодателем» на рынке труда.
Итак, ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров. Что является для этого причиной рассмотрим в следующем подпункте.
1.3. Анализ организационной культуры предприятия
Организационная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Организационная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
Существует два подхода диагностики организационной культуры на предприятии: качественный и количественный. Нами будет проведена комплексная диагностика организационной структуры ГК «Продимекс».
Для этого было проведено анкетирование персонала на основании вопросника изучения уровня организационной культуры, разработанного ключевыми российскими психологами, результаты анкетирования сведено в таблицу. Каждому из работников соответствующих ланок была предложена анкета с 29 утверждениями, и необходимо было оценить каждое из утверждений по 10- ты бальной шкале. Для анкетирования было взято по одному сотруднику из Группы предприятий и профессионального уровня.
На основании результатов расчета анкетирования рассчитано общее количество балов по каждому работнику, а также для каждого уровня сотрудников. Результаты расчетов приведены в таблице 1.10.
Индекс организационной культуры определяется за общей суммой полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, менее всего - 0.
Показатели свидетельствуют о следующих уровнях организационной культуры: 261-290 - очень высокий, 175-260 - высокий, 115-174 - средний, ниже 115 - имеет тенденцию к деградации.
Таким образом, мы видим, что:
- уровень организационной культуры директора (топ-менеджера):
T = баллов – высокий уровень;
- уровень корпоративной культуры менеджеров среднего звена:
М = баллов - высокий уровень;
Таблица 1.10
Результаты опроса персонала ГК «Продимекс»
Профессиональный уровень сотрудников
Директора
Менеджеры среднего звена
Рядовые сотрудники
сотрудник
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
балов для каждого сотрудника
Tg
Mq
Ci
249
210
205
192
208
211
204
182
187
184
177
173
174
159
166
163
159
148
165
159
балов сотрудника каждого уровня
249
1230
2196
- уровень корпоративной культуры рядовых сотрудников:
= 2196/13 = 169 баллов - средний уровень.
Следовательно, рядовые сотрудники имеют средний уровень культуры, потому нужно разработать мероприятия ее повышения.
Рассчитаем средний балл по секциям (рис. 1.2):
Работа: 134,9 баллов;
Коммуникации: 140 баллов;
Управление: 128,8 баллов;
Мотивация и мораль: 107,6 баллов.
Рис. 1.2. Средний уровень организационной культуры по отдельным секциям
Определим общий уровень организационной культуры:
Окк = (С + М + Т) / = (249 + 205 + 169) / 3 = 207,7 баллов
Таким образом, уровень организационной культуры ГК «Продимекс»:
БМ = КС1 * Км1 * КТ1 = 0,86 * 0,71 * 0,58 = 0,35.
Таблица 1.11
Расчет коэффициентов организационной культуры ГК «Продимекс»
Коэффициенты организационной культуры
Расчет за формулой
Кт – коэффициент ОК топ-менеджеров
Кт = (Т / Бмах) = 249/290 = 0,86
Км – коэффициент ОК менеджеров среднего звена
Км = (М / Бмах) = 205/290 = 0,71
Кс – коэффициент ОК рядовых сотрудников
Кс = (С / Бмах) = 169/290 = 0,58
Итак, возможно сделать вывод, что в общем компания имеет средний уровень организационной культуры, по большей части это определяется средним уровнем культуры рядовых сотрудников. Это свидетельствует о том, что они не совсем удовлетворены своей работой в коллективе, потому организационная культура этого предприятия нуждается в соответствующих мерах относительно ее улучшения.
В предыдущем подразделе были рассчитаны коэффициенты текучести кадров. Коэффициент текучести кадров оказался выше естественного уровня текучести, которая составляет 3-5 %. Поэтому можно сделать вывод о необходимости принять соответствующие меры со стороны руководства. Также превышение указывает на то, что это может быть одной из причин снижения уровня корпоративной культуры.
Ввиду результатов предыдущего исследования нами предлагается внедрение таких основных мероприятий относительно повышения уровня организационной культуры сотрудников ГК «Продимекс»:
- разработка эффективной и справедливой системы компенсаций. Которая должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства. То есть было внедрение премий и доплат за сверхурочную работу, за предложения рядовых рабочих относительно усовершенствования производства и повышения качества продукции;
- разработка системы продвижения по службе, которая включает методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий ее реализации;
В контексте этого мероприятия должна быть разработана система, что включает ежемесячный контроль и подсчет за каждым рабочим его заслуг и производительности труда, также руководство должно улучшить условия труда персонала, - в частности усилить контроль за соблюдением техники безопасности на объектах, усовершенствовать информационную базу для работы;
- разработка системы стимулирования труда с позиции ее справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников коммерческого предприятия.
Сюда относится внедрение на предприятии индивидуального подхода к каждому работнику – обсуждение принадлежности работы то или другое задание, в результате чего руководитель во многих случаях распределял задание между рабочими за степенью максимально качественного и быстрого иго выполнения;
- разработка эффективной системы «культурного отбора» новых сотрудников.
Процесс отбора новых рабочих должен стать эффективнее за счет того, что кандидатов на должности руководителей необходимо начать тестировать более щепетильно, обращая внимание не только на профессиональные качества, а еще и личные, почему раньше не уделялось особенного внимания;
- внедрение неформальных периодических собраний сотрудников - таких как общее проведение свободного времени, и встраивание корпоративных вечеров на праздники.
На развитие организации имеет влияние группирование, а также направленность групповых норм и ценностей. Некоторый уровень групповой сплоченности способствует высшим групповым показателям, слишком сильная сплоченность в сочетании с несоответственно для развития организации направленностью ценностей и норм фактически снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности группы изменяться и приспосабливаться. Нечастые периодические собрания сотрудников способствуют более сплоченному, и как следствие - снижению уровня конфликтности и повышению межличностного доверия;
- необходимо создать «систему наставничества» для новичков с привлечением более опытных кадров;
- нанять грамотного специалиста по подбору персонала и специалиста, который специализируется на организации курсов относительно повышения квалификации кадров.
Глава 2. Формирование репутации компании как функция организационной культуры
2.1. Оценка репутации ГК «Продимекс»
Для успеха в коммерческой деятельности репутация предприятий имеет огромное значение. Она положена в основу формирования имиджа в потребительской и деловой среде. Нужно отметить, что имидж предприятия трудно поддается формализации и ему не всегда можно дать однозначную характеристику. Невзирая на это, понятие «имидж», «авторитет», «репутация» полностью реальные и на практике достаточно ощутимые, они содержат много факторов, в частности:
- то, как сотрудники торгового, обслуживающего и вспомогательного персонала отвечают на телефонные звонки;
- внешний вид предприятия и работников, которые контактируют с посетителями (потребителями, партнерами);
- дизайн внутренних помещений и порядок на прилегающих территориях;
- стиль, частота и содержания рекламных и информационных материалов, которые выходят от предприятия;
- мнение субъектов, авторитетных в потребительской и деловой среде, и тому подобное.
Эти и другие факторы отдельно и в комплексе, последовательно и в целом должны создавать и поддерживать для одних (потребителей) доброжелательный, для других (партнеров по бизнесу, инспекторов, которые проверяют) - солидный, а для третьих (конкурентов) - воинственный имидж предприятия.
Можно сказать, что ГК «Продимекс» не достаточно заботится о своем имидже, репутации. Предприятие имеет надлежащий внешний вид, квалифицированный персонал, актуальный дизайн внутренних помещений, порядок на прилегающих территориях, выпускает качественную продукцию. Наибольшее внимание в имидже фирмы обращается именно на качество продукции и его ассортимент. Относительно рекламы, то следовало бы ее расширить.
В структуре репутации ГК «Продимекс» можно выделить такие взаимосвязанные по форме и содержанию компоненты: внешний вид и стиль работы ее руководства; обустройство рабочих мест и режим работы ГК «Продимекс»; товарный вид продукции и реклама как носители имиджа; внешний вид, стиль поведения и деятельности персонала.
Позитивная репутация производственного предприятия:
1. Обеспечивает снижение рисков, связанных с исчезновением небольшого количества каналов продаж. А риски возникают лишь в том случае, если дилеры решают организовать свои производства с вытеснением производителя из данного рынка.
2. Фиксирует свое конкурентное технологическое преимущество на длинный период, потому что без серьезного позиционирования и продвижения о предприятии будут знать только единицы.
3. Осуществляет помощь при выходе на новые региональные и международные рынки.
Кроме того, для промышленных предприятий позитивная репутация:
- создает дополнительный поток денежных средств;
- облегчает привлечение новых клиентов, если предприятие всем знакомо (гарантированное качество);
- позволяет устанавливать премиум цены, а следовательно получать дополнительный доход;
- позволяет расширять ассортимент производственных товаров;
- создает конкурентное преимущество и является барьером для конкурентов.
Репутация ГК «Продимекс» состоит из таких блоков: имидже товара, репутация потребителей товара и внутренняя репутация предприятия.
1. Оценивание имиджа товара.
Для выявления имиджа товара ГК «Продимекс» предлагается оценить степень соответствия всех компонентов имиджа и выставить оценки:
«5» - если состояние данного параметру полностью отвечает позитивному имиджу;
«4» - если состояние данного параметра отвечает не полностью позитивному имиджу;
«3» - если состояние данного параметра слабо отвечает позитивному имиджу;
«2» - если состояние данного параметра вовсе не отвечает соответствующему позитивному имиджу.
Оценка имиджа товара предприятия определяется как среднее значение.
На основе полученного среднего значения могут быть сделаны следующие выводы о степени соответствия реального имиджа ГК «Продимекс» позитивному в соответствии со шкалой:
2 - 2,5 - вовсе не отвечает;
2,5 - 3,5 - слабо отвечает;
3,5 - 4,5 - отвечает не полностью;
4,5 - 5 - полностью отвечает.
Кроме, того по результатам опроса высшего руководства ГК «Продимекс» оценим «зеркальный» имидж предприятия - представление руководства о том, что думают о предприятии разные группы общества.
Оценка имиджа проводилась непосредственно анонимным опросом потребителей продукции ГК «Продимекс», деловых партнеров, сотрудников фирмы.
Полученные результаты представлены в таблице 2.1.
У потребителей продукции ГК «Продимекс» сложился такое мнение о продукции: не совсем отвечает позитивному из-за отсутствия информации на местном рынке о продукции фирмы.
Таблица 2.1
Оценка имиджа товара ГК «Продимекс»
Параметры имиджа
Оценка соответствия параметров позитивного имиджа
Мнение экспертов
Мнение генерального директора
Имидж предприятия у потребителей
3
3
Качество, дизайн, характеристика продукции
5
5
Известность торговой марки
4
4
Сервисные услуги
3
4
Система скидок
4
4
Цена на продукцию
4
5
Среднее значение
3,83
4,17
Продукция предприятия имеет спрос на внешнем рынке. Высокое качество продукции ГК «Продимекс» обусловлено также высоким качеством сырья, которое поставляется.
2. Оценивание имиджа потребителей товара
Потребители продукции ГК «Продимекс» преимущественно находятся в России. Это как большие торговые центры, так и небольшие розничные магазины. Поэтому можно оценить потребителей продукции компании на среднем уровне.